Разговор по понятиям

Если что-то может быть понято неправильно, оно будет понято неправильно.
закон Мерфи

«Общение» часто означает «я тебе сказал». А что ты при этом понял - это уже вопрос второй, и надо еще догадаться, что стоит его задать.

Есть такой анекдот. Человек говорит психиатру: «Я не понимаю, почему жена привела меня к вам!  Вся моя проблема заключается лишь в том, что я очень люблю хлопчатобумажные носки». Доктор отвечает: «Хм, тогда и я не понимаю, потому что я и сам люблю хлопчатобумажные носки». «Правда, доктор? – обрадовался пациент. - А вам они как больше нравятся: под кетчупом, под майонезом или под соусом?»

Мы стремимся достигнуть согласия как можно быстрее. Нам кажется, что процесс общения сам по себе так важен, что мы сворачиваем обсуждение и не считаем нужным выяснять подробности. Действительно, для поверхностных отношений достаточно кивать, улыбаться, соглашаться со всем, и вам будет хорошо вместе. Но как только помимо эмоций появляется еще и поле решаемых задач, неизбежно возникает вопрос о содержании, об информации. Информационное пространство начинает требовать к себе пристального внимания.

Вот, например, задам вам вопрос. У вас есть машина? Если вы мне ответили «Да, есть!» или «Нет, нету!», - это будет означать ответ, очень информационный для меня, но совершенно бесполезный или даже (о, ужас!) вредный для вас. Вы же не знаете, как я продолжу. Может, я скажу: «Все, у кого есть машины – мои враги, потому что я выступаю за близость к природе!». А может, я хочу куда-то доехать и напрошусь в попутчики. Или же я продаю запчасти и вижу в вас потенциального клиента. В зависимости от того, зачем человек спрашивает, и нужно отвечать. У вашего собеседника есть кусок информации, которого нет у вас. Поэтому нет ничего плохого в том, чтобы ответить вопросом на вопрос. Всегда не вредно прозондировать почву. Помните, в фильме «В джазе только девушки» Джо спрашивает у своей подруги: «Что ты делаешь сегодня вечером?» «Я буду дома!» - кокетливо отвечает она, рассчитывая на то, что он придет к ней в гости. «Ах, ты будешь дома, значит, машина тебе весь вечер не будет нужна, и мы сможем ее взять?» - отвечает довольный Джо.

Не надо с первых же слов делать вид, что мы понимаем, о чем идет речь. Информация – штука очень хитрая. Допустим, вам говорят: «Мы предлагаем хорошую работу за хорошую зарплату, если вы будете делать ее качественно и в срок. Вы согласны?» Конечно, вы согласились! Всего только «качественно» и «в срок», и зарплата «хорошая». А потом выясняется, что качеством будет считаться не то, сколько вы сделали, а то, что о вас сказал ваш начальник. Что «хорошая» зарплата – это по сравнению с зарплатой пенсионеров, которые работают рядом с вами неполный день, а «в срок» – это значит, что вы должны были сделать ее еще вчера. Но вы уже ответили «да!», потому что мысленно достроили общую картину по матрицам, которые есть у каждого в голове и которые мы накладываем на полученную информацию. И при слове «работа в офисе»  вам представляется что-то конкретное. А «работа в офисе» может означать, что вам придется ходить по офисам и предлагать ножи или полотенца. Но придраться будет не к чему. В офисе? В офисе!

Откуда взялись драконы

Чтобы уметь обращаться с информацией, надо в первую очередь допустить, что мы можем оказаться во власти своих представлений, имеющих мало общего с реальностью.

Даже одну и ту же книгу каждый читает по-разному, как и одну и ту же историю разные люди могут пересказать совсем по-другому. В результате, история о том, как один шумерский великан совершил героический подвиг, трансформируется в то, как солдат пошел на войну и победил там двух драконов. Есть довольно много психо-лигвистических исследований по поводу информации. Например,  о трансформациях первичной информации в процессе ее передачи. Информация имеет свойство искажаться, обобщаться (чтобы сделать ее более компактной), и упускаться. Что это значит?

Искажение информации – эдакий своего рода неумышленный «испорченный телефон». Каждый достраивает лишь малую толику из своей картины мира. Например, в нашей сказке совершенно непонятно, откуда взялись драконы, но они  появились! Классический пример искажения информации при передаче – фрагмент из фильма «Ирония судьбы»: «Кто из нас летит в Ленинград? - Летит Лукашин, потому что он женится, мы за это как раз и пили. – Но он сказал, что познакомился со своей невестой, когда она пришла к нему на прием! – Значит, она тогда была в Москве в командировке!».

Обобщение сбивает информацию в большой ком. Если вам три раза удалось спокойно проехать в нужное место, вы уже готовы утверждать, что в этом месте никогда не бывает пробок. Вы смело передаете эту информацию дальше, и очень удивитесь, когда услышите в ответ: «А, по-моему, там всегда пробки, вот я вчера три часа стоял, и на прошлой неделе тоже». Такие слова как «никогда», «всегда», «все» и т.д. – вечные спутники обобщения.

Упущение информации тоже постоянный гость в нашей речи. Руководитель частенько дает указание починенному, «упуская» массу подробностей. Например, курьеру поручается отвезти в издательство конверт. Сам руководитель знает, что нужного человека зовут Николай Иваныч, что он с ним договаривался, что его кабинет – не в самом издательстве, а за углом на отшибе, что охране обязательно надо сказать, что он идет в финансовый отдел, что в комнате номер 8 есть три отсека, и в двух из них по совпадению сидит по Николай Иванычу, но фамилия нужного – Баранов. Он все это знает, но очень детальные указания курьеру ему давать некогда. Поэтому он просто говорит: «Отвезешь конверт в издательство в комнату номер 8 Николай Иванычу. Понятно задание?» Куда ж проще, конечно, понятно! У курьера не возникает никаких вопросов. Но почему-то потом курьер так и не доезжает до Николая Иваныча! «Каких, однако, тупых курьеров присылает агентство!». Знакомо, не так ли? Знание особенностей передачи информации может сильно облегчить нашу жизнь.

Занудство полезно

«…В последнее время наши отношения стали несколько напряженными, поэтому нам надо немного увеличить дистанцию. Думаю, наш ежегодный кругосветный круиз мы проведем на большем расстоянии». – «В разных каютах, дорогая?» - «В разных океанах, дорогой». Самые сильные эмоции мы испытываем, когда наши карты реальности не совпадают с самой реальностью. Когда мы ждем одного, а получаем совсем другое. Существует такой закон: формула эмоций равняется факт минус ожидания по этому поводу. Если мы ждем, что должен явиться прекрасный принц на белом коне, а является обычный «парень с нашего двора» на сивом мерине, он вызывает у нас раздражение тем, что он не принц. Хотя если бы вместо него мы не ждали кого-то еще, мы бы, наверное, отнеслись к нему нормально: парень-то он, в сущности, неплохой.

На тренингах я обычно провожу такое упражнение. Сидят человек 15, и я им предлагаю: «Давайте проведем отпуск хорошо!» Все согласны. Но когда мы начинаем выяснять, оказывается, что у каждого свои представления о «хорошем» отпуске, причем диаметрально противоположные.  Для одного – лежать в гамаке с ящиком пива, для другого – покорение вершины Килиманджаро. Для третьего – «галопом по Европам»  осматривать достопримечательности. И если мы с самого начала эту информацию не выяснили, эти несходства представлений могут стать причиной негативных эмоций и ломания копий уже на месте проведения отпуска. Тот, кого вместо покорения Килиманджаро заставили лежать в гамаке, будет очень страдать.

Информация – это способ управления своим эмоциональным состоянием. Человек, вооруженный информацией, в эмоциональном смысле гораздо более защищен от всяких неожиданностей. А человек, который старается со всем соглашаться, потому что ему некогда вникнуть в подробности, рискует испытать разочарование.

Почему-то в нашей культуре отношение к сбору информации считается занудством. Человек, который много спрашивает, часто вызывает раздражение. Если кто-то начинает задавать вам слишком много вопросов, возникает ощущение, что он вам не доверяет. А на самом деле он просто заботится о своем собственном, и, что интересно, о вашем эмоциональном комфорте. Он таким образом создает себе нормальные ожидания, чтобы потом не расстраиваться.

Есть, конечно, другой способ обмануть эту формулу – это заведомо думать, что все будет очень плохо, а потом приятно удивиться, когда что-то хорошее все-таки случится. Но это уже крайности.

Подари мне то, не знаю что…

Почему мы говорим "свои люди" или не "свои"? Потому что человек, которого мы понимаем без вопросов, это очень близкий человек, которому не надо ничего объяснять. У Михаила Щербакова есть строчки: " А если что-то надо объяснять, то ничего не надо объяснять, но если все же стоит объяснять, то ничего не стоит объяснять". И именно в этом прелесть таких отношений: жене не надо спрашивать мужа, если они прожили вместе лет 10, что такое для него хорошо провести вечер. А ему не надо выяснять у нее, когда она просит «сделать недорогой хороший подарочек», что она понимает под «недорогой и хороший».

Но если все-таки женщина вам не настолько близка, это как раз одна из тех самых замечательных ловушек, в которые ловятся мужчины по всему миру.

Упаси вас бог пойматься на этот крючок, не задав никаких вопросов или не начав собирать информацию. Иначе это закончится так: «Ааа, как ты мог, как ты мог мне такие ужасные духи подарить! Столько денег потратил, а такую гадость мне подарил, я это носить не буду никогда!» Или: «Да кто же вообще ходит в этот ресторан?!» Да, задавать прямые вопросы – это почти нанести оскорбление, но это не значит, что нет способов получить информацию без вопросов. На самом деле, когда человек говорит: «Подари мне что-нибудь, я не знаю, что, иди туда, не знаю, куда», на самом деле человек внутри себя или очень хорошо знает, или хотя бы примерно на его карте мира есть очертания того, чего же он на самом деле хочет. Это такая игра «угадай-ка». Но вместо того, чтобы играть в эту «угадайку» вслепую, гораздо интереснее поиграть хотя бы в разведчика. Не спешите доставать информацию из собственных широких штанин. Попробуйте поискать ее снаружи – она обычно не сильно  замаскирована.

Что мешает вам провести «изыскания», когда вам обещают «хорошую работу в офисе»? Надо действовать, а не достраивать картинку в своем воображении! Попробуйте собрать ее по крупицам из реальной информации. Это не так-то просто. Есть вопросы, которые задавать не принято. Если вы зададите прямой вопрос своему начальнику: «Как понять, что я  работаю качественно?», чаще всего вы не получите ответа. Получите странный взгляд, рассуждения «не хуже, чем обычно» или же «вот, как Иванов работает». Очень редко у кого-то есть критерии и описания (если вы, конечно, не точите на станке детали или не шьете рубашки, где это можно пощупать и увидеть). Те, кто пытались создать системы стандартизации качества, задавались этим вопросом. Но все равно не все удается стандартизировать. Это просто по оборудованию, но очень сложно по взаимодействию с клиентом. Качественное ли это обслуживание клиента или нет? И в каждой компании будут свои критерии и требования. Как собрать эту головоломку и почему так важно ее собрать, если ты хочешь стать человеком этой компании?

Если человек действительно хочет выполнить условия, он честно начинает работать так, как он сам считает качественным и старается превзойти самого себя. Но вспомним студенческие годы. Что нужно было отвечать на экзамене: то, что нам самим казалось правильным, или то, что преподавал лектор? Именно поэтому многие люди, которые прекрасно работают, не получают повышения: потому что они работают по своим критериям, а не по критериям компании. Конечно, это может быть их жизненным принципом, но обычно они чувствуют себя недооцененными. А это просто информация им мстит за то, что они пренебрегают ею.

Это очень важно и для руководителей, когда дело касается делегирования полномочий. Вечные крики: «Вот только вас оставь! Вам ничего нельзя доверить! Как вы не можете понять, я же вам такую простую вещь сказал!» часто объясняются тем, что он внятно и четко не объяснил, чего он от них хочет. Очень показательным может стать такое упражнение: руководитель, имея на руках простой чертеж, должен добиться того, чтобы подчиненные его начертили. Особенность в том, что он дает указания из-за ширмы или по телефону. Обычно упражнение это сопровождается бурным весельем… Руководители бывают поражены – неужели это так сложно? А между тем один из законов Мэрфи гласит: «Если что-то может быть понятно неправильно, оно будет понято неправильно!» В армии в этом отношении проще. Там изначально не полагаются на понимание без слов, и подчиненный обязательно должен повторить приказ, сказать, что он понял.

И в этом смысле человек, которому можно доверять – это тот, которому можно не объяснять все детали. Тот, кто меня понимает, - это тот, кто свободно ориентируется внутри моей карты. Его представления о качестве, о психологическом процессе близки моим. Доверие строится на том, насколько человек информирован о моей карте, а я – о его.

Есть ситуации, когда можно и нужно задавать прямые вопросы.  В личном плане это, кстати, оказывает и психотерапевтический эффект. Ведь информация в непроработанном виде может нас грузить, и стоит задать несколько вопросов самому себе, чтобы все стало на свои места. Например, «Всегда люди ко мне плохо относятся!» «Никто мне никогда не помогает!» «Мне вечно не везет!» «Все начальники одинаковы!» Достаточно задать себе вопрос: «А кто конкретно? А был ли хоть один случай, когда это было иначе?» И окажется, что чаще всего недоброжелательных начальников или тотальные неудачи можно посчитать на пальцах одной руки. И страшное «всегда» тает на глазах.

Точно так же это помогает работать и с возражениями клиентов. «Чем именно вы недовольны? Сформулируйте!» Очень важно при этом сохранить доброжелательный эмоциональный тон, чтобы вопросы не звучали с интонацией прокурора и не были похожи на обвинения. Если мы, конечно, хотим действительно получить информацию, а не перебранку. Мы можем сами завязывать эти «гордиевы узлы», сами их же и разрубать, когда мы всего лишь детализируем информацию.

И на собеседовании считается нормальным прямо спросить, из чего будет состоять работа, в чем заключаются должностные обязанности. Хотя и там есть много уловок, с помощью которых можно жонглировать этой информацией. Когда окажется, что деньги выплачиваются не в месяц, а по результатам работы, что это не за час, а за день, что праздничные дни не оплачиваются, что нет никаких гарантий. Поэтому, если у вас в голове сидит хотя бы маленький червячок сомнения по поводу того, что другие люди могут иметь в виду абсолютно другое, прямые уточняющие вопросы обезопасят вас.

Давайте интересоваться людьми!

Вторая сигнальная система, то есть язык, во многом ускорила восприятие информации. Но в то же время она оторвала человека от реальности. Язык – это намного быстрее, но менее точно.

Поэтому помимо прямых вопросов «в лоб» существуют и другие способы сбора информации. Косвенные.

Есть способ невербальный, бессловесный, простое наблюдение за реакцией. В нашем информационном поле помечено, что хорошо и что плохо. И это значит, что мы всегда подсознательно реагируем на любую информацию, которая к нам поступает. Мы можем считать ее неважной в данный момент, но мы все равно на нее реагируем: морщимся, хмуримся, улыбаемся, замолкаем. Поэтому есть, например, способ выяснить предпочтения по поводу хороших и плохих подарков. Надо попробовать при этом человеке рассказывать, кому что дарили, и понаблюдать за его реакцией. Причем это не должно быть массированной атакой продолжительностью в целый вечер - это все равно, что напрямую спросить. А нужно так вот периодически рассказывать: «Представляешь, а моей сестре подарили кухонный комбайн». Если собеседник ахнет: «Да ты что! Какая прелесть, а какой марки?», значит, угадали. А если, наоборот, скривится: «Какой бред!», то даже по эмоции можно понять, что он терпеть не может хозяйственных подарков. Все равно человек любую информацию примеряет на себя: рад был бы он сам такому подарку или нет.

Давайте просто наблюдать за людьми и проявлять искренний интерес к их картам мира. Люди постоянно выдают тонны информации о себе. Одна моя коллега буквально млела от сочетания «желтый» и «круглый». Она была окружена подобными вещами и вещицами, каждый раз нараспев нахваливая новый предмет: «Вы посмотрите какой он жееееееееелтый!» Интересно, насколько надо быть погруженным в себя, чтобы подарить ей металлический треугольный подсвечник и удивиться, отчего она не рада? Многое можно узнать, задавая самые простые вопросы. Например, о каких-то вещицах, которые у человека в кабинете. Он может сказать: «Да вот, привезли из Греции, хотя я не любитель вообще-то безделушек. Но хороший человек привез – пусть стоит». Или же: «Да это такая ценная вещь, я ее так искал и теперь она мне напоминает о море и лете».

Есть еще один способ сбора информации без вопросов - опосредованный. В этом случае важно втянуть человека в обсуждение, в дискуссию, побудить высказаться. И попутно вы продолжите свои наблюдения за его реакцией. Он все время показывает, что приближает нас к восприятию его внутреннего мира, что отдаляет. На что-то он включается, улыбается, подается чуть вперед и начинает кивать энергично, а что-то, рассеянно кивая, явно пропускает мимо ушей, а на что-то демонстрирует явное раздражение, хмурится. И то, с чем он согласен или не согласен, мы можем записывать в свой внутренний архив. 

У меня в последнее время было много тренингов с работниками банков. И один из  часто задаваемых вопросов таков: «А как мы поймем, в каких терминах клиенту предлагать наши продукты?» Да очень просто! Пользуйтесь всеми способами подряд, говорите в расчете на все типологии, стараясь разнообразить описания, и на что-то он обязательно среагирует: закивает и заулыбается. Вот и нужный указатель! Дальше следуйте в том же направлении. Только вылезайте из собственного мирка, приглядитесь и прислушайтесь к клиенту! Искренне интересуйтесь им, и это окупится. Потому что каждый человек всегда подсознательно слушает постоянно работающий рядом с ним «радиоприемник» и умеет настраиваться на свою частоту. То есть в общем гуле он способен слышать только то, что ему интересно или что его касается. По нему сразу видно, когда он попал на свою частоту, включился:  взгляд сосредоточивается, загораются глаза, он начинает отвечать, реагировать. Потому что у нас внутри стоит «программа», защищающая нас от лишней информации. Внешне это выражается в том, что человек уходит в себя, витает в облаках, то есть, он здесь и не здесь. Потому что большая часть информации его не касается, она звучит не на его частоте, не на его языке.

Я очень хорошо помню, как со мной это случилось в Англии, куда я попала, будучи школьницей. В первые дни у меня был жуткий культурный шок, потому что там все говорили по-английски. И вот мы спустились в метро. Естественно, вся эта английская речь вокруг слилась для меня в некий неразборчивый фон, до тех пор, пока на чистом русском  матерном языке до нас не донеслось: «Да что такое? В который раз приезжаю на эту станцию! Где же здесь переход на другую ветку?»

А там в метро, кстати, нет перехода. Человек пытался по карте своей внутренней реальности, которая включала московское метро, ездить в Лондоне. В Лондоне метро организовано по принципу наших электричек: на локомотиве написано, до какой станции он следует. Зато мы сразу выхватили родную речь, она автоматически привлекла наше внимание на общем фоне.

«Шеф этого не любит»

Непрямые способы сбора информации просто необходимы, если вы хотите выстроить хорошие отношения с руководителем. Вам важно понять, как стать членом команды. Если вы в свободных отношениях, вы можете спросить, почему уволили какого-то вашего коллегу. Начальник, объясняя это, расскажет вам очень много интересного по поводу своих оценок работы сотрудников. Или наоборот, можно упомянуть при нем про успехи коллеги из другой компании. Например, как он мастерски провел рекламную кампанию нового продукта, после чего его повысили и материально поощрили. Если вам удастся втянуть начальника в дискуссию, вы получите его мнение. К примеру, насчет того, что лично он не любит «звезд», полагающихся на вдохновение, но неуправляемых, и потому считает успех кампании случайным, и что лично он предпочитает коллективный труд, продуманность деталей и предсказуемость результата.

И информацию о ценностях и критериях полезно выяснить не тогда, когда вы уже проработали в компании несколько лет, а перед тем, как только собираетесь устроиться туда на работу. Один из способов диагностировать корпоративную культуру -  попросить рассказать, чем компания лучше конкурентов. Очень часто, ругая конкурентов и противопоставляя себя, люди «выдают» информацию о себе.

Если мы начинаем всю информацию, которую мы получили от начальника на тему, что такое хорошо и что такое плохо,  раскладывать по полочкам и по ящичкам, каждый день будет прожит не зря. Например, вы увидите, что он каждый день морщится, когда человек приходит на 10 минут позже. Он ничего вам не скажет, потому что в этой компании не принят тайм-менеджмент, но вы видите, что ему не нравится. Или  начальница может сходить каждый раз с ума при виде фиолетовых волос, хотя дресс-кода в фирме нет. Во многих давно существующих организациях бывает неписаный кодекс под общим названием «Шеф этого не любит». Один не любит, когда сотрудник полностью берет отпуск (хотя это, безусловно, соответствует КзоТу). Другого раздражают  молодые парни с серьгой в ухе. Третий терпеть не может, когда на работу приводят детей или же увлекаются частными разговорами по телефону. То же касается и профессиональных качеств. Каждый раз, давая задание, начальник делится крупицами информации со своей внутренней карты. Ваша задача – заметить их, собрать и разложить по местам, не задавая никаких вопросов.

Таким образом, в итоге у вас накапливается весьма солидная картотека. Главное: слушать не себя, а других, наблюдать и хотя бы немного интересоваться людьми, а не собственными представлениями о них. В одну компанию пришла новый менеждер по работе с клиентами. Это была такая милая девочка, кудрявенькая, улыбчивая. Она очень хорошо работала, у нее был большой опыт, но отношение к себе вызвала несерьезное. До тех пор, пока она не поменяла машину. Вначале она ездила на «девятке», а потом заработала на свою первую иномарку. И ей все стали советовать маленькие «фордики каа», «пежошечки 206», «ниссанчики микро», такие миленькие женские машинки, которые очень на нее были похожи. Но когда она купила черную, тонированную, агрессивную, огромную «Хонду –Аккорд», те, кто хоть чуть-чуть наблюдал за реальностью, поменял к ней отношение. Потому что потом показались и другие признаки  того, что внутри кудрявой девочки сидит жесткий, не знающий сантиментов мужик. И при хрупкой внешности и нежном голоске у нее был мощный лидерский потенциал. Со временем она всех «построила» и стала руководителем этого отдела. И тем, кто, основываясь на косвенных признаках, заранее это предвидел, было проще с ней общаться, чем тем, которые продолжали относиться к ней как к милому щеночку. Но никто не хочет собирать информацию. Всем гораздо проще вывалить свою. Ее слишком много и хочется поскорее куда-нибудь ее сбыть. А если после этого утверждения вы переспросили: «Так уж и всем-всем-всем?» - это значит, вы уже здорово продвинулись в области передачи информации и вас голыми руками не возьмешь.

Разведка вместо боя

Собирать коллекцию чужих карт – безумно интересно. Ведь карта не равна карте. Можно убить массу времени, с пеной у рта  скандаля, что правильно, а что нет, но можно очень много времени и эмоций сэкономить, понимая: то, что правильно для одного, не обязательно правильно и для другого.

Поэтому сначала мы будем собирать информацию о клиенте, а потом для него и под его запрос подбирать тот продукт, то решение, которое ему нужно. Нельзя приходить с готовым решением: я знаю, что вам надо! Сначала с широко открытыми глазами нужно  собрать информацию об его системе представлений, о его карте.

Бизнес забрал себе функцию под названием «маркетинг» - разведка. Но маркетинговый информационный подход – это вообще подход к жизни, если мы имеем в виду не формирование рынка, а именно разведку, сбор информации. Допустим, меня как тренера просят: проведите нам тренинг командообразования! Можно согласиться немедленно и сказать: «О, я как раз отличный тренинг знаю!» Потом окажется, что это совсем не то, что нужно компании. Поэтому мы проводим много времени в сборе информации о том, что же заказчику на самом деле нужно. А там оказывается один из многочисленных информационных «засоров». Представьте себе такую огромную воронку, из которой по капельке капает информация. И часто человек спрашивает одно, имея в мыслях совсем другое. Он нам выдает последнюю каплю про тренинг командообразования. А мы расчищаем весь этот «засор», раскручиваем весь этот клубок. Выясняем, какие у него задачи, какие причины к этому привели, какого эффекта он хочет достичь, какие ресурсы надо подключить, какое пиаровское сообщение у всего этого должно быть, какая мотивация у людей. И в результате может оказаться, что компании нужно вовсе не командообразование, а допустим, тренинг делегирования полномочий. Если мы начинаем состраивать наши две карты, то гарантированно получаем более точный ответ. В результате сводим к нулю эмоциональные колебания, сводим и получаем результат.

Поэтому сейчас все переходят от продаж продуктов к консультативным продажам. Даже на уровне зубных щеток: это для таких зубов, это для других, шампуни – для таких волос, для этаких, а не просто – «покупайте наш шампунь, потому что он самый шампунистый из всех и лучше всех моет». 
Почему стоит спрашивать и определяться с понятиями? Потому что одна и та же информация может быть представлена совершенно по-разному. Недавно я одному своему знакомому рассказывала, как  выступала на «круглом столе». В ответ он стал дико хохотать и сказал: «Даа, могу себе представить это зрелище!» Потому что человек был совершенно из другой среды, и для него понятие  «круглый стол» - и означало в буквальном смысле круглый стол. Мы простодушно считаем, что тот мир, в котором мы живем, само собой разумеющийся, общий для всех. Нам даже в голову не приходит, что у кого-то могут быть другие точки отсчета, другие представления, другие ценности. Обед за 100 долларов для одного «всего за 100 долларов» для другого - «целых 100 долларов». Да это близко! – говорит человек, который постоянно ездит на машине за город, и для которого «100 верст – не крюк». Человеку, который дальше Бутово никуда не уезжал, то же расстояние покажется безумно далеким.

И если мы будем исходить из внутренней предпосылки, что люди не знают, о чем мы говорим, как это не парадоксально, у нас больше шансов договориться.

На переговорах очень важно уяснить такую вещь: люди не обязаны читать ваши мысли. Да они и не умеют, в общем-то. Поэтому, договариваясь, мы будем предъявлять повышенные требования к своей собственной информации. Насколько я могу ее разархивировать, насколько я могу объяснить, что же я имею в виду? Если вы хотите протянуть время, в ваших интересах запутать и подменить понятия. Но если вы хотите договориться до конкретного результата, вы должны четко и ясно сформулировать свои условия. Иначе получится «пойди туда не знаю, куда, принеси то, не знаю, что». Ой, не то принес! Берите пример с компьютеров и всяких других устройств. Когда вы просите компьютер «Найди мне этот файл!», он сразу же спросит: «Какой именно?» Ему будет недостаточно таких объяснений: «Ну вон... тот... вон, помнишь, который я вчера писала? Ммм...забыла, как называется... ну такой, длинный!»  Ему будет нужен точный адрес.

Почему-то когда мы имеем дело не с компьютером, а с людьми, мы надеемся: он же умный, он же поймет. И самое «ужасное» в этой ситуации то, что действительно, есть понимающие люди, которые схватывают на лету то, что мы хотим сказать, и поддерживают нашу иллюзию о понимании с полуслова.

Если вам важен результат, лучше побыть занудой, потратить время, но убедиться, что вас поняли правильно. На переговорах есть такое правило: давайте договоримся, о чем мы договариваемся.

Татьяна Мужицкая

Все статьи

Обращение к авторам и издательствам:
Данный раздел сайта является виртуальной библиотекой. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ), копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений, размещенных в данной библиотеке, категорически запрещены.
Все материалы, представленные в данном разделе, взяты из открытых источников и предназначены исключительно для ознакомления. Все права на книги принадлежат их авторам и издательствам. Если вы являетесь правообладателем какого-либо из представленных материалов и не желаете, чтобы ссылка на него находилась на нашем сайте, свяжитесь с нами, и мы немедленно удалим ее.