Технология управления знаниями в компании, построенная на основе системного мышления, принципа "выигрыш-выигрыш" и моделирования компетентности сотрудников

Зачем нужно управлять знаниями в компании.

Для многих начинающих руководителей само название статьи может вызвать легкое недоумение: что значит знания компании?! Да и вообще, нужно ли заниматься приумножением знаний?
Ведь как обычно размышляет менеджер среднего звена: "Дело делать надо! И так работать некогда, а тут про какое-то обучение снова говорят! Института что ли мало? Купите готового специалиста с опытом — и дело с концом! Вот вам и все знания, причем уже в действии".
Такое мышление руководителей среднего управленческого уровня объясняется отсутствием системного и стратегического взгляда на структуру и ход большинства бизнес-процессов!
Кстати, именно поэтому многие из них не могут продвинуться дальше по карьерной лестнице. Размышления подобного типа о бизнесе вообще позволяют им решать только текущие, локальные задачи; их сопричастность с развитием видения и миссии, отдаленных перспектив компании чаще всего невелика.
Вместе с тем именно они и осуществляют стабильное, ежедневное функционирование своего отдела, структурного подразделения, организации в целом, так как в их управлении находится самый многочисленный кадровый ресурс. От их настроя, понимания сути происходящего внутри компании и на рынке во многом зависит будущее организации, корпоративная культура, распространение новых бизнес-технологий, постоянное развитие фирмы.
Поэтому, начиная со среднего управленческого уровня и выше, важно развивать стратегическое и системное мышление, которые в свою очередь влияют на создание четких и разделяемых приоритетов развития, помогают быстрому и эффективному принятию большинства ежедневных управленческих решений.
Именно из-за этого стремление к обучению, профессиональному росту и обучаемость — ключевые компетенции современного менеджера любого уровня.
Сегодня уже значительная часть опытных топ-менеджеров и собственников компании, в отличие от управленцев среднего звена, думает прямо противоположным образом: кадровый потенциал — самое главное, что есть у компании, ибо именно благодаря людям, их творчеству, сопричастности, а иногда и самоотверженности, достигаются наивысшие результаты в бизнесе.
Я давно заметил, что многие начинающие бизнесмены и управленцы думают, что бизнес — это прежде всего деньги! Финансовый результат — вот что их мотивирует заниматься предпринимательством. Отчасти, они правы! Даже с точки зрения гражданского кодекса любая коммерческая организация создается учредителями для извлечения прибыли! Однако кто приносит эту прибыль? Конечно, коллектив сотрудников, который делает это с разной степенью эффективности! Поэтому я люблю говорить, что бизнес — это прежде всего ЛЮДИ!
Как создается добавленная стоимость? Благодаря каким стратегиям осуществляется прорыв? Какие конкретные решения выигрышны в определенной ситуации? Какого рода отношения и процедуры взаимодействия приводят к нужным достижениям?
Ответы на эти и многие другие вопросы рождаются в умах конкретных людей: собственников компании, команды лидеров и топ-менеджеров, руководителей отделов, сотрудников. Они-то и есть самый важный капитал компании, ее стратегическая и тактическая составляющие.
Как консультант и бизнес-тренер могу с уверенностью сказать, что там, где стратегия развития бизнеса сопряжена с ростом лидеров и сотрудников, и в корпоративной культуре развитие и обучение становятся основным ее стержнем, дела идут заметно лучше!
Западные компании давно уже сделали обучение основой развития бизнеса. Не случайно одной из самых передовых и популярных концепций является "Построение самообучающейся организации", описанной в книге П. Сенге "Пятая дисциплина".
Давайте рассмотрим типичные проблемы, характерные для многих отечественных компаний, — и тогда наши позиции будут еще более очевидными.
Консультируя крупные российские бизнес-организации (холдинги, заводы, банки, авиакомпании, рекламные агентства, сетевые магазины розничной торговли), я слышу одни и те же жалобы!
Собственники и управляющие компании часто недовольны темпами и объемами роста бизнеса, скоростью принятия управленческих решений, безынициативностью топ-менеджеров, отсутствием грамотных и высококомпетентных, опытных управленцев, затратностью большинства предложений, разобщенностью и "подковерными играми" помощников и ключевых управленцев, "наездами" конкурентов, замалчиванием существенных проблем, нехваткой времени на ключевые дела и т.д.
          Менеджеры высшего и среднего звена говорят о сложностях, связанных с возможностями и объемом делегированных ими полномочий, четкостью выдвигаемых приоритетов, отсутствием критериев их эффективной реализации, недооценкой их личного вклада в развитие бизнеса, стихийностью многих происходящих изменений в компании, игнорированием их мнения, интенсивностью и напряженностью работы, отсутствием реалистичного плана на год и более, разрозненность в информированности различных звеньев организации, стихийностью и затянутостью оперативных совещаний, "текучкой кадров" и т.д.
          Сотрудники чаще всего жалуются на отсутствие человеческого внимания со стороны их руководителей, разницу в отношениях к различным сотрудникам одного уровня, несправедливый подход к оплате в условиях труда, отсутствие системы мотивации (морального и материального стимулирования), неясность инструкций и устанавливаемые сроки выполнения поручений, отсутствие понятных перспектив карьерного роста, отдельные корпоративные правила, игнорирование их мнения по многим текущим вопросам, атмосферу работы и т.д.
Конечно, этот перечень проблем представлен в обобщенном виде, и его можно продолжить. Вместе с тем, если проанализировать даже "верхушку айсберга" упомянутых сложностей, становится понятным, что пути оптимизации бизнеса сначала должны быть связаны с перестройкой мышления, взаимоотношений, выстраиванием четких бизнес-процессов (гуманитарными технологиями), а затем уже с организацией производственной сферы! Даже в самой простой ситуации это очевидно: купите суперсовременное оборудование, и если нет квалифицированных специалистов, то оно будет простаивать.

Технологии развития и обновления бизнеса.

В центре инновационных процессов, связанных с повышением эффективности бизнеса, должны быть прежде всего технологии, сопряженные с мышлением и практической деятельностью человека, к которым я отношу следующие:

Иерархия используемых технологий, конечно, определяется конкретной ситуацией в компании. Однако это примерная и общая логика выстраивания различного уровня бизнес-процессов. Если более высокие технологии не доведены до уровня четко работающих алгоритмов, то все последующие сложно будет эффективно реализовать. Например, если не определена миссия компании, ее ценности и корпоративные стандарты, то трудно будет поддерживать нужный PR, эффективно разрабатывать рекламную стратегию, определять программу обучения персонала, выбирать адекватные стратеги продаж и ведения переговоров. И наоборот, в системно организованном бизнесе все составляющие влияют и поддерживают друг друга. Именно за счет комплексной взаимосвязанности можно получать результаты большего объема и качества (когда 1+1 больше, чем 2), да еще при этом экономя ресурсы: время, деньги и усилия людей.
В этой статье я собираюсь более подробно остановиться на практических вопросах сохранения и приумножения знаний компании, так как именно они, находясь на "золотой середине" пирамиды технологий, составляют ее ядро, основную инструментальную базу развития многих других бизнес-процессов.
Базовые составляющие технологии управления знаниями в компании.
Во многих российских компаниях работа по сохранению и приумножению знаний организации как системная технология отсутствует. А она могла бы помочь в решении большинства сложностей и противоречий, которые возникают в работе фирмы. Большинства жалоб руководителей и сотрудников, о которых я писал в начале статьи, могло бы вовсе не быть, если бы такая работа была налажена системно и велась бы систематически. Ее удается эффективно реализовать, когда в практике работы достигается согласованность между собой следующих процессов:

В этой статье мы подробнее остановимся на тех составляющих, которые требуют специального решения и оригинальным образом реализуются нами.
Портфолио — системообразующий инструмент развития компетентности.
Я намеренно в начале списка составляющих рассматриваемой нами технологии определил управление компетентностью через разработку портфолио специалиста.
Портфолио — один из видов сохранения знаний опытных сотрудников и управления этими знаниями. Именно с его создания консультанты нашего "Центра Бизнес-Технологий" начинают оптимизацию менеджмента любой бизнес-структуры.
Обычно его разработку мы начинаем с общего сбора сотрудников, небольшого тренинга, связанного с осознанием важности развития профессиональной компетентности и освоения способов описания базовых стратегий своей профессиональной деятельности.
А затем группа соответствующих специалистов под нашим руководством разрабатывает основное содержание портфолио. Чаще всего это проходит в следующей последовательности групповых действий:

В настоящий момент на образовательном рынке предлагаются различные варианты портфолио. Но большинство из них не отвечают цели управления знаниями сотрудников, так как слишком бюрократизированы либо представляют собой "краткую энциклопедию" документов, пособий и рекомендаций по специальности. Сейчас особенно распространены портфели директора и различных менеджеров.
Мой опыт ведения собственного бизнеса и консультирования крупных компаний показывает, что они плохо приживаются среди управленцев, и их КПД не так уж высок по двум причинам: все имеющиеся там знания носят общий характер, и управленец получает их в готовом виде. В таком случае портфель почти ничем не отличается от хорошо структурированной информации в книгах, даже если содержит видеофильмы с лекциями и семинарами. Как известно, в книгах по большей части содержатся универсальные решения в схематичном виде, которые нужно тщательно перерабатывать и доводить до технологических решений. Такие портфолио полезны, с моей точки зрения, лишь как "корпоративная библиотека". Наш подход принципиально другой — побудить людей к осознанию и описанию собственного опыта, для того чтобы распространить его в компании, сделав всеобщим достоянием. Очень часто случается так: уходит сотрудник, и вместе с ним организация теряет все им накопленное. В таком случае руководители расточительно поступают с самым дорогим, что у них имеется, — профессионализмом, который в готовом виде именно для нашей компании с ее спецификой очень трудно купить! Менеджеры сами не замечают, как многократно платят за одно то же. Например, обучили одного сотрудника, а вслед за ним приходит в организацию новый специалист, и чаще всего деньги вкладываются снова и снова. Это может продолжаться бесконечно. Важно сделать так, чтобы в компании, благодаря стажировке и наставничеству, происходила передача опыта — тогда все вложенное в развитие и обучение сотрудника сохранится навечно и многократно окупится. А заодно это сделает сотрудников более инициативными, самостоятельными, структурными и в конечном итоге продуктивными. Именно такой цели и служит в нашем понимании портфолио.
Всю работу по его созданию мы проводим под знаменем афоризма одного из президентов США, который гласит: если бы мне дали задание спилить много деревьев, я бы 70% времени отвел на поиск, наладку и заточку инструментов, а только 30% — на саму работу!
Вот примерный список входящих в портфолио разделов, который традиционно мы разрабатываем совместно со специалистами:
1.  Блок-схема инфраструктуры компании.
2.  Схема взаимосвязей специалиста с другими отделами и службами.
3.  Должностные обязанности специалиста.
4.  Циклограмма работы специалиста.
5.  Основные стратегии и алгоритмы работы.
6.  Формы утвержденных в организации анализа деятельности и отчётов.
7.  Юридические документы (комментарии к ним и рекомендации).
8.  Формы служебных записок для различных отделов.
9.  Регламент подачи заявок (форма, сроки, отдел, подписи для согласования).
10.  Общие рекомендации.
11.  Архив материалов прошлых периодов деятельности.
12.  Библиотека по специальности (список наиболее полезной литературы, электронные файлы книг и статей, краткие резюме по книгам).
13.  Архив полезных материалов (раздаточные материалы различных курсов, презентации выступлений на круглых столах, материалы конференций, аналитические материалы исследований и т.д.).
Конечно, портфолио может и должно видоизменяться, уточняться и расширяться самими специалистами. Мы рекомендуем хранить его в электронном виде и в распечатанных файлах так, чтобы все, кому оно необходимо, могли легко им воспользоваться. Однако в соответствии с корпоративными стандартами следует ввести правила доступа, чтобы самые уникальные технологии и конфиденциальная информация надежно сохранились в организации и составили ее интеллектуальный капитал.
Портфолио невозможно разработать однажды и на всю оставшуюся жизнь! Это означало бы, что рост компетентности в компании остановился.
Его создание — очень интересный и творческий процесс, хотя на первый взгляд он может показаться немного объемным, канцелярским и даже скучным. Все зависит от мотивации сотрудников в начале его разработки и осознания ими ценностей и целей передачи знаний, их дальнейшего профессионального развития, понимания выгод, который он может в последующем принести.
Циклограмма — ключевой инструмент портфолио.
Разработку портфолио лучше всего начинать с простого шага — создания циклограммы, которая представляет собой как можно более детальное описание действий специалиста. Уже в процессе обсуждения циклограммы, создание портфолио становится неформальной деятельностью, потому что затрагивает самую суть работы людей.
Приведем пример фрагмента циклограммы менеджера отдела сбыта, разработанного при нашем участии в одном из российских холдингов.

№ п/п

Вид деятельности

Наименование действия

Цель

Периодичность

1

Контроль и выполнение объёмов продаж

Просмотр заявок

Контроль поступления заявок, выполнения, цикличность

По мере обновления данных в 10.00,15.00,17.00

2

Работа по заявке

Качественное выполнение заявки, контроль за исполнением

Ежедневно

Телефонные переговоры:

 - Отдел заявок

 - Отдел логистики

 - Склад

 - Оптовик

 - РМ

3

Дебиторская задолженность

Возможность поставки

Ежедневно

4

Выполнение месячного плана объема продаж

Контроль выполнения запланированных объемов продаж по маркам

Еженедельно

5

Выезд в регионы

Анализ ситуации, переговоры с оптовиком и РМ, текущие вопросы

По мере необходимости

После совместной групповой работы в этом документе появилось 38 пунктов!
Его создание привело к тому, что опытные менеджеры отдела сбыта глубоко осознали свою реальную деятельность, приоритеты собственной работы, оправданность временных затрат. Все это позволило построить разговор об эффективности их профессиональной деятельности. Разумеется, не обошлось без жарких споров и конкретных предложений по улучшению своей работы и пожеланий в адрес руководства.
Составление циклограммы, таким образом, представляет собой инструмент, позволяющий многое осознать, сделать работу специалистов прозрачной для всех сотрудников (особенно для новичков). Он обнажает критерии, помогает увидеть скрытые двойные стандарты внутренней организации бизнеса. Для сильных лидеров это является самым мощным ресурсом внутренних, позитивных изменений и преобразований в компании.
Циклограмма обычно является хорошим индикатором часто встречающегося расхождения в должностных обязанностях, подписанных сотрудником при приеме на работу, и его реально осуществляемой, ежедневной деятельностью. Именно на основе учета этих рассогласований появляется возможность изменить содержание должностных инструкций, сделать их более ясными для кандидата на соискание вакантной должности, работающим документом в бизнесе, а не бумагой, формально необходимой по трудовому законодательству (как это часто бывает).
Циклограмма также является необычайно полезным инструментом для оптимизации тайм-менеджмента сотрудника, так как помогает в последующем эффективно провести хронометраж всех своих дел (но это уже предмет другой статьи).
Технология подбора кадров и компетентность.
Система работы по сохранению знаний в компании должна проявляться уже с момента устройства на работу нового сотрудника, а точнее, в процессе его подбора. И в этом сильная сторона практической реализации принципов системного мышления.
Поясню, что я имею в виду. Во многих бизнес-структурах при приеме на работу кандидату предлагают пройти множество собеседований, тестов, но чаще всего все они далеки от будущей профессиональной деятельности. Это хорошо, когда мы имеем дело с опытным специалистом, а если это выпускник вуза? Представляете, что с ним происходит? Все гораздо проще, если будущие должностные обязанности понятны всем и без формальных описаний (как, например, в ситуации с продавцом). Но во многих случаях это давно уже не так в бизнесе.
Например, бренд-менеджер может выполнять половину функций продакт-менеджера и т.д. Часто даже опытные специалисты после нескольких месяцев работы говорят: "А... Вот, что вы под этой должностью понимаете... На моей прежней работе я не делал и половину того, что здесь принято выполнять!" Это, конечно, с одной стороны, проблема туманного изложения должностных обязанностей, а с другой — сложность формализации комплекса действий и компетенций, которые предстоит выполнять сотруднику в постоянно меняющейся ситуации.
Профессиограмма деятельности сотрудника в ситуации ведения бизнеса с большой долей неопределенности может быть очень широка. Поэтому руководители кадровых служб не знают и не могут представлять содержание деятельности всех сотрудников.
Вот и получается, что они подбирают кадры, сами не точно зная для чего. Ну, а результат тогда понятен: если вы не знаете, куда идти, то вам все равно, какой именно дорогой следовать (как говорила Алиса в Зазеркалье).
Многие руководители жалуются на нехватку грамотных кадров. Но ведь часто они их не там ищут и делают это совсем не так, как следует. А все те, что уже были набраны, руководителей не могут устроить, потому что будущие сотрудники подбирались с совсем другими ожиданиями или, точнее, с туманными критериями. В таком случае молодой специалист (и даже иногда опытный) обречен на провал. Он дважды попадает в трудную ситуацию: ему не совсем понятно, что конкретно делать и не ясно, у кого спросить. Коллеги рядом редко могут практически помочь: им самим работать надо. Постоянно отвлекать своего руководителя вновь поступивший сотрудник не может, так как боится создать плохое впечатление и показаться непрофессиональным. А когда все доходит до крайней ситуации, приходится увольняться, и при этом все остаются недовольными. Я убежден: если в компании постоянный дефицит профессиональных кадров, то это значит, что проблема решается не теми способами, и причина — в самом подходе к ее решению, а не в состоянии рынка кадров. Описанную мной ситуацию я наблюдал во многих крупных фирмах, даже там, где есть менеджеры по развитию персонала.
Можно еще дальше продолжать описывать возникающие сложности: их действительно хватает. Рассмотрим наиболее важные аспекты.
Причины трудностей в главном: в отсутствии системы и эффективного инструмента. Итог один и тот же у многих — перерасход средств, усилий и времени. Кто-нибудь на крупном предприятии посчитал впустую потраченное время на поиск, процедуры отбора кадров, потери от ушедших после нескольких месяцев работы специалистов? А недополученные финансовые результаты от работы специалистов в период их адаптации (она может проходить 6 – 8 месяцев), когда нанятый на работу сотрудник работает не в полную силу?
Возникает резонный вопрос: как решить эти проблемы? И следом еще один: а какое все это имеет отношение к сохранению знаний компании?
Можно легко найти простые ответы, если снова вернемся к рассмотрению циклограммы специалиста.
В нашей модели она является первым системным шагом в работе с компетентностью сотрудников. Именно ее анализ — необходимое звено для решения проблем с подбором и адаптацией кадров. Совершенно понятно, что ключевым и системообразующим фактором является содержание деятельности любого специалиста.
Многим руководителям и кадровикам кажется, что они обладают минимально необходимым знанием о деятельности сотрудника для решения рассмотренных нами проблем. Но практика показывает, что в действительности это совсем не так. В процессе 15-летнего опыта управленческой и консультационной деятельности я пришел к выводу, что накопление знаний компании следует начинать с детального выяснения содержания деятельности каждого сотрудника вместе с самими сотрудниками силами управленцев, работников кадровых служб, психологов (очень хорошо, если они выступают в одном лице). После того как готова качественно созданная циклограмма, на ее основе сразу же следует создать анкету для кандидата на рассматриваемую должность.
Для этого необходимо проанализировать все действия в циклограмме, написав напротив каждого из них компетентность и необходимые качества для их реализации. Получатся профессиональный и психологический профили. Если психологи владеют знанием метапрограмм, то очень эффективным инструментом будет и метапрограммный профиль, который значительно облегчит интервью и окончательное принятие решения.
Затем можно сгруппировать все профессиональные действия по направлениям, что позволит составить квалификационные минимумы (теоретический, коммуникативный, управленческий, компьютерный и т.д.). На их основе уже легко ставить анкету самоанализа для кандидата.
Фрагмент одной из анкет приведен ниже.
Анкета соискателя на должность менеджера отдела сбыта
Просим Вас заполнить эту анкету. Она поможет нам вместе с вами сделать эффективный профессиональный выбор и построить совместно работу в будущем. Рассчитываем на Ваше сотрудничество и заранее благодарим.
Пожалуйста, оцените свои знания и компетентность по десятибалльной системе:
(1 балл — знаю/владею очень слабо; 10 баллов — знаю/владею отлично).

Профессиональные и личностные качества


1


2


3


4


5


6


7


8


9


10

1. Знание основ:
- маркетинга (анализа рынка, представленности, глубина ассортимента, лояльность)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

- ценообразования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

- каналов и схем дистрибьюции

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

- трудового законодательства и гражданского кодекса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

- работы с базами данных и анализа данных

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

- менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Коммуникативная компетентность:
-
-
-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Прежде чем кандидат пройдет собеседование, ему полезно предложить ознакомиться с должностной инструкцией и дать анкету, заполняя которую он поймет, верно ли представляет себе свои будущие должностные обязанности. Возможно, он что-то перепутал и тогда захочет предложить свою кандидатуру сразу на иную должность. В этом случае вы вместе с ним сэкономите время. Если будущий сотрудник справится с заполнением анкеты легко, то стоит обсудить поставленные им балы (параллельно выявить самооценку).
Преимущество анкеты — в ее простоте, понятном языке для психолога, специалиста отдела кадров, кандидата одновременно. Важно всем разговаривать на одном языке описания компетентности и иметь единую систему критериев. Чем более очевидной она будет для всех участников бизнеса, тем лучше для дела и тем меньше будет возможности спрятаться за "умные слова", вытекающие из результатов тестов, или вовсе пожаловаться на отсутствие точных параметров отбора. В отдельных направлениях организации бизнеса (особенно в области гуманитарных технологий) не учитывается простейшее правило измеримости и сравнения критериев.
Вполне понятно, что наличие технологического оборудования лучше мерить в количестве станков, а не занимаемой им площади! Это очевидно в случае со станками, но не для всех понятно в ситуации с профессиональными качествами. Их, к сожалению, пытаются измерить чем угодно.
 Практика нашей работы показывает, что как только начинаешь измерять компетентность в конкретных действиях и знаниях, многое проясняется.
"Менеджер должен быть коммуникабельным, поэтому давайте проверим его коммуникативные качества", — часто можно услышать при отборе кадров.
Но ведь коммуникабельность еще не означает, что коммуникация сотрудника в конкретных ситуациях бизнеса будет эффективной. Я люблю уточнять: "А что вы конкретно имеете в виду? Что данному менеджеру необходимо делать? Где и когда важнее всего проявлять коммуникабельность?"
"Он должен уметь располагать к себе, проводить переговоры, задавать правильные вопросы", — часто слышу я в ответ.
Это уже определеннее. Если так детализировать, то можно быстро прийти к конкретным составляющим любой компетентности. При таком подходе становится понятным, что собираемся измерять, и тогда легко определиться с системой и процедурой измерения.
В нашей технологии подбора кадров мы предлагаем самому кандидату оценить умение выполнять конкретные действия, а затем на поведенческом уровне проверяем объективность его самоанализа. При подобном подходе мы получаем информацию высокого качества, а кандидат точно знает, на что ему рассчитывать.
В этом случае общение при отборе кадров, начиная уже с момента чтения инструкции и заполнения анкеты, носит обучающий характер. Если ваш кандидат пройдет успешно такое собеседование, представляете, какие ожидания о компании, качестве работы и будущей деятельности вы построите? Да и с назначением размера заработной платы проблем не будет ни у вас, ни у него. Разряд, испытательный срок, стажировка и многое другое становятся обоснованными.
Портфолио и управление стратегиями профессиональной деятельности.
Теперь вновь вернемся к портфолио. Следующим шагом после создания циклограммы, уточнения должностных обязанностей, написания анкеты для подбора кадров и создания практических заданий (поведенческого испытания) является разработка блока стратегии и технологии профессиональной деятельности специалиста.
Эта деятельность, с моей точки зрения, — способ кристаллизации профессиональных знаний и опыта самых компетентных сотрудников, которые накопили в своей деятельности уникальные стратегии достижения результата. На этой части статьи я остановлюсь подробнее, так как подобную деятельность редко когда можно встретить в компаниях.
В практической деятельности консультанта я часто сталкиваюсь с тем, что специалисты работают в одной и той же сфере, почти в одинаковых условиях, а результаты их труда могут существенно отличаться. Люди, далекие от психологии, склонны объяснять этот факт тем, что у них разные способности: один талантливый, а другой — нет. Мы, конечно, не будем обсуждать случаи, когда различия объясняются всего лишь трудолюбием или мотиваций — с этим все понятно. В действительности отличия чаще всего связаны с тем, что наиболее успешный сотрудник каким-то образом (самостоятельно или в процессе специального обучения) выработал у себя систему эффективных действий, направленную на получение стабильного и эффективного результата. Ее мы в дальнейшем и будем называть словом "стратегия". Сам термин заимствован из сферы военного искусства и уже прочно вошел в лексикон зарубежного бизнеса: маркетинговая стратегия, стратегия ведения переговоров, стратегия организации рекламной компании и т.д.
Давайте отдельно остановимся на том, как выявить индивидуальную стратегию сотрудника и превратить ее в технологию, позволяющую гарантированно достигать результата и при этом обеспечивающую передаваемость знаний и опыта.
Со времен обучения в вузе по специальности "менеджмент" любой управленец знает, что всякая профессиональная деятельность может быть рассмотрена с точки зрения управленческого цикла:

Обычно современных менеджеров обучают тому, как можно организовать будущую деятельность с учетом знания управленческого цикла для того, чтобы оптимизировать процесс, превратить его в технологию. Вместе с тем часто недооценивают возможности этого инструмента для анализа текущей деятельности, забывают, что сам управленческий цикл является основой любой человеческой деятельности: он уже встроен в нее, благодаря чему мы способны к самоорганизации.
Иными словами, любая деятельность специалиста в бизнесе осуществляется в соответствии с этапами цикла с той лишь разницей, что хорошо освоенный вид деятельности превратился в автоматизированный процесс, протекающий по этой управленческой схеме у профессионала "на автопилоте" так, что почти не нуждается в сознательном контроле. Более того, анализ и контроль из-за скорости автоматизации затруднен. Всем давно известна история про сороконожку, которую спросили, что делает ее 13 ножка, и, задумавшись, она перестала двигаться. Если мы возьмем профессионального переговорщика, то с уверенностью можем отметить: его стратегия переговоров, состоящая из совершенно определенных действий (многие из которых закономерно повторяются), уже так отлажена в процессе ведения многочисленных переговоров, что стала безотчетной. Однако нам ничего не мешает записать несколько примеров конкретных переговоров, и тогда при анализе многое становится очевидным, особенно если знаешь то, как лучше анализировать любую деятельность.
Для осуществления такого системного анализа мы создаем вопросник на основе управленческого цикла (или модели Т.О.Т.Е., что в данном случае тождественно), который потом по памяти, а еще лучше на основе аудио- или видеозаписи вместе со специалистом помогает детально проанализировать все важные действия, протекающие автоматически, и описать стратегию.
Применительно к анализу стратегии с точки зрения персональной организации деятельности управленческий цикл может быть интерпретирован как комплекс индивидуальных особенностей организации следующих этапов деятельности:
- Представление цели.
- Мотивация.
- Критерии достижения цели.
- Основные операции и действия, направленные на реализацию цели.
- Последовательность операций и действий.
- Контроль за исполнением операций и получение промежуточного результата.
- Коррекция стадии операции или представления цели.
- Критерии прекращения процесса деятельности.
- Формы фиксации результата деятельности.
Если к каждому этапу подобрать специфические вопросы, помогающие осознать особенности организации любой профессиональной деятельности, получится примерно следующий вариант:

На наших тренингах, после небольшого обучения, менеджеры в процессе групповой деятельности получают специальный лист анализа профессиональной деятельности. Пользуясь им, они самостоятельно задают эти вопросы наиболее опытным специалистам для того, чтобы выявить, проанализировать и записать уникальные стратегии для последующего их сравнения со стратегиями коллег и передачи профессиональных "секретов" новым сотрудникам.
По результатам проделанного анализа рассматриваемые стратегии обобщаются и оформляются в виде технологии, наиболее удобной для передачи. Как правило, мы предлагаем это делать в форме привычной для менеджеров блок-схемы для того, чтобы все шаги были наглядны, а также в виде инструкции, памятки, рекомендаций, сопровождающих эту схему. Удобнее всего начинать формализацию стратегий с описания наиболее простых видов деятельности, а затем, когда уже появится опыт такого анализа, переходить к описанию трудно осознаваемых стратегий.
Например, с бренд-менеджерами мы обычно начинаем с описания стратегий анализа региона, когда они принимают решение, с какой торговой маркой лучше всего выходить на данный рынок, а завершаем такой творческой стратегией, как создание нового бренда, где большая часть действий не очевидна. Весь комплекс выявленных стратегий, обобщенных до уровня конкретных алгоритмов деятельности, представляет собой технологию управления развитием торговой марки, а как следствие — одним из способов управления компетентностью сотрудников. Ведь если менеджеры участвовали в процессе выявления стратегий, то, независимо от уровня своего профессионализма, у них появляется качественно новый способ развития своей стратегии для усовершенствования собственных действий (расширения их арсенала, сокращения неэффективных, изменения некоторых из них).

Этапы и особенности организации стажировки.

Теперь, когда в портфолио собраны ключевые технологии управления профессиональной деятельностью каждого специалиста, такой процесс, как адаптация нового сотрудника при вхождении в должность после приема на работу или перевода с одной должности на другую (в случае карьерного роста, например), проходит значительно быстрее. Его стажировка при помощи материалов портфолио становится четко очерченной и осуществляется по совершенно конкретному плану:

Разумеется, в каждом конкретном случае план стажировки разрабатывается понедельно и помесячно, согласовывается с менеджером по развитию персонала и утверждается распоряжением директора соответствующего подразделения. Важно периодически анализировать промежуточные результаты стажировки, подводить итоги достигнутого, чтобы она была управляемым, а не стихийным процессом.
Стажировка, как мы уже упомянули вскользь ранее, может пробуксовывать из-за того, что наставник не успевает одновременно отвечать на все вопросы стажера и выполнять свои обязанности качественно и в срок. Истиной же причиной является отсутствие у наставника четкого представления о своих действиях. Многие из них не готовы взглянуть на сою профессиональную деятельность как на технологию.
Теперь, когда подобное описание создано самим специалистом или его коллегами для портфолио, ситуация значительно облегчается. Да и стажеру становится понятнее, чему конкретно нужно учиться. Его вопросы в процессе обучения становятся более определенными. Например, вместо общего вопроса: "А как ты создавал и развивал, разработанный тобой бренд?", ответ на который может занимать много часов к ряду, у стажера, благодаря подробному знакомству с описанием технологии, формируются более детальные вопросы, например: "А где ты конкретно искал слова-синонимы для комбинирования различных вариантов названия?" Ответы на точечные вопросы в этом случае занимают немного времени, а иногда являются просто односложными.
Аттестация специалистов и принципы ее внедрения.
Многие крупные российские компании вернулись к практике проведения аттестации всех своих кадров. И вполне понятно почему. Времена "дикого" бизнеса в нашей стране, к счастью, стремительно проходят. Уже невозможным стало организовывать бизнес преимущественно по родственно-дружескому способу построения, где если сотрудник не справляется со своими обязанностями, то получает высокое вознаграждение, и его не то что бы уволить, а даже покритиковать нельзя! Сегодня становится понятным, что необходимо все время двигаться вперед, иначе завтра очень трудно будет выжить на рынке товар, услуг и кадров. Человеческая компетентность в ряде специальностей начинает устаревать так же быстро, как и компьютерная техника. И дальше такое положение дел будет только усиливаться. Для того чтобы отвечать сложностям поставленных задач в бизнесе, компании необходимы высокопрофессиональные специалисты, способные инициативно и творчески работать. Кроме того, руководитель хочет ясно представлять себе, как именно ему оценивать и оплачивать вклад в развитие бизнеса своих сотрудников, стимулировать их развитие и активность.
Эра стихийной организации рынка привела к тому, что многие инициативные люди смогли организовать свои компании разными способами, но профессионально организацией менеджмента никогда не занимались. Поэтому чаще всего они действовали спонтанно, по мере собственной готовности что-либо менять или выстраивать по принципу "есть человек — будет должность и заработная плата". И даже не подозревали, что потом от обилия придуманных должностей, которых нет в перечне профессий, утвержденном на государственном уровне, у людей в последствии возникнут трудности с начислением пенсии.
В стабильно организованном бизнесе принцип прямо противоположный: есть задача, для реализации которой определяется технология, инфраструктура, штат сотрудников, оплата труда, затем уже ведется подбор кадров и т.д. Таким образом, бизнес становится изначально четко определенным. Но обратной стороной медали полной структурной заданности часто является консерватизм: там, где все одинаково повторяется каждый день, сотрудники быстро утрачивают творческую активность, перестают смотреть на бизнес-процессы как на объект усовершенствования. Действительно, зачем что-то менять, если и так работает?! И сами того не замечают, как безнадежно отстают от других игроков на рынке.
Чтобы соединить вместе выгоды каждого способа ведения бизнеса (стабильность и творчество), необходимо постоянно приучать сотрудников каждый день смотреть на ключевые стратегии своей деятельности по-новому, создавая, таким образом, стабильную систему саморазвития. Тогда фирма получает постоянные, поэтапные, понятные эволюционные преобразования, а не стихийные реорганизации, которые вносят больше неразберихи в работу людей вместо того, чтобы синхронизироваться вокруг единой цели для достижения синергетического результата (особый резонанс), — сотрудники разобщаются, не понимая, кто, для чего и что делает.
Одним из инструментов, помогающих решить эту непростую задачу, может стать аттестация кадров, особенно если она начинается с самоаттестации и согласовывается с системой оплаты труда, материального и морального стимулирования, формализацией опыта ее специалистов, стажировкой и обучением. Если аттестация построена в соответствии с принципами системного мышления — все влияет на все, то руководители бизнеса могут получить неожиданно мощный и долгосрочный эффект от ее внедрения, да еще и почти бесплатно.
После того как закончена работа по созданию портфолио, анкет и практических испытаний для подбора кадров, полезно разработать листы развития и самоанализа сотрудника, а затем четко согласовать этапы профессионального роста специалиста с повышением его заработной платы. Остановимся кратко на возможных вариантах решения этих задач.
Я обычно предлагаю использовать всем известную систему разрядов и тарифную сетку заработной платы, установленную для каждой группы специалистов. Для менеджеров нижнего и среднего управленческого звена можно ввести пять разрядов.
Первый, отвечающий местоположению в системе исчисления, — самый высокий, а пятый — начальный. Для топ-менеджеров достаточно и трех разрядов.
Чтобы аттестация не превратилась в очередную бюрократию, в создание ее процедур полезно включить весь коллектив, конечно, после обсуждения единых подходов к их разработке. Важно договориться, как аттестация будет стимулировать инициативность сотрудников, пополнять ее интеллектуальный капитал. Она должна исходить из модели "выигрыш-выигрыш" для компании и ее специалиста.
Я предлагаю следующую логику построения разрядов:
5 разряд — определяется при приеме на работу (после подбора кадров) как стартовый. Он назначается приказом руководителя после заполнения анкет, проведения собеседования и испытаний как закономерный и позитивный результат процедуры отбора. Также назначается испытательный срок. Для руководителя и сотрудника присвоение этого разряда означает готовность к обучению в процессе стажировки.
4 разряд — присваивается, когда сотрудник показывает стабильные практические результаты своей деятельности. Обычно у вновь назначенного сотрудника на это уходит примерно год, а иногда даже больше. Все зависит от сложности его работы, мотивации и обучаемости.
3 разряд — связан с высокой производительностью сотрудника, самоконтролем в своей деятельности, пополнением портфолио новыми материалами, подготовкой стажеров, освоением новых смежных стратегий и технологий, выступлениями на круглых столах, проведением мастер-классов по специальности, высокой исполнительской дисциплиной.
2 разряд — присваивается по итогам внедрения новшеств в компании и разработок различного рода рекомендаций для коллег по оптимизации своей работы. При аттестации особенно оценивается включенность сотрудника в корпоративную культуру, следование корпоративным ценностям.
1 разряд — должен восприниматься как кадровый резерв. Сотрудник, подающий заявление на повышение своего разряда должен быть уверен, что он пользуется уважением своих коллег, является лицом своей организации, показывает стабильно высокие результаты своего труда, внедрил новшества, демонстрирует в своих поступках высокую приверженность к своим коллегам и миссии компании. Имеет позитивный опыт исполнения обязанностей руководителя в его отсутствие. Является примером саморазвития и быстрого обучения.
Присвоение разрядам такого рода содержания и смысла уже изначально побуждает сотрудников все время двигаться вперед. Аттестация в этом случае является внутренним источником самомотивации людей. В компании становится чрезвычайно выгодным быть умным, грамотным, успешным, позитивным, самостоятельным, инновационным, активным (мечта любого руководителя!).
На инициативность также влияет и сама процедура аттестации. Многие руководители линейных подразделений недооценивают самоаттестацию. Они боятся доверить начало аттестации самому работнику: а вдруг он необъективно себя оценит? А что если придется выяснять деловые отношения, огорчать его, самому переживать? Могут быть ненужные обиды в коллективе.
Они все решают за сотрудника, а потом необоснованно жалуются на отсутствие активности своих подчиненных. Посудите сами: если сам сотрудник решает (за исключением 5 разряда), стоит ли ему подавать заявление на повышение разряда или на подтверждение, если руководство побуждает его самостоятельно делать выбор — создаются условия проявления ответственности за свой труд, его результаты и качество! Если же вы делаете выбор за сотрудника, то не сетуйте на его безответственное отношение ко всему, что происходит в вашей компании! Он не будет чувствовать ее своей, скорее, бессознательно будет считать себя просто наемным работником, и только.
Мой многолетний опыт управления и консультирования показывает, что сами руководители своим мышлением и действиями создают определенную атмосферу вокруг себя. Сотрудники, сплотившиеся (или оставшиеся) вокруг него, — это самый главный показатель его профессионализма и владения менеджментом. Перефразируя древнюю мудрость, про руководителя можно с уверенностью сказать: "Покажи мне своих сотрудников, и я скажу тебе, каким менеджером ты являешься!"
 Не стоит опасаться, что сотрудники во время аттестации оценят себя неадекватно. Будет хуже, если они с такой самооценкой будут работать всю жизнь! Задача руководителя — сделать так, чтобы самоанализ своей деятельности проходил таким образом, чтобы он побуждал к адекватному восприятию уровня развития своего профессионализма и результатов деятельности, побуждал к активному развитию, новым достижениям.
Поэтому я рекомендую вместе с лучшими сотрудниками (а не за них) разработать листы развития специалиста. В каждой конкретной организации, и даже отделе, в соответствии со своей спецификой они могут иметь свою форму.
Например, вместе с нашими сотрудниками мы разработали для аттестации тренера следующий вариант листа развития:

При этом первые пять пунктов являются обязательными, а остальные — желательными. Так как профессия тренера относится к творческим специальностям, сотрудники могут самостоятельно определить остальные направления саморазвития.
В целом при составлении листа развития специалиста лучше всего ориентироваться на циклограмму его деятельности и содержание портфолио. По аналогии с анкетой подбора кадров на еще более детальном уровне можно подобрать вопросы для самоанализа достигнутых результатов. Краткие анкеты можно составить для перекрестного анализа деятельности специалиста руководителями других служб и наиболее профессиональными коллегами. Результаты экспертизы деятельности лучше всего сообщать конфиденциально, чтобы они служили позитивной обратной связью и являлись стимулом к дальнейшему развитию. В соответствии с заявлением на повышение разряда по содержанию могут меняться вопросы для самоанализа, анкеты и тесты.
Самоаттестация начинается с анализа реализации листа развития прошлого года с последующей защитой полученных результатов перед своими коллегами. Я предлагаю это делать в форме PowerPoint презентации. Наши тренеры обычно используют внутри презентации "мыслительные карты" (методика Т. Бьюзана). Само выступление по времени должно быть коротким (15 – 30 минут). Весь самоанализ проходит по ходу деятельности за несколько недель перед проведением публичной защиты своих достижений сотрудником. Официальные сроки ее проведения следует закреплять приказом и вносить в план работы на год. Практика показывает, что наиболее удобный месяц для аттестации — октябрь или ноябрь, когда есть время до подведения окончательных финансовых результатов года. В случае если в подразделении много сотрудников различного управленческого уровня, стоит проводить аттестацию в течение нескольких месяцев в малых группах (10 – 15 человек) так, чтобы это не мешало выполнению своей основной деятельности сотрудникам. В завершении аттестации полезно назначить итоговое оперативное совещание, на котором необходимо отмечать лучших сотрудников, публиковать интервью с ними в газете компании (там, где они имеются).
Такой комплекс мер создает принципиально другой дух и атмосферу работы. При подобной процедуре ее проведения работнику приходится весь год заботиться о своем развитии и самому давать себе обратную связь. Прекращаются обиды по поводу различий в заработной плате, повышении по службе, награждении по результатам работ.
Профессионализм становится осязаемым, отношения в организации — адекватными, а бизнес в целом — "прозрачным изнутри".

Внутреннее и внешнее обучение.

Если все изложенные выше технологии внедрены в практику работы компании, получается интересный системный эффект, который я наблюдал уже много раз, — 90% коллектива хочет и готова учиться! Это закономерно, так как поощряется морально и материально, способствует карьерному росту, удорожанию себестоимости сотрудника на рынке труда и просто является престижным. Поэтому создание внутри крупной компании собственных учебных отделов, центров и даже университетов — следующий закономерный шаг. Он выгоден по многим соображениям. Но прежде всего, по экономическим (дешевле иметь своих тренеров и консультантов, чем приглашать внешних за большие деньги, а охват обученных сотрудников при этом на порядок больше), а затем — инновационным (только в постоянной атмосфере развития происходит системный прорыв бизнеса вперед).
Если дух саморазвития пронизывает компанию, то управленцы быстро понимают, что учить и учиться эпизодически "чему-нибудь и как-нибудь", как говорил великий поэт, становится неэффективным: во всем нужна система.
Любую систему полезно строить с создания разделяемых всеми принципов и правил (этой мыслью, кстати, пронизана вся наша деятельность по развитию культуры организации). Я активный сторонник создания корпоративных стандартов обучения в компании. Нам много раз приходилось создавать тренинговые центры "под ключ". Если в организации нет определенности в том, кто, при каких условиях, для чего и за какие средства будет учиться, начинается обратный процесс — дискредитация ценности обучения и перерасход средств. Кроме того, сотрудник может уйти (да еще и к "соседу" по рынку), и наши вложения в него — вместе с ним. Чтобы этого не происходило, полезно очертить некоторые принципы построения системы повышения квалификации.
Руководителям компании следует разделить повышение квалификации на обучение внутреннее и внешнее, соединив его со всеми ранее изложенными технологиями для получения синергетического результата.
К внешнему обучению следует относить специализированное и узконаправленное обучение сотрудников (маркетинг, бухучет, правовая подготовка и т.д.), а также обучение топ-менеджеров в рамках "верхушки пирамиды" описанных нами технологий в начале статьи: построение видения, миссии, разработка стратегий ведения бизнеса, создание эффективной команды и т.д. Здесь важно учитывать правило для топов: "нет пророка в своем отечестве". В психологии обучения давно известен эффект, что руководители с высоким статусом лучше учатся у внешне приглашенных преподавателей и тренеров. В случае выступления собственных специалистов, освоивших какой-либо вопрос на высоком уровне специально для распространения инновации в компании, почти всегда проявляется скепсис и недоверие. Иногда внутреннее сопротивление сотрудников так велико, что даже самая гениальная и правильная идея рискует быть полностью саботированной. И с другой стороны, часто внешне приглашенный тренер так давно и профессионально занимается корпоративным обучением определенного профиля, что с ним вряд ли кто-то в компании может сравниться по опыту и широте эрудиции в данной области.
К внутреннему обучению следует отнести общие специальные знания и компетентность. Чаще всего во многих подразделениях компании будут широко востребованы такие программы, как эффективная коммуникация, основы управления, переговоры, тайм-менеджмент, эффективное принятие решений, командообразование и т.д.
Конечно, все определяется инфраструктурой организации и содержанием ее деятельности. Однако универсальные знания и компетентность, которые необходимы многим сотрудникам, легко определяются простым опросом специалистов, а затем очень легко анализируются их ежедневные сложности, и на их основе составляется качественный план обучения.
Именно из-за большой и постоянной востребованности ряда учебных программ становится выгодным создание отделов обучения. Даже если тренеры обучат большинство сотрудников всему, что предусмотрено, им всегда найдется применение в пост-тренинговом сопровождении и коучинге. Мало знать основы эффективного управления своим временем, важно превратить знания в ежедневную практику, а для этого — как проводится дополнительная, индивидуальная работа с консультантом (коучем).
В общем, работы тренерам хватит надолго, если подходить к обучению серьезно!
Еще одно важное правило — обучение следует соотнести с квалификационными разрядами. Для пятого, второго и третьего разрядов сотрудников лучше ориентироваться на внутреннее обучение или специализированное корпоративное, а для второго и первого разряда сотрудников — определить бюджет внешнего обучения так, чтобы они могли бы заранее качественно и ответственно его спланировать. Специалист должен заранее знать о такой возможности и защитить необходимость своего обучения перед руководством.
Для этого мы предлагаем разработать специальные анкеты, которые помогут ему в выборе соответствующего центра, программы и тренера. Также после обучения важно обеспечить сохранение знаний для компании. Для этого необходимо внедрить особую форму отчета, которая помогла бы осмыслить все полученное на тренинге, кратко и по делу зафиксировать основные результаты, спланировать их реализацию в компании.
Сотрудник должен понимать, что, если ему выделены определенные средства на образование, важно, чтобы они окупились, хотя бы в системе их распространения. Я предлагаю в разделе портфолио "Материалы обучения" собирать краткие отчеты и PowerPoint презентации по итогам посещения открытых курсов, чтобы всем сотрудникам они были доступны.
Также важно по итогам обучения проводить небольшие мастер-классы и круглые столы. Пока специалист будет готовить выступление, он еще лучше осознает все то, что получил на курсах. Также полезно сделать участие в обучении, внедрение их результатов в практику и обмен опытом особым бонусом в прохождении аттестации.
В некоторых компаниях для ответственного со стороны сотрудников отношения к внешнему обучению вводят частичную оплату специалистам. В этом есть определенный смысл, если она не превышает 20% (или является символической — 5%) и касается только высокооплачиваемых специальностей.
Уместны договоры с сотрудниками на предмет возврата средств в случае их увольнения до истечения определенного срока после обучения, например, в течение 3 лет. Это справедливо, так как компания вкладывает в сотрудника очень большие средства, и руководство должно быть уверено в надежности их вложения. Хотя юридически обеспечить такой договор непросто.
Важно, проводя такую работу, не впасть в крайности, иначе у сотрудников надолго пропадет желание учиться.

Карьерный рост сотрудников.

Достаточно серьезной проблемой потери квалифицированных кадров является отсутствие выстроенной системы карьерного роста и непоследовательность решений руководителей подразделений и компании в целом. Во многих компаниях, которые я консультирую, повторяется одна и та же ошибка. На освободившееся место руководителя соответствующего уровня предпочтительнее ищут человека со стороны, объясняя это тем, что нет своих кадров, и приглашенный человек привнесет что-нибудь абсолютно новое. Я же считаю, что такое положение дел скорее всего говорит о том, что карьерным ростом как технологией развития компетентности никто не занимается на должном уровне. Откуда же взяться своим кадрам, если их никто к этому специально не готовил?
Я уверен, что управление данным процессом жизненно важно по ряду причин. Во-первых, это необходимо потому, что люди хотят знать, как им достичь большего для себя и компании; во-вторых, они хотят быть оцененными по достоинству и вовремя; в-третьих, для них важна социальная справедливость. В ситуации, когда назначили кого-то из своих сотрудников, возникает самый распространенный вопрос: "А почему он?" Я много раз разговаривал со специалистами, которые собирались уходить из своей организации, проработав там 5 – 6 лет!
Их комментарии одинаковы, как на подбор. Они говорят о следующем:
- Я многого достиг, а продвижения все нет и нет!
- Меня не оценили, а я долго ждал!
- Стало не интересно работать, я уже выработался!
Особенно я удивляюсь такой ситуации в компаниях, где несколько тысяч сотрудников и более. Ведь много вариантов, где специалист может попробовать свои силы!
Руководителям подразделений я рекомендую жестко следовать правилу ежегодного утверждения кадрового резерва в компании! И если вы аттестовали сотрудника на первый разряд, знайте: вы уже не можете предлагать в свои заместители (в случае расширения штата) кого-то другого.
И сам сотрудник, и его коллеги, и выше стоящее руководство должно знать свой кадровый авангард в лицо!
Кроме того, полезно и в листе развития предусмотреть пункт "Ваши ожидания по продвижению в компании. Многие стесняются сказать об этом сами, а ведь согласованность ожиданий — залог эффективной работы команды!
Перспективы людей всегда должны быть значительно шире того, что сейчас человек делает. Я люблю приводить простейший пример по этому поводу. Задумайтесь, сколько нужно места человеку, чтобы ступить ногой на землю, делая шаг? Очень немного, верно? А какова должна быть перспектива, глубина и широта нашего зрения, чтобы верно их делать, идя по большой дороге (жизни)?
Так и с карьерным ростом: специалист должен хорошо знать свои будущие перспективы!
Как часто вы любите ходить вслепую?.. 

Краткое резюме.

Теперь я хотел бы объединить все принципы и правила, лежащие в основе построения нашей технологии воедино. Сами по себе они очень просты и их сила — в сочетании и последовательном воплощении в реальной работе организации.
       Бизнес представляет собой системную деятельность людей, где все процессы влияют друг на друга.
       Инновации становятся ежедневной практикой работы компании, обеспечивая социальную полезность, востребованность и лидерство организации на рынке.
       Изменения в компании обеспечиваются прежде всего гуманитарными технологиями, а затем — производственными.
       Иерархия реализации гуманитарных технологий обеспечивает стратегию развития организации бизнеса.
       Компетентность специалистов — один из самых важных ресурсов эффективного ведения дел.
       Профессионализм и опыт сотрудников можно выявлять, описывать в виде передаваемых моделей, тем самым сохраняя и приумножая знания компании.
       Формализация опыта сотрудников, аттестация, кадровый отбор, внешнее и внутреннее обучение, карьерный рост должны быть согласованы друг с другом для получения синергетического результата.
       Анализ собственной компетентности, активное участие в создании перспектив развития компании, корпоративных стандартов, самоаттестация, выбор программ обучения — мощные инструменты обеспечения инициативности, саморазвития сотрудников и построения самообучающейся организации.
       Технологию развития профессионализма сотрудников полезно строить на принципах "выигрыш-выигрыш".
       Разработка портфолио профессиональной деятельности специалиста — способ сохранения и приумножения знаний в компании.
       Создание циклограммы специалиста — простой и эффективный способ анализа деятельности специалиста с целью ее оптимизации и обеспечения адекватного подбора кадров.
       Наставничество и стажировка — экономически выгодные и эффективные способы "тиражирования" опыта в компании, самовоспроизводство компетентности.
       Направленность квалификационных разрядов специалистов на анализ собственной деятельности, обучение, обмен опытом, карьерный рост создает мотивацию для саморазвития и продуктивной деятельности, является поддержкой большинства реализуемых технологий.
       Создание "обучающих документов" (правил, инструкций, памяток, заявок, анкет, отчетов, листов развития) — действенный инструмент для самоконсультирования сотрудников и обеспечения эффективного принятия решения в организации.
Вместо послесловия.
Одно из самых цитируемых сегодня высказываний (у западных руководителей компаний) гласит: лидеры бизнеса делают правильные вещи, а менеджеры делают вещи правильно!
Для меня это означает, что собственники бизнеса и руководство компании должны прежде всего заботиться о построении нового будущего для своего бизнеса, сотрудников и людей в целом. Вот почему построение видения и миссии, стратегии развития бизнеса — это их ответственность, а дело управленцев среднего звена — создание эффективных технологий, которые гарантированно приведут к достижению нового будущего. Поэтому менеджеры — это технологи всех основных бизнес-процессов. В любой деятельности они должны научиться видеть структуру и управлять ей. Те инструменты, которые мы рассмотрели в этой статье, помимо прямых результатов, на которые они направлены, приводят к важному системному эффекту: они учат менеджеров системно мыслить, создавать структуру, выстраивать технологию и качественно ей управлять!

Андрей Плигин,
руководитель,ведущий тренер "Центра Бизнес-Технологий"
мастер НЛП (M.A.NLP), Certified Trainer.

 

Все статьи

Страницы: 1 2 3 Все