Что определяет термин "мотивация"

Существует много поведенческих факторов, демотивирующих сотрудников в любой организации. Если мы хотим понять, что демотивирует наших сотрудников, мы должны полностью понимать, какие человеческие потребности/характеристики составляют нашу «мотивационную деятельность» и какое поведение в организации влияет на идею, которую мы называем «мотивацией». В этой статье мы определим человеческие характеристики, которые определяет термин «мотивация», а также деловое поведение, которое положительно или отрицательно влияет на эти характеристики.

Для людей существует два основных стимула. Это потребность в: 1) достижении успеха и 2) потребность в принадлежности чему-либо. Все люди хотят испытывать чувство ценности или полезности (1 – стимул успеха). Они руководствуются тем, какой вклад они могут внести или какого результата они могут добиться, будь то на работе или в игре. Конкретные обстоятельства, которые удовлетворяют этим стимулам, различны в разных людях, но стимулы существуют всегда. Некоторые личности хотят добиться признания других людей, к которым они испытывают уважение, другие хотят получить улыбку или слово одобрения за свои усилия. И все же есть люди, которые способны оценить и извлечь собственную пользу из целей, достигаемых своими силами. Однако чувство удовлетворения, которое получают и те и другие, присутствует всегда. Конечно самый распространенный фактор, которым мы пользуемся для удовлетворения потребности в «мотивации» - это деньги (бонусы, премии, отсутствие штрафов, повышения и т.д.). К сожалению, в нашем «переходном рынке» большинство руководителей думает, что это самое главное и должно удовлетворять потребности сотрудников в мотивации. Работодатели зачастую говорят или подразумевают: «Если хочешь мотивации, ты должен ее заслужить». Идея заключается в следующем: «заработай компании больше денег и получишь процент в виде повышения или бонуса за свои усилия». В краткосрочном плане это часто является минимально эффективным, однако в долгосрочном плане и для более продуктивных сотрудников эта идея быстро становится контрпродуктивной.

Потребность в принадлежности также является мощной движущей силой в нашей жизни. Каждый человек стремится быть частью чего-то большего и лучшего, чем он сам. В этом стремлении мы часто прибегаем к религии, спортивным клубам или командам, у нас есть хобби, университетские или школьные друзья и конечно у нас есть наши семьи и родственники. Компании, которые понимают и пользуются этим важным стимулом, знают, что работа является той группой в нашей жизни, которая занимает больше времени, чем все остальные группы вместе взятые. Если работа дает чувство ценности и принадлежности, тогда наша жизнь становится более полной и удовлетворяющей. Успешные компании на конкурентном рынке понимают, что сотрудники, которые регулярно добиваются успеха и чувствуют, как будто они принадлежат чему-то (компании) стоящему принимают лучшие решения, выполняют работу лучше и добиваются лучших результатов, чем сотрудники в компаниях, где не удовлетворяются эти «мотивационные» потребности.

Если компания не обеспечивает сотрудникам типы поведения, которые бы удовлетворяли сопровождающим их стимулам и потребностям, сотрудники часто выбирают являющиеся деструктивным для компании и не редко для них же самих путь. Они стремятся чувствовать свою ценность и принадлежность. Если компании не удается создать позитивные мотивационные поведения в регулярной ежедневной деятельности, тогда начинают преобладать привычки из прошлого рынка. Для того чтобы чувствовать свою ценность, наши сотрудники будут саботировать, красть, вступать в группы «нытиков» или прекратят заботиться о своих обязанностях, и будут делать как можно меньше. Большинство из этих альтернатив присущи украинскому рынку и являются симптомами компаний, которые еще не научились удовлетворять основные мотивационные потребности своих сотрудников.

К вышеупомянутому недостатку удовлетворения позитивной мотивации можно добавить то, что сегодня многие из наших руководителей используют привычные поведения из прошлого рынка, что на самом деле увеличивает вред и приводит к демотивации сотрудников. Эти демотивационные привычки проникают достаточно глубоко и чрезвычайно деструктивны. Злые взаимодействия, личные оскорбления, система штрафов, публичная критика, сложные задачи без должных полномочий и ресурсов, невыполнение соглашений и обещаний – это лишь некоторые демотивационные поведения, которые часто встречаются в наших компаниях.

Если мы хотим создать продуктивные компании, которые смогут сегодня конкурировать на открытом рынке, мы должны понимать принципы бизнеса высоко конкурентных компаний и убедиться в том, что мы используем мотивационные поведения, которые принимают во внимание человеческую потребность в успехе и принадлежности. Это основополагающие идеи, которые делают лучшие компании лучшими. Они понимают, что счастливые, успешные, увлеченные и ценимые сотрудники, обладающие чувством собственного достоинства, зарабатывают для компании большие деньги. Конечно, дело не только в этом. В лучших компаниях присутствует много важных навыков и дисциплин, которые являются составляющей их успеха, но позитивные мотивационные поведения - основа, с которой они все начинаются.

Френк Пьюселик

Все статьи

Обращение к авторам и издательствам:
Данный раздел сайта является виртуальной библиотекой. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ), копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений, размещенных в данной библиотеке, категорически запрещены.
Все материалы, представленные в данном разделе, взяты из открытых источников и предназначены исключительно для ознакомления. Все права на книги принадлежат их авторам и издательствам. Если вы являетесь правообладателем какого-либо из представленных материалов и не желаете, чтобы ссылка на него находилась на нашем сайте, свяжитесь с нами, и мы немедленно удалим ее.