Оценка персонала средствами НЛП LAB-Profile
Так называемые личностные качества специалиста или кандидата на вакансию оценить легче легкого. И профессиональные тоже, но сегодня мы поговорим только о личностных качествах. Потому что если я сразу скажу, что можно оценить профессионализм человека, не разбираясь в том, чем он занимается, вы мне не поверите. Хотя - можно.
Итак. Для начала стоит понять, как вообще выглядит процесс оценки. Допустим, я приехал в магазин и собираюсь купить хлеб. Мне нужно оценить его свежесть.
Для оценки свежести хлеба я использую два основных критерия (внешний вид и мягкость) и два дополнительных (температура и запах). Каждый из этих критериев можно представить в виде шкалы с делениями - от нуля до пяти, например. Удовлетворяющие меня результаты оценки лежат в некотором диапазоне: скажем, "внешний вид" - от 4 до 5; "мягкость" - от 3 до 5; "температура" - от 1 до 5; "запах" - от 2 до 5. Это означает, что хлеб, который я куплю, обязательно должен быть привлекательным на вид, мягким и хоть как-то пахнуть.
О процедуре оценки. Я подхожу, смотрю на буханку, тыкаю в нее пальцем, втягиваю носом воздух - и кладу хлеб в корзину либо ухожу без хлеба. Для проверки критериев, как видите, я использую некоторые из своих органов чувств (глаза, пальцы, нос, а по-умному - визуальный, кинестетический и олфакторный каналы восприятия). А в качестве эталонных образцов, с которыми производится сравнение, опыт всех предыдущих оценок хлеба, закодированный в моей нервной системе.
Хорошая новость заключается в том, что для оценки человека вам понадобится ровно то же самое: параметр, критерии, процедура и органы чувств. А опасность может подстерегать вас вот, с какой стороны: на пять параметров, которые вы захотите оценить, наберется двадцать пять критериев и пятнадцать процедур. Так что вы неизбежно встанете перед выбором: погрязнуть в тестах или, плюнув, положиться на интуицию. Результат, между нами, будет примерно одинаков. Все это мы уже проходили, нет ли чего попроще? Есть. Специалистами по нейро-лингвистическому программированию (НЛП), которые любят, чтобы всё делалось легко и быстро, была разработана методика, которая превращает оценку в детскую игру. Научиться играть в нее можно за два-три дня, а удовольствие от выигрышей получаешь всю жизнь. Помимо широких возможностей оценки методика (она называется LAB-profile, но это не важно) является мощным средством коммуникации. Другими словами, эта статья будет интересна не только тем, кто занимается кадрами, но также специалистам по продажам и управленцам.
А теперь подробней, но сначала пара метафор. Представьте себе мобильный телефон. Пользоваться им намного проще, чем объяснить, как он работает, да? А вот с иголкой наоборот - понять ее устройство может каждый, а чтобы шить, нужен навык. Итак: Есть мнение, что мозг регистрирует и хранит всю информацию, когда-либо полученную человеком с помощью его органов чувств. Что будто существует некий "черный ящик". Это мнение пока никем не подтверждено. Но даже если оно и верно, доступ ко "всей" информации получить не так-то просто. Если вы сейчас закроете глаза, вспомните ли вы номер страницы, на которой открыт журнал? Некоторые вспомнят, а большинство - нет. Словно существуют некие фильтры, ответственные за то, какую часть информации, собранной органами чувств, пропустить в сознание. И это действительно так: сейчас вы с удивлением узнаете, что только 20% того, например, что видят ваши глаза, попадает непосредственно в зрительный отдел мозга. А 80% проходят сложный путь через таламус и прочие любопытные штуки, о которых здесь не место говорить. Эта информация обобщается, опускается, искажается. В результате ваша сотрудница приходит на работу в парике, а вы не можете ее узнать. Вам кажется, что вы ее в первый раз видите. Изменились только волосы - а вы не узнаете ни лица, ни фигуры, ни одежды. На одну-две секунды ваше сознание обмануто. Упомянутые выше специалисты по НЛП (в просторечии нлперы) вообразили, что существует несколько основных фильтров, с помощью которых мозг отдельного человека организует работу с входящей и исходящей информацией. И попытались описать эти фильтры. Они назвали их "метапрограммами". О некоторых из них я расскажу. Сейчас будет по-настоящему интересно.
Фильтр - проактивность/рефлективность. Эту метапрограмму вполне иллюстрирует известный анекдот: "Зачем думать? Прыгать надо!".
Люди проактивного типа предпочитают действия размышлениям. Едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. "Огонь в глазах" - это про них. Их отличает неутомимость и неусидчивость. Скорость реакции на внешние стимулы у них очень высока. По правде говоря, с ними не так-то просто контактировать, зато работают они за четверых.
Люди рефлективного типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать. Они словно бы экономят энергию.
Любую метапрограмму можно представить в виде некоего поля или шкалы. Крайние значения (проактивный "мотор" или рефлективный "тормоз") встречаются довольно редко. Но можно сказать, что граждан рефлективного типа раз в пять больше.
Принадлежность к тому или другому типу ничего не говорит об эффективности специалиста, о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать и проактивный, и рефлективный. Другой вопрос, что на должностях, где конечный результат во многом зависит от количества приложенных усилий (например, в телефонных продажах) сотрудники проактивного типа предпочтительнее.
Как определить?
Для выяснения этой метапрограммы не нужно никаких вопросов. Проактивных людей видно сразу. Вы ведете собеседование, но вопросы задают они. Их отличает подвижность, готовность немедленно начать действовать, в разговоре они часто перебивают, додумывают и договаривают за вас. Скорость реакции на стимул у них очень высокая. Люди рефлективного типа думают, прежде чем ответить. Кажется, что их реакции опосредованы, они как будто бы подвергаются дополнительной обработке.
Следующий очень важный фильтр, даже целый блок фильтров - ценности. Оказывается, крайне важно знать, ради удовлетворения каких ценностных критериев работает человек. Например, это могут быть "интерес", "развитие", "что-то новое", "деньги", "общение", "лидер", "стабильность" и т.п. Если вы сумели выяснить три-четыре ценности кандидата, вы можете с большой долей уверенности спрогнозировать, чем он будет заниматься на работе: общаться, развиваться, обучаться, зарабатывать. Вот вам и мотивация. И еще: умение работать с чужими ценностями, учитывать их, присоединяться к ним - альфа и омега успешной коммуникации. Ценности на то и ценности, чтобы уделять им внимание. Все успешные коммуникаторы, будь то управленцы, продавцы или специалисты по связям с общественностью, обладают высокой чуткостью и гибкостью в отношении ценностей своих сотрудников, клиентов или партнеров.
Как определить?
Ценности выясняются с помощью простого вопроса: "Что вы хотите получать от работы?" Вам нужно получить от соискателя пять-семь определенных ответов, желательно кратких, просто существительных. Пример:-Что вы хотите получать от работы?
-
- Я хочу обучаться чему-то новому, чтобы нормально платили, чтобы была возможность развития, чтобы начальство относилось по-человечески, чтобы была возможность распоряжаться своим временем… Вот, у нас есть пять ценностей, заявленных кандидатом. Чтобы выстроить иерархию, их следует расположить в обратном порядке. Получается, что самым важным из перечисленных критериев для человека будет "возможность распоряжаться своим временем", а следующим по важности - "человеческое" отношение начальства. Прежде чем делать выводы, стоит спросить: - Что для вас есть возможность распоряжаться своим временем? Может оказаться, что специалист хочет иметь свободный график работы, "захотел - пришел, захотел - ушел". А может, что на прежнем месте просто было запрещено курить в здании. - Что для вас означает "человеческое отношение начальства"? Для одного это похвала и постоянное отеческое внимание, для другого - чтобы в его присутствии не ругались матом. По-разному бывает, поэтому лучше выяснить предельно точно. Ключевые ценности соискателя дают нам чрезвычайно надежную информацию о том, стоит ли брать его на работу, а если стоит, то как его мотивировать и удерживать в компании.
Метапрограмма направление мотивации. У каждого человека есть цели и ценности в жизни, но что они ему дают? Взять двух сотрудников одной и той же фирмы, у обоих одинаковая цель - купить автомобиль. Но! Один, на вопрос о том, зачем ему машина, скажет, что хочет быстрее перемещаться, другой ответит, что ему надоело ходить. Выходит, мотивация первого направлена на достижение некоторых выгод, а мотивация второго - на избегание дискомфорта. Из чего следует, что первому совершенно бесполезно будет объяснять, что случится, если он не выполнит ежемесячный план работы, а второго, наоборот, бессмысленно завлекать перспективами хорошей жизни в прекрасном завтра. Поговорим минуту о системах оплаты труда. Те, что включают только штрафы, рассчитаны на людей с негативной мотивацией (избегание наказания) и не будут работать с теми, у кого мотивация "К". Те, что включают только поощрения - премии, бонусы, окажутся малоэффективны с теми, у кого мотивация "ОТ". Хотя… дело не столько в системе, сколько в том, как ее использовать с конкретными людьми. Одному стоит сказать: "Работай хорошо - получишь премию". А другому: "Смотри, будешь работать плохо - премии лишат!".
Как определить?
Помните вопрос, выясняющий ценности? "Что вы хотите получать от работы?" После того, как соискатель ответил, следует слово в слово повторить сказанное им, спросив: "Скажите, а вот "интерес, развитие, что-то новое, деньги, общение, лидер, стабильность" - чем это вам помогает, что это вам дает? Зачем это все вам?"
Как правило, этот вопрос вызывает некоторый ступор.
- Как, то есть, зачем?
- Ну, вот так, если философски подойти - зачем?
- Чтобы не жить, как большинство.
Ага! Мы выяснили направление мотивации - "ОТ", избегание. Таким образом, мы выяснили, что перед нами (при прочих равных, разумеется, выводы делаются не по отдельной метапрограмме, а в комплексе, по всему метапрограммному профилю) скорее, "защитник", чем "нападающий". Возможно, этот человек будет тянуть с выполнением задачи до последнего, пока "жареный петух не клюнет" (для мотивации "ОТ" такое бывает характерно). В то же время он будет стремится выполнить работу тщательно, чтобы не осталось "хвостов".
Важно знать, что метапрограммы могут меняться в зависимости от контекста. Именно поэтому один и тот же человек в семье, на работе и на дружеской вечеринке - это разные люди. По тому, как человек отдыхает, не всегда можно сделать надежный вывод о том, как он будет работать.
Референция.
Вы замечали, что разные люди, оценивая свою работу, пользуются разными источниками? Эти источники можно разделить на внутренние и внешние.
Кто-то "сам знает", что он сделал что-то хорошо или плохо, и чужое мнение ему до лампочки. Вы скажете такому: "Ты молодец" и получите ответ: "Я сам знаю, кто я". Эта группа немногочисленна и, вообще говоря, люди с внутренней референцией хороши на должностях, не слишком связанных с общением. Исключение составляют, пожалуй, только руководители самого высокого уровня, облеченные всей полнотой… власти? Нет, ответственности. Внутренняя референция хороша еще на проектах, связанных с ответственностью "от и до".
Специалисты "внешнереферентные" (оценка: "руководитель сказал" или "клиенты довольны", или "сотрудники уважают"), напротив, подходят для исполнительских должностей. При прочих равных, конечно, - сделать точное заключение о годности человека для работы можно только, имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата. Стоит заметить, что внешнереферентные сотрудники особенно нуждаются в похвале, о чем могут и не подозревать их руководители с внутренней референцией.
Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а, как бы, с обстоятельствами. Применительно к профессиональной деятельности это чаще всего показатели - отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.
Как определить?
Чтобы выяснить референцию (а для оценки соискателей это одна из ключевых метапрограмм), следует задать вопрос: "Как вы узнаете, что вы хорошо работаете?"
Ответы: "я это вижу", "я это чувствую", "знаю, и всё" характеризуют внутреннереферентных людей.
Ответы: "от директора", "по отзывам клиентов", "по тому, как ко мне относятся коллеги/подчиненные" обнаруживают внешнюю референцию (люди).
Ответы: "когда цифры сходятся", "зависит от случая (погоды, политической ситуации и т.д.)", "по результатам отчетного периода" характерны для внешней референции (контекст).
Последняя метапрограмма, о которой я расскажу (всего разные школы НЛП насчитывают от 7-ми до 20-ти метапрограмм), это направление внимания. Вы знаете людей, разговаривая с которыми, испытываешь невольное желание придвинуться и наклониться - потому, что сами они этого не делают. Эти люди не входят ни в чье положение, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, можно разве что по глазам. Специалистов с направлением внимания "я сам" не назовешь клиент-ориентированными!
И есть другие люди, которые и позой, и голосом, и всеми даже мыслями, кажется, выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят - вы видите, что они говорят для вас.
Когда слушают - вам понятно, что они действительно слушают. Это противоположный конец шкалы, где значится: "направление внимания - на других". Еще раз повторю, что фильтры, которые использует человек, сами по себе не хороши и не плохи. Та или иная метапрограмма - только информация об очень устойчивых предпочтениях, которые стоит учитывать при оценке и коммуникации. Когда я почти уже закончил статью, поступил вопрос: а как, вообще, это работает? Т.е. как этим пользуются те, кто этому научился?
Очень легко. И очень незаметно. В процессе обычного собеседования, которое каждый из нас хоть раз в жизни проводил или проходил, менее опытные пользователи методики задают вопросы, направленные на выявление метапрограмм, а более опытные без всяких вопросов получают нужную информацию из речи и поведения собеседника. Чем методика хороша - не нужно ломать голову, "правду" или "неправду" вам говорят, потому что вы почти не слушаете то, что говорится, обращая внимание только на как. Направление внимания узнают по позе, проактивность/рефлективность - по цвету лица и длине фраз (я несколько упрощаю, но, поверьте, не очень сильно), ценности выясняют при помощи вопроса: "Что вы хотите получать от работы?". Имеет значение, насколько детализирована речь собеседника, с каких слов он начинает фразу (это могут быть слова, обозначающие людей, ценности, процессы, результаты, место, время), имеют значение т.н. сигналы глазного доступа. Еще консультант выясняет, на каких нейро-логических уровнях комфортно общаться человеку, какие метамодельные паттерны присутствуют в его речи, плюс разные другие вещи, которые гораздо проще использовать, чем выговорить. И все это неявно, незаметно, легко, быстро.
Простой пример. Он относится к очень важной метапрограмме "стратегия принятия решения". Оказывается, решения одного уровня сложности принимаются людьми одинаковым способом. (Не все в это верят, но ведь моя задача - только собирать информацию, разве нет?) Допустим, мне нужно разрешить обычную рекрутерскую проблему - на переговорах с работодателем выяснить, сколько времени пройдет с момента первого собеседования до найма моего будущего кандидата, и сколько этих собеседований будет, и сколько понадобится кандидатов. Что же я делаю? Спрашиваю? Пытаюсь втиснуть заказчика в удобные мне сроки? Нет. Я анализирую, как он выбирал агентство. Оказывается, он побывал лично в четырех разных агентствах. О чем это говорит мне? О том, что "одного из одного" этот заказчик не выберет, как минимум трех кандидатов ему нужно будет предложить. И, возможно, на всех предложенных он захочет посмотреть своими глазами, т.е. информация из резюме ему мало что даст. Дальше. На принятие решения о том, с каким агентством он будет работать, заказчику потребовалось меньше часа (встретился, поговорил, позвонил и сказал - "вы"), но договор он в этот же час подписывать не стал, неделя ушла на переговоры об условиях. Переговоры эти носили такой характер, что выиграли обе стороны - и агентство, и заказчик. Мы встретились еще раз и подписали договор. Теперь внимание, вопросы: могу ли я надеяться на то, что выбор одного-двух кандидатов из трех-четырех предложенных будет сделан после первого же собеседования? Да. Могу ли я рассчитывать, что решение о найме будет принято после первого собеседования? Нет. Собеседований будет два, с промежутком в неделю, после чего будет незамедлительно принято решение. Причем я могу быть уверен, что нанятый специалист получит на новом месте работы именно то, что было обещано.
Вы скажете, что это слишком примитивно, чтобы работать? А это так и работает. Содержание меняется, но форма остается неизменной. Один работодатель возмутился: "Да я по-разному принимаю решения! Я могу послушать кандидата в моем кабинете, могу поговорить с ним в кафе, или в цеха с ним съездить, и пусть он расскажет, что думает". Может, для него это и по-разному, а для меня "послушать, поговорить, расскажет" (информация поступит через аудиальный канал), "в кабинете, в кафе, в цехах" (указание на метапрограмму "классификация мира" по месту) это одно и то же. Плюс - общение с глазу на глаз и никаких намеков на размышления после встречи. Из контекста дальнейшей беседы я получаю подтверждение, что решение будет принято сразу же. Теперь еще вопрос: если я предложу в непосредственные подчиненные этому работодателю кандидата, который не принимает решения, пока кинестетически не "почувствует" его правильности, на что может уйти пара дней, - что этого кандидата ждет?
Я и не предложу. Вот так, примерно, с этим работают.
Теперь резюме (люблю это слово):
1. Умение распознавать метапрограммы позволяет очень быстро и очень точно оценить как вакансию (что особенно важно - учитывая структуру подчиненности), так и её соискателей.
2. Умение пользоваться полученной информацией, гибкость в отношении чужих фильтров восприятия позволяет на порядок повысить квалификацию управленца и коммуникатора.
3. Умение моделировать успешные стратегии профессионального поведения на основе метапрограммных профилей лучших сотрудников (например, в больших отделах), позволяет обучать этим стратегиям других специалистов, существенно повышая общие показатели группы.
Все статьи Автор статьи: Александр Иванов
