Технология управления знаниями в компании, построенная на основе системного мышления, принципа "выигрыш-выигрыш" и моделирования компетентности сотрудников

Прежде чем кандидат пройдет собеседование, ему полезно предложить ознакомиться с должностной инструкцией и дать анкету, заполняя которую он поймет, верно ли представляет себе свои будущие должностные обязанности. Возможно, он что-то перепутал и тогда захочет предложить свою кандидатуру сразу на иную должность. В этом случае вы вместе с ним сэкономите время. Если будущий сотрудник справится с заполнением анкеты легко, то стоит обсудить поставленные им балы (параллельно выявить самооценку).
Преимущество анкеты — в ее простоте, понятном языке для психолога, специалиста отдела кадров, кандидата одновременно. Важно всем разговаривать на одном языке описания компетентности и иметь единую систему критериев. Чем более очевидной она будет для всех участников бизнеса, тем лучше для дела и тем меньше будет возможности спрятаться за "умные слова", вытекающие из результатов тестов, или вовсе пожаловаться на отсутствие точных параметров отбора. В отдельных направлениях организации бизнеса (особенно в области гуманитарных технологий) не учитывается простейшее правило измеримости и сравнения критериев.
Вполне понятно, что наличие технологического оборудования лучше мерить в количестве станков, а не занимаемой им площади! Это очевидно в случае со станками, но не для всех понятно в ситуации с профессиональными качествами. Их, к сожалению, пытаются измерить чем угодно.
 Практика нашей работы показывает, что как только начинаешь измерять компетентность в конкретных действиях и знаниях, многое проясняется.
"Менеджер должен быть коммуникабельным, поэтому давайте проверим его коммуникативные качества", — часто можно услышать при отборе кадров.
Но ведь коммуникабельность еще не означает, что коммуникация сотрудника в конкретных ситуациях бизнеса будет эффективной. Я люблю уточнять: "А что вы конкретно имеете в виду? Что данному менеджеру необходимо делать? Где и когда важнее всего проявлять коммуникабельность?"
"Он должен уметь располагать к себе, проводить переговоры, задавать правильные вопросы", — часто слышу я в ответ.
Это уже определеннее. Если так детализировать, то можно быстро прийти к конкретным составляющим любой компетентности. При таком подходе становится понятным, что собираемся измерять, и тогда легко определиться с системой и процедурой измерения.
В нашей технологии подбора кадров мы предлагаем самому кандидату оценить умение выполнять конкретные действия, а затем на поведенческом уровне проверяем объективность его самоанализа. При подобном подходе мы получаем информацию высокого качества, а кандидат точно знает, на что ему рассчитывать.
В этом случае общение при отборе кадров, начиная уже с момента чтения инструкции и заполнения анкеты, носит обучающий характер. Если ваш кандидат пройдет успешно такое собеседование, представляете, какие ожидания о компании, качестве работы и будущей деятельности вы построите? Да и с назначением размера заработной платы проблем не будет ни у вас, ни у него. Разряд, испытательный срок, стажировка и многое другое становятся обоснованными.
Портфолио и управление стратегиями профессиональной деятельности.
Теперь вновь вернемся к портфолио. Следующим шагом после создания циклограммы, уточнения должностных обязанностей, написания анкеты для подбора кадров и создания практических заданий (поведенческого испытания) является разработка блока стратегии и технологии профессиональной деятельности специалиста.
Эта деятельность, с моей точки зрения, — способ кристаллизации профессиональных знаний и опыта самых компетентных сотрудников, которые накопили в своей деятельности уникальные стратегии достижения результата. На этой части статьи я остановлюсь подробнее, так как подобную деятельность редко когда можно встретить в компаниях.
В практической деятельности консультанта я часто сталкиваюсь с тем, что специалисты работают в одной и той же сфере, почти в одинаковых условиях, а результаты их труда могут существенно отличаться. Люди, далекие от психологии, склонны объяснять этот факт тем, что у них разные способности: один талантливый, а другой — нет. Мы, конечно, не будем обсуждать случаи, когда различия объясняются всего лишь трудолюбием или мотиваций — с этим все понятно. В действительности отличия чаще всего связаны с тем, что наиболее успешный сотрудник каким-то образом (самостоятельно или в процессе специального обучения) выработал у себя систему эффективных действий, направленную на получение стабильного и эффективного результата. Ее мы в дальнейшем и будем называть словом "стратегия". Сам термин заимствован из сферы военного искусства и уже прочно вошел в лексикон зарубежного бизнеса: маркетинговая стратегия, стратегия ведения переговоров, стратегия организации рекламной компании и т.д.
Давайте отдельно остановимся на том, как выявить индивидуальную стратегию сотрудника и превратить ее в технологию, позволяющую гарантированно достигать результата и при этом обеспечивающую передаваемость знаний и опыта.
Со времен обучения в вузе по специальности "менеджмент" любой управленец знает, что всякая профессиональная деятельность может быть рассмотрена с точки зрения управленческого цикла:

  •        Диагностика.
  •        Постановка цели.
  •        Реализация практических действий.
  •        Текущий контроль и коррекция.
  •        Фиксация результата.
  •        Подведение итогов.

Обычно современных менеджеров обучают тому, как можно организовать будущую деятельность с учетом знания управленческого цикла для того, чтобы оптимизировать процесс, превратить его в технологию. Вместе с тем часто недооценивают возможности этого инструмента для анализа текущей деятельности, забывают, что сам управленческий цикл является основой любой человеческой деятельности: он уже встроен в нее, благодаря чему мы способны к самоорганизации.
Иными словами, любая деятельность специалиста в бизнесе осуществляется в соответствии с этапами цикла с той лишь разницей, что хорошо освоенный вид деятельности превратился в автоматизированный процесс, протекающий по этой управленческой схеме у профессионала "на автопилоте" так, что почти не нуждается в сознательном контроле. Более того, анализ и контроль из-за скорости автоматизации затруднен. Всем давно известна история про сороконожку, которую спросили, что делает ее 13 ножка, и, задумавшись, она перестала двигаться. Если мы возьмем профессионального переговорщика, то с уверенностью можем отметить: его стратегия переговоров, состоящая из совершенно определенных действий (многие из которых закономерно повторяются), уже так отлажена в процессе ведения многочисленных переговоров, что стала безотчетной. Однако нам ничего не мешает записать несколько примеров конкретных переговоров, и тогда при анализе многое становится очевидным, особенно если знаешь то, как лучше анализировать любую деятельность.
Для осуществления такого системного анализа мы создаем вопросник на основе управленческого цикла (или модели Т.О.Т.Е., что в данном случае тождественно), который потом по памяти, а еще лучше на основе аудио- или видеозаписи вместе со специалистом помогает детально проанализировать все важные действия, протекающие автоматически, и описать стратегию.
Применительно к анализу стратегии с точки зрения персональной организации деятельности управленческий цикл может быть интерпретирован как комплекс индивидуальных особенностей организации следующих этапов деятельности:
- Представление цели.
- Мотивация.
- Критерии достижения цели.
- Основные операции и действия, направленные на реализацию цели.
- Последовательность операций и действий.
- Контроль за исполнением операций и получение промежуточного результата.
- Коррекция стадии операции или представления цели.
- Критерии прекращения процесса деятельности.
- Формы фиксации результата деятельности.
Если к каждому этапу подобрать специфические вопросы, помогающие осознать особенности организации любой профессиональной деятельности, получится примерно следующий вариант:

  •        Как вы формулировали для себя цель предстоящей деятельности?
  •        Как вы представляли конечный результат еще до начала осуществления каких-либо действий?
  •        Что вас мотивировало продвигаться вперед?
  •        Как вы определяете критерии эффективности? Какие главные критерии? Какова их приоритетность? Есть ли иерархия?
  •        Какие действия привели вас к результату? (Как можно точнее опишите шаги).
  •        Важна ли их последовательность? Какая последовательность оптимальна и почему?
  •        Какие затруднения у вас возникали? Как вы с ними справились?
  •        Как вы понимали, что получается успешно?
  •        Менялись ли действия по ходу? Как вы решали, что будете менять свои действия?
  •        Где, как и когда вы зафиксировали свой результат? В чем конкретно он выразился?
  •        Совпал ли результат с первоначальным представлением цели? Как именно?
  •        Как вы убедились в надежности достигнутого результата?

На наших тренингах, после небольшого обучения, менеджеры в процессе групповой деятельности получают специальный лист анализа профессиональной деятельности. Пользуясь им, они самостоятельно задают эти вопросы наиболее опытным специалистам для того, чтобы выявить, проанализировать и записать уникальные стратегии для последующего их сравнения со стратегиями коллег и передачи профессиональных "секретов" новым сотрудникам.
По результатам проделанного анализа рассматриваемые стратегии обобщаются и оформляются в виде технологии, наиболее удобной для передачи. Как правило, мы предлагаем это делать в форме привычной для менеджеров блок-схемы для того, чтобы все шаги были наглядны, а также в виде инструкции, памятки, рекомендаций, сопровождающих эту схему. Удобнее всего начинать формализацию стратегий с описания наиболее простых видов деятельности, а затем, когда уже появится опыт такого анализа, переходить к описанию трудно осознаваемых стратегий.
Например, с бренд-менеджерами мы обычно начинаем с описания стратегий анализа региона, когда они принимают решение, с какой торговой маркой лучше всего выходить на данный рынок, а завершаем такой творческой стратегией, как создание нового бренда, где большая часть действий не очевидна. Весь комплекс выявленных стратегий, обобщенных до уровня конкретных алгоритмов деятельности, представляет собой технологию управления развитием торговой марки, а как следствие — одним из способов управления компетентностью сотрудников. Ведь если менеджеры участвовали в процессе выявления стратегий, то, независимо от уровня своего профессионализма, у них появляется качественно новый способ развития своей стратегии для усовершенствования собственных действий (расширения их арсенала, сокращения неэффективных, изменения некоторых из них).

Этапы и особенности организации стажировки.

Теперь, когда в портфолио собраны ключевые технологии управления профессиональной деятельностью каждого специалиста, такой процесс, как адаптация нового сотрудника при вхождении в должность после приема на работу или перевода с одной должности на другую (в случае карьерного роста, например), проходит значительно быстрее. Его стажировка при помощи материалов портфолио становится четко очерченной и осуществляется по совершенно конкретному плану:

  •        Знакомство с общими документами портфолио.
  •        Знакомство с базовыми технологиями.
  •        Совместная работа с наставником по его плану работы.
  •        Самостоятельная реализация нескольких технологий под руководством наставника внутри его профессиональной деятельности.
  •        Выполнение самостоятельной работы при получении консультаций наставника.
  •        Активная самостоятельная работа в должности по собственному плану работы.

Разумеется, в каждом конкретном случае план стажировки разрабатывается понедельно и помесячно, согласовывается с менеджером по развитию персонала и утверждается распоряжением директора соответствующего подразделения. Важно периодически анализировать промежуточные результаты стажировки, подводить итоги достигнутого, чтобы она была управляемым, а не стихийным процессом.
Стажировка, как мы уже упомянули вскользь ранее, может пробуксовывать из-за того, что наставник не успевает одновременно отвечать на все вопросы стажера и выполнять свои обязанности качественно и в срок. Истиной же причиной является отсутствие у наставника четкого представления о своих действиях. Многие из них не готовы взглянуть на сою профессиональную деятельность как на технологию.
Теперь, когда подобное описание создано самим специалистом или его коллегами для портфолио, ситуация значительно облегчается. Да и стажеру становится понятнее, чему конкретно нужно учиться. Его вопросы в процессе обучения становятся более определенными. Например, вместо общего вопроса: "А как ты создавал и развивал, разработанный тобой бренд?", ответ на который может занимать много часов к ряду, у стажера, благодаря подробному знакомству с описанием технологии, формируются более детальные вопросы, например: "А где ты конкретно искал слова-синонимы для комбинирования различных вариантов названия?" Ответы на точечные вопросы в этом случае занимают немного времени, а иногда являются просто односложными.
Аттестация специалистов и принципы ее внедрения.
Многие крупные российские компании вернулись к практике проведения аттестации всех своих кадров. И вполне понятно почему. Времена "дикого" бизнеса в нашей стране, к счастью, стремительно проходят. Уже невозможным стало организовывать бизнес преимущественно по родственно-дружескому способу построения, где если сотрудник не справляется со своими обязанностями, то получает высокое вознаграждение, и его не то что бы уволить, а даже покритиковать нельзя! Сегодня становится понятным, что необходимо все время двигаться вперед, иначе завтра очень трудно будет выжить на рынке товар, услуг и кадров. Человеческая компетентность в ряде специальностей начинает устаревать так же быстро, как и компьютерная техника. И дальше такое положение дел будет только усиливаться. Для того чтобы отвечать сложностям поставленных задач в бизнесе, компании необходимы высокопрофессиональные специалисты, способные инициативно и творчески работать. Кроме того, руководитель хочет ясно представлять себе, как именно ему оценивать и оплачивать вклад в развитие бизнеса своих сотрудников, стимулировать их развитие и активность.
Эра стихийной организации рынка привела к тому, что многие инициативные люди смогли организовать свои компании разными способами, но профессионально организацией менеджмента никогда не занимались. Поэтому чаще всего они действовали спонтанно, по мере собственной готовности что-либо менять или выстраивать по принципу "есть человек — будет должность и заработная плата". И даже не подозревали, что потом от обилия придуманных должностей, которых нет в перечне профессий, утвержденном на государственном уровне, у людей в последствии возникнут трудности с начислением пенсии.
В стабильно организованном бизнесе принцип прямо противоположный: есть задача, для реализации которой определяется технология, инфраструктура, штат сотрудников, оплата труда, затем уже ведется подбор кадров и т.д. Таким образом, бизнес становится изначально четко определенным. Но обратной стороной медали полной структурной заданности часто является консерватизм: там, где все одинаково повторяется каждый день, сотрудники быстро утрачивают творческую активность, перестают смотреть на бизнес-процессы как на объект усовершенствования. Действительно, зачем что-то менять, если и так работает?! И сами того не замечают, как безнадежно отстают от других игроков на рынке.
Чтобы соединить вместе выгоды каждого способа ведения бизнеса (стабильность и творчество), необходимо постоянно приучать сотрудников каждый день смотреть на ключевые стратегии своей деятельности по-новому, создавая, таким образом, стабильную систему саморазвития. Тогда фирма получает постоянные, поэтапные, понятные эволюционные преобразования, а не стихийные реорганизации, которые вносят больше неразберихи в работу людей вместо того, чтобы синхронизироваться вокруг единой цели для достижения синергетического результата (особый резонанс), — сотрудники разобщаются, не понимая, кто, для чего и что делает.
Одним из инструментов, помогающих решить эту непростую задачу, может стать аттестация кадров, особенно если она начинается с самоаттестации и согласовывается с системой оплаты труда, материального и морального стимулирования, формализацией опыта ее специалистов, стажировкой и обучением. Если аттестация построена в соответствии с принципами системного мышления — все влияет на все, то руководители бизнеса могут получить неожиданно мощный и долгосрочный эффект от ее внедрения, да еще и почти бесплатно.
После того как закончена работа по созданию портфолио, анкет и практических испытаний для подбора кадров, полезно разработать листы развития и самоанализа сотрудника, а затем четко согласовать этапы профессионального роста специалиста с повышением его заработной платы. Остановимся кратко на возможных вариантах решения этих задач.
Я обычно предлагаю использовать всем известную систему разрядов и тарифную сетку заработной платы, установленную для каждой группы специалистов. Для менеджеров нижнего и среднего управленческого звена можно ввести пять разрядов.
Первый, отвечающий местоположению в системе исчисления, — самый высокий, а пятый — начальный. Для топ-менеджеров достаточно и трех разрядов.
Чтобы аттестация не превратилась в очередную бюрократию, в создание ее процедур полезно включить весь коллектив, конечно, после обсуждения единых подходов к их разработке. Важно договориться, как аттестация будет стимулировать инициативность сотрудников, пополнять ее интеллектуальный капитал. Она должна исходить из модели "выигрыш-выигрыш" для компании и ее специалиста.
Я предлагаю следующую логику построения разрядов:
5 разряд — определяется при приеме на работу (после подбора кадров) как стартовый. Он назначается приказом руководителя после заполнения анкет, проведения собеседования и испытаний как закономерный и позитивный результат процедуры отбора. Также назначается испытательный срок. Для руководителя и сотрудника присвоение этого разряда означает готовность к обучению в процессе стажировки.
4 разряд — присваивается, когда сотрудник показывает стабильные практические результаты своей деятельности. Обычно у вновь назначенного сотрудника на это уходит примерно год, а иногда даже больше. Все зависит от сложности его работы, мотивации и обучаемости.
3 разряд — связан с высокой производительностью сотрудника, самоконтролем в своей деятельности, пополнением портфолио новыми материалами, подготовкой стажеров, освоением новых смежных стратегий и технологий, выступлениями на круглых столах, проведением мастер-классов по специальности, высокой исполнительской дисциплиной.
2 разряд — присваивается по итогам внедрения новшеств в компании и разработок различного рода рекомендаций для коллег по оптимизации своей работы. При аттестации особенно оценивается включенность сотрудника в корпоративную культуру, следование корпоративным ценностям.
1 разряд — должен восприниматься как кадровый резерв. Сотрудник, подающий заявление на повышение своего разряда должен быть уверен, что он пользуется уважением своих коллег, является лицом своей организации, показывает стабильно высокие результаты своего труда, внедрил новшества, демонстрирует в своих поступках высокую приверженность к своим коллегам и миссии компании. Имеет позитивный опыт исполнения обязанностей руководителя в его отсутствие. Является примером саморазвития и быстрого обучения.
Присвоение разрядам такого рода содержания и смысла уже изначально побуждает сотрудников все время двигаться вперед. Аттестация в этом случае является внутренним источником самомотивации людей. В компании становится чрезвычайно выгодным быть умным, грамотным, успешным, позитивным, самостоятельным, инновационным, активным (мечта любого руководителя!).
На инициативность также влияет и сама процедура аттестации. Многие руководители линейных подразделений недооценивают самоаттестацию. Они боятся доверить начало аттестации самому работнику: а вдруг он необъективно себя оценит? А что если придется выяснять деловые отношения, огорчать его, самому переживать? Могут быть ненужные обиды в коллективе.
Они все решают за сотрудника, а потом необоснованно жалуются на отсутствие активности своих подчиненных. Посудите сами: если сам сотрудник решает (за исключением 5 разряда), стоит ли ему подавать заявление на повышение разряда или на подтверждение, если руководство побуждает его самостоятельно делать выбор — создаются условия проявления ответственности за свой труд, его результаты и качество! Если же вы делаете выбор за сотрудника, то не сетуйте на его безответственное отношение ко всему, что происходит в вашей компании! Он не будет чувствовать ее своей, скорее, бессознательно будет считать себя просто наемным работником, и только.
Мой многолетний опыт управления и консультирования показывает, что сами руководители своим мышлением и действиями создают определенную атмосферу вокруг себя. Сотрудники, сплотившиеся (или оставшиеся) вокруг него, — это самый главный показатель его профессионализма и владения менеджментом. Перефразируя древнюю мудрость, про руководителя можно с уверенностью сказать: "Покажи мне своих сотрудников, и я скажу тебе, каким менеджером ты являешься!"
 Не стоит опасаться, что сотрудники во время аттестации оценят себя неадекватно. Будет хуже, если они с такой самооценкой будут работать всю жизнь! Задача руководителя — сделать так, чтобы самоанализ своей деятельности проходил таким образом, чтобы он побуждал к адекватному восприятию уровня развития своего профессионализма и результатов деятельности, побуждал к активному развитию, новым достижениям.
Поэтому я рекомендую вместе с лучшими сотрудниками (а не за них) разработать листы развития специалиста. В каждой конкретной организации, и даже отделе, в соответствии со своей спецификой они могут иметь свою форму.
Например, вместе с нашими сотрудниками мы разработали для аттестации тренера следующий вариант листа развития:

  •        Ф.И.О.
  •        Развитие микростиля.
  •        Развитие макростиля.
  •        Развитие навыков создания дизайна тренинга.
  •        Повышение результативности своей работы.
  •        Участие в стажировке начинающих тренеров.
  •        Разработка новых спецкурсов и программ.
  •        Написание статей и методических материалов.
  •        Обучение (книги, видеокурсы, тренинги, семинары, и т.д.).
  •        Подготовка мастер-класса для коллег.
  •        Моделирование.
  •        Вклад в развитие организации.
  •        Участие во внешних и внутренних конференциях.
  •        Участие в некоммерческой деятельности.

При этом первые пять пунктов являются обязательными, а остальные — желательными. Так как профессия тренера относится к творческим специальностям, сотрудники могут самостоятельно определить остальные направления саморазвития.
В целом при составлении листа развития специалиста лучше всего ориентироваться на циклограмму его деятельности и содержание портфолио. По аналогии с анкетой подбора кадров на еще более детальном уровне можно подобрать вопросы для самоанализа достигнутых результатов. Краткие анкеты можно составить для перекрестного анализа деятельности специалиста руководителями других служб и наиболее профессиональными коллегами. Результаты экспертизы деятельности лучше всего сообщать конфиденциально, чтобы они служили позитивной обратной связью и являлись стимулом к дальнейшему развитию. В соответствии с заявлением на повышение разряда по содержанию могут меняться вопросы для самоанализа, анкеты и тесты.
Самоаттестация начинается с анализа реализации листа развития прошлого года с последующей защитой полученных результатов перед своими коллегами. Я предлагаю это делать в форме PowerPoint презентации. Наши тренеры обычно используют внутри презентации "мыслительные карты" (методика Т. Бьюзана). Само выступление по времени должно быть коротким (15 – 30 минут). Весь самоанализ проходит по ходу деятельности за несколько недель перед проведением публичной защиты своих достижений сотрудником. Официальные сроки ее проведения следует закреплять приказом и вносить в план работы на год. Практика показывает, что наиболее удобный месяц для аттестации — октябрь или ноябрь, когда есть время до подведения окончательных финансовых результатов года. В случае если в подразделении много сотрудников различного управленческого уровня, стоит проводить аттестацию в течение нескольких месяцев в малых группах (10 – 15 человек) так, чтобы это не мешало выполнению своей основной деятельности сотрудникам. В завершении аттестации полезно назначить итоговое оперативное совещание, на котором необходимо отмечать лучших сотрудников, публиковать интервью с ними в газете компании (там, где они имеются).
Такой комплекс мер создает принципиально другой дух и атмосферу работы. При подобной процедуре ее проведения работнику приходится весь год заботиться о своем развитии и самому давать себе обратную связь. Прекращаются обиды по поводу различий в заработной плате, повышении по службе, награждении по результатам работ.
Профессионализм становится осязаемым, отношения в организации — адекватными, а бизнес в целом — "прозрачным изнутри".

Страницы: 1 2 3 Все



Обращение к авторам и издательствам:
Данный раздел сайта является виртуальной библиотекой. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ), копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений, размещенных в данной библиотеке, категорически запрещены.
Все материалы, представленные в данном разделе, взяты из открытых источников и предназначены исключительно для ознакомления. Все права на книги принадлежат их авторам и издательствам. Если вы являетесь правообладателем какого-либо из представленных материалов и не желаете, чтобы ссылка на него находилась на нашем сайте, свяжитесь с нами, и мы немедленно удалим ее.


Звоните: (495) 507-8793




Наши филиалы




Наша рассылка


Подписаться