Формирование Миссии
Предназначение компании формируется ее лидером/лидерами на основе Видения с целью служения и созидания каких-либо благ для большей системы. Именно поэтому на рисунке Миссия направлена не внутрь пирамиды, а во вне — в большую систему, показывая, что при создании компании полезно заботиться не только и не столько о собственных интересах, сколько об интересах других. Миссия — это вклад вашей компании в реализацию того самого Видения, которое вы создали ранее. Как вы помните, Циолковский, Форд, Дисней, Гейтс и другие не только нарисовали возможное будущее, но и прикладывали все возможные усилия, чтобы увлечь за собой последователей, приблизить это будущее и сделать его настоящим. Метафорой понимания Миссии может служить следующая ситуация: допустим, вы смогли предсказать, что в ближайшие 10 лет системе (рынку, потребителям) захочется жить в совершенно новом городе с уникальным дизайном и инфраструктурой. Город в данной метафоре — это Видение, то есть то, что случится в будущем независимо от вас. Далее вы очень внимательно анализируете ваши ресурсы (способности, навыки, знания, технологии) и ценности для определения того, чем бы вы могли быть полезны системе при строительстве этого города и в чем лично вам было бы интересно участвовать при его возведении. Область перекрытия ваших возможностей и интересов и может стать вашей Миссией. Следуя аналогии, вы, например, скажете: «Хорошо осознавая свой потенциал, ради повышения удобства горожан, я готов взять на себя разработку и построение уникальных транспортных путей в новом городе». Далее вы разрабатываете систему целей по реализации вашей Миссии и составляете соответствующий бизнес-план. Таким образом, из сочетания Миссий разных компаний и будет складываться будущее системы, в данном случае — новый город. Я специально все продемонстрировал на простом материальном примере построения города, хотя Миссия включает в себя и нематериальные стороны.
Главная мысль заключается в том, что компания берет на себя Миссию, обязательство по созданию чего-то полезного для большей системы (потребителей разного уровня), за что благодарные потребители любят и финансируют такую компанию, а система заботится о ее существовании. И в этом принципиальная разница между здоровым бизнесом и «не очень здоровым». Здоровая бизнес-организация — это та организация, которую лидер создавал прежде всего ради личного удовольствия и саморазвития, а не ради единственного способа заработать на жизнь; организация, которая работает не ради получения сверхприбыли, а ради преумножения общего блага, и получаемая ей прибыль является всего лишь одной из форм благодарностей от потребителей. И здесь мы говорим не об альтруизме, а о возможности быть полноценным элементом современной системы взаимоотношений «потребитель – бизнес-организация».
Любой человек, понимая, что компания была создана ради наилучшего удовлетворения его потребностей, будет с легким сердцем отдавать собственные деньги в качестве адекватного вознаграждения за проделанную для него работу. И даже после этого он будет испытывать чувство глубокого уважения и благодарности к такой компании, предпочитая ее другим и строя с ней долгосрочные отношения.
Как известно, каждому герою дается соответствующая Миссия — так и в бизнес-мире каждая компания выбирает собственное уникальное предназначение, отличающее ее от других компаний. И природа, и бизнес не терпят двух абсолютно идентичных «особей». Полное дублирование функций и потеря индивидуальности элементами системы приводит к усложнению взаимосвязей и трате лишних ресурсов. Вы наверняка знаете на личном опыте, что происходит с организацией, когда в одном отделе работают два сотрудника с пересекающимися функциями: сами толком не работают и другим не дают. В подобной ситуации остаться должен более способный и рентабельный элемент, а дублер будет вынужден покинуть систему. Отсюда мы можем сделать вывод, что копирование чужой индивидуальности: Миссии, названия, имиджа, фирменного стиля, логотипа — допустимо только для изначально слабых компаний в качестве способа выйти на рынок. Говорить о долгосрочной реализации такой организации не представляется возможным. Если кампания строит свой бизнес на производстве продукта-подделки и пытается присвоить себе чужую славу и прибыль, то мы отнесем ее к «компаниям-паразитам». Если же ее продукт лучше предлагаемого кем-то на рынке, мы не видим смысла в подобной мимикрии. Раз уж вы производите для системы какие-то уникальные продукты и услуги, то позаботьтесь о том, чтобы потребители заметили вашу уникальность!
Самоидентификация/Личностное своеобразие компании
Определив Видение и собственную уникальную Миссию, вы можете совершенно иначе подойти к выбору названия для своей организации, ее стилистическим особенностям. Кем себя считает ваша компания среди других подобных компаний, что ее выделяет? Какова ее идентификация, специфическая роль в системе? Как в названии и логотипе отражается Миссия компании? Чем четче в головах людей будут отражены ответы на приведенные вопросы, тем легче им будет строить коммуникацию с данной организацией. Если Личностное своеобразие компании никак не связанно с ее деятельностью и предназначением, или ее имя абсолютно не выделяется на фоне десятков подобных организаций, то потребитель не сможет быстро идентифицировать данную компанию на рынке, а значит, и воспользоваться ее услугами. Личностное своеобразие (точка пересечения двух пирамид) — это «магический» шлюз информационного обмена между макросистемой (внешним миром) и микросистемой (внутренним миром компании). Личностное своеобразие находится на вершине нижней пирамиды Логических уровней, что демонстрирует аккумуляцию всех особенностей организации в ее идентификации. В качестве пояснения последнего, довольно громоздкого предложения, можно сравнить Личностное своеобразие с ядром атома: по размеру вроде бы очень маленькое, но энергии в нем заключено очень много. Именно поэтому название компании важно не только потребителям, но и ее сотрудникам. Людям не все равно, с какой компанией себя идентифицировать. Это всегда приятно, когда работники с гордостью и удовольствием произносят имя своей компании, считая себя ее частью.
Уровень Ценностей и корпоративной культуры
Следующий Логический уровень в описании компании, к счастью, более привычен для большинства современных менеджеров, хотя до его однозначного понимания и грамотного применения еще далеко, — это уровень Корпоративной культуры. Данный уровень очень эфемерен (его невозможно пощупать), и в то же время имеет ключевое значение для существования организации. Значение корпоративной культуры любят сравнивать с водой для рыбы и воздухом для человека. И рыба, и человек не могут жить без соответствующей среды обитания, но только замечают они наличие этой среды, когда теряют к ней доступ. Иначе говоря, человек осознает, что воздух существует и очень важен для жизни только тогда, когда его лишают возможности вдохнуть. Так и корпоративная культура формирует среду обитания для сотрудников компании. И среда эта может быть разной: доброжелательной, уважительной, развивающей, активизирующей, свободной, угнетающей, ущемляющей, стрессовой, недоброжелательной, лицемерной и т.д. Заметить наличие определенной культуры чаще всего можно в двух случаях: если возникшее в компании затруднение выходит за рамки привычных решений, и вы вынуждены рассмотреть ситуацию с более широкой перспективы; и если вы являетесь новым сотрудником и воспринимаете внутреннее пространство и дух компании «незамутненным» взглядом.
Самое важное в понимании корпоративной культуры — ее не может не быть! Либо ее формируют и развивают сознательно, либо она формируется стихийно и подчиняет себе людей. (Примером может служить известная шутка по фильму «Матрица» о том, что «The Matrix has you».) В силу своей эфемерности и стабильности, устоявшуюся культуру изменить довольно трудно. Даже если мы будем вводить в компанию сотрудников с «новым мировоззрением», вся работа может пойти насмарку из-за действия закона «Бочки с солеными огурцами», в которой любой брошенный свежий огурец быстро просаливается. Правда, этот же закон облегчит работу, когда мы выстроим подходящую для нас культуру: нам не нужно будет «воспитывать» каждого новичка, его воспитает сама среда. Зная или догадываясь о подобных закономерностях, некоторые компании, решившие кардинально изменить собственную корпоративную культуру, сначала прибегали к массовым увольнениям носителей старой культуры. А «некоторые из некоторых» додумывались еще и до того, что корпоративная культура во многом определяется личностями владельцев компании и топ-менеджеров — и простой смены кадров в среднем и нижнем звене без перемен в «голове рыбы» будет недостаточно. Поэтому последние из приведенных (и не последние по эффективности) компаний прежде всего начинают с коучинга своей управляющей верхушки. Только выявив реальные ценности руководителей компании и центральных менеджеров, их поддерживающие и ограничивающие убеждения, а также при наличии желания чего-либо изменить в этой сфере, консультанты могут предложить систему мер и мероприятий, направленных на осознанное формирование корпоративной культуры.
Особенности построения корпоративной культуры
Хотя понятия ценностей и убеждений довольно абстрактны, работа по их перестройке требует конкретных материальных шагов, процедур и инструментов. Каждая ценность, каждый корпоративный закон должны найти конкретное отражение в производственных и функциональных инструкциях, в прописанных и донесенных до сотрудников формах взаимодействия и взаимоотношений. Именно этот процесс требует особого внимания и аккуратности, зачастую растягиваясь на длительный период времени. Если компания решила воплотить ценности внутренней открытости и внимания к мнению каждого, например, в форме «анонимного ящика обратной связи для руководителя», то очень важно точно описать инструкцию его использования, разъяснить ее сотрудникам, и, самое главное, выполнять данные инструкции руководителю. Мне знакомы случаи, когда, несмотря на надпись: «Вся почта читается лично мной каждый вторник. Ген. директор И. И. Иванов», сотрудники стали замечать, что письма скапливаются и не изымаются из ящика довольно долгое время. Такие, возможно, случайные недочеты дорого обходятся компании после того, как сотрудники начнут говорить: «Ну вот, все вернулось на круги своя, все это было для проформы». Если в качестве аналогии взять процесс изменения системы ценностей и убеждений в рамках доктрины какого-либо государства, то быть уверенными в устойчивом разделении большинством людей нового общественного порядка можно только после смены хотя бы одного поколения. При этом важно изолировать «новое» поколение от носителей старого мировоззрения. В случае невыполнения данного условия и при наличии глубинных культуральных убеждений, противоречащих насаждаемой парадигме, время, необходимое для перемен, естественно, увеличивается. Конечно, это очень упрощенное представление процесса изменения государственного строя — просто для более подробного рассмотрения этого вопроса требуется отдельная статья. Мы же вернемся к анализу путей перестройки корпоративной культуры в бизнес-организациях. Поскольку смена поколений сотрудников в компаниях происходит гораздо быстрее, чем обновление населения в государстве, то и времени на перестройку культуры потребуется значительно меньше, хотя и не мало. Нам также важно будет понять следующее:
-
кто из имеющейся команды готов адаптироваться к новым условиям, а с кем придется расстаться;
-
какими средствами мы будем обеспечивать переходный период и прививать новую систему правил;
-
на основании каких критериев мы будем набирать новых сотрудников;
-
что поможет «новичкам» быстро и четко понимать основные постулаты корпоративной культуры и легко в нее встраиваться.
Критерии и стандарты качества
Еще один значимый элемент на этом логическом уровне — критерии работы и качества, принятые в компании. Как показывает неутешительная практика, руководители многих российских компаний часто сами не имеют четкого представления о критериях (выраженных в конкретных сенсорных значениях) либо не могут их выразить в ясной форме. Что же тогда требовать от обычных сотрудников?
Не менее редки примеры использования в организациях «двойных стандартов»: требования, предъявляемые к сотрудникам, могут не соблюдаться менеджерами и руководителями компании или декларируемые официально критерии могут расходиться с теми, на основе которых производится оценка качества труда сотрудника. Например, после проведенного в магазине обучения от продавцов могут потребовать более внимательного отношения к покупателям, более точного выяснения и удовлетворения их потребностей в процессе продажи.
Следуя новым требованиям, продавцы будут вынуждены расходовать больше времени на обслуживание каждого клиента, и, несмотря на повышение долгосрочной эффективности продаж, количество завершенных сделок за день сократится. В некоторых случаях продавец может даже предложить не покупать товар сегодня, а подождать до следующей недели, когда в магазин будет доставлена более подходящая для покупателя модель интересующего товара. Если при этом результативность работы продавца будет по-прежнему измеряться в старых критериях, а именно в объеме дневной выручки, то это приведет к противоречию между декларируемыми и реальными требованиями.
Еще один пример слабого осознания критериев качества многие из вас могли испытать на себе (во всяком случае, я несколько раз попадал в подобные ситуации). Представьте себе новый «весь из стекла и бетона» супермаркет электронной техники в центре Москвы. Все: от отделки торгового зала до униформы продавцов-консультантов — указывает на «продвинутость» и современность компании, поэтому хочется ожидать такой же «продвинутости» и от обслуживающего персонала. Каково же было мое удивление, когда от красиво одетого продавца, стоящего за стойкой в стиле «хай-тек», неприкрыто повеяло совдеповским ненавязчивым сервисом.
Подобный диссонанс я встречал также и в гостиницах, и в ресторанах, объясняя себе данный феномен переходным периодом от социализма к капитализму. Противоположные яркие переживания также были испытаны мной, когда впервые попал в компанию «Эрнст энд Янг» (точнее говоря, в ее московский офис). Эта организация хотя и носит то же имя, что и все другие подразделения во всем мире, является чисто российской компанией, а не одним из зависимых филиалов. Я до сих пор не знаю, на каком рынке труда они подбирают свой персонал и что они с ним делают. При условии, что там работают наши с вами соотечественники, у меня каждый раз создается устойчивое впечатление: я попал в первоклассную западную компанию. Умом я понимаю, что эти люди, работающие на самых разных должностях (от технического персонала до топ-менеджеров) выходцы из того же прошлого, что и все остальные россияне, но «в душе» и в работе они совсем другие.
Примеры таких компаний (а их, к счастью, с каждым годом становится все больше) вселяют в меня надежду на то, что и «на нашей улице» наступит соответствие между заявляемой Миссией, осознанием критериев качества и поведением сотрудников компании.
Технологии и стратегии развития организации
Следующий этап системного рассмотрения бизнес-организации логично вытекает из всего предыдущего материала. Это стратегический (или технологический) уровень. Организация, как и человек, для достижения поставленных целей должна обладать различными способностями, умениями и стратегиями. Одними разговорами о великих делах мир к лучшему не изменишь, достойную продукцию или услугу не произведешь и денег в итоге не заработаешь. Сегодня технологический уровень развития компании важен как никогда. Те компании, которые владеют наиболее эффективным способом производства, имеют шанс выйти вперед в нескончаемой гонке на выживание в рыночной экономике. Еще до начала 20 века технологии менялись со скоростью движения старой телеги: для повышения производительности мануфактуры вам нужно было только увеличивать количество станков и работников. К настоящему моменту мы уже пережили этап, когда эффективность и процветание компании определялись только совершенством производственных технологий. Все и так знают, что многие бренды бытовой, электронной и компьютерной техники производятся в странах востока — часто даже на одном и том же заводе. Множество новомодных «примочек» в телевизорах и домашних кинотеатрах от разных производителей отличаются только зарегистрированными названиями, а по своей сути предлагают потребителям сходные функции.
Все больший приоритет у компаний мировых лидеров приобретают гуманитарные технологии, то есть связанные с людьми. То, что раньше считалось искусством, сегодня подвергается глубинному системному анализу и переводится на язык качественных и количественных показателей. Технологии управления, технологии принятия решений, технологии развития организации, технологии построения команд, технологии внедрения корпоративной культуры, технологии продаж, стратегии ведения переговоров, стратегии мотивации, стратегии обучения и развития персонала и так далее — все эти названия становятся привычными для руководителей компаний и топ-менеджеров.
Рынок и технологии производства меняются столь стремительно, что сегодня главным лимитирующим звеном становятся не финансовые или сырьевые ресурсы, а люди. У нас нет времени, как 50 лет назад, ждать, пока молодой специалист методом проб и ошибок приобретет свое опыт и выйдет на уровень рентабельности его содержания в компании. За максимально короткий срок мы должны передать ему не только огромное количество новых знаний, но и, самое главное, навыков. Специалист в любой области уже не может спать спокойно, зная, что за плечами у него есть хорошее высшее или специальное вузовское образование — в наше время практические знания и навыки устаревают и обесцениваются гораздо быстрее, чем подвергаются инфляции деньги. Рынок квалифицированных кадров за последние 10 лет «вычерпан до самого ила». Это еще лет 6 – 7 назад можно было найти продавца или менеджера по продажам с высшим образованием. Сегодня, как сказал один мой знакомый директор крупной торговой компании, от тех, кто приходят на должности продавцов, не только нельзя ожидать высокого уровня продаж, но и некоторых из них просто опасно выпускать в торговый зал. Поэтому бремя «огранки потенциальных кадровых алмазов в бриллианты» полностью ложится на плечи самой компании. Именно те организации, которые инвестируют в развитие собственного персонала, ведут мониторинг наиболее перспективных сфер его развития, имеют в своем штате сотрудников, отвечающих за аккумуляцию передового опыта компании и его грамотную передачу молодому поколению специалистов; организации, которые создают собственные центры обучения и переподготовки сотрудников, могут надеяться на свободную вакансию среди компаний будущего.
Контроль развития и аттестация кадров
Также для повышения отдачи от вложений в обучение персонала полезно использовать адекватные формы контроля. К сожалению, многие компании, внедряющие корпоративное обучение, либо забывают о необходимости контроля, воспринимая обучение как дань современной бизнес-моде, либо испытывают трудности в выборе критериев оценки. В первом случае может возникнуть ситуация, о которой мне рассказывал знакомый тренер. Работая по заказу одной организации, он выезжал с группами ее сотрудников на загородные базы отдыха, как бы для проведения тренинга. По прибытии на место участники тренинга просили сразу выдать им листы обратной связи, и за хорошую оценку работы тренера, а также за бар, сауну и свободное время предлагали оставить их в покое и просто дать им расслабиться. При этом все были довольны: сотрудники фирмы отдыхали за счет компании, тренер получал свою зарплату, а руководители отдела развития персонала ставили очередные галочки и отчитывались за использование бюджета. Во втором случае аттестация может быть слишком формализована и не отражать реальной картины результатов обучения. А чаще критерии оценки обучения вообще неадекватны и сводятся к единому критерию — деньгам. Например, обучали продавцов ценностно ориентированным продажам, умению собирать информацию об истинных потребностях покупателей, а оценивают результативность, как я уже говорил раньше, только количеством обслуженных покупателей в день и общей дневной выручкой. Эти критерии никак не отражают того, какой продавец больше узнал и лучше удовлетворил потребности покупателя; того, остался ли доволен покупатель общением с продавцом, возникло ли у него желание прийти в магазин еще раз и рассказать о нем родственникам и друзьям. Наличие таких разногласий в критериях оценки сильно демотивируют персонал и обесценивают саму идею обучения. Здесь полезно будет еще раз вспомнить о предыдущем логическом уровне и о том, что только соответствующая корпоративная культура, ориентация на профессиональные и личные ценности людей могут сделать процесс обучения по-настоящему ценимым и продуктивным.
Подходы к выбору технологий реализации целей организации
Учет всех предыдущих уровней поможет компании выбрать из огромного числа существующих стратегий и приемов достижения целей только те, которые наиболее полно отвечают ценностям, личностному своеобразию и миссии компании. Вряд ли организация, проповедующая ценности открытости, взаимного уважения и доверия, будет вменять в обязанности своих менеджеров еженедельное заполнение специальных бланков учета непрофильного использования подчиненными рабочего времени, ресурсов и оборудования компании. Такое «стукачество», предложенное службой безопасности для повышения эффективности работы персонала, послужило причиной ухода не одного менеджера из данной компании. Некоторые фирмы, озабоченные какой-то одной идеей и не рассматриваемые собственное развитие системно, иногда становятся жертвами безответственного подхода к выбору стратегий и средств продвижения на рынке. Например, в погоне за быстрыми результатами при раскрутке компании, при переделе рынка, в «борьбе за клиента» компании необдуманно используют инструменты «черного PR», а потом месяцами или даже годами не могут отмыть собственную репутацию. Особенно удивляют случаи, когда компания, позиционирующаяся как новаторская и креативная, позволяет себе «скопировать» стиль рекламы «соседа по рынку», надеясь перехватить его покупателей. Или когда, проповедуя высокие стандарты качества товаров и услуг, организация не находит ничего лучшего, кроме указания на низкое качество, предоставляемое всеми другими компаниями.
Проектное управление, делегирование полномочий и корпоративные знания
И последний важный момент развития организации на данном логическом уровне. Многие крупные российские компании дорастают до проектного управления и делегирования полномочий. Для эффективного перехода на новый уровень управления менеджерам нужно обладать навыком разработки стратегий и создания технологий. Традиционно технологическое мышление больше ассоциировалось с производством, поэтому сегодня мы спокойно говорим о создании гуманитарных технологий управления людьми, управления временем, разработки и внедрения проекта, подбора персонала, постановки целей и контроля над их реализацией и т.д. Многие менеджеры, желающие продвинуться по карьерной лестнице, сталкиваются с проблемой передачи дел: самим им заниматься определенными вещами уже неинтересно, а передать их никому другому толком не могут. Им кажется, что лучше них никто не справится с конкретной задачей, и поэтому либо они все время вмешиваются в работу подчиненных, тратя лишнее время, либо, наоборот, полностью оставляют их без внимания. И то, и другое приводит к падению результативности работы в целом, увеличению нагрузки на менеджеров, к снижению их мотивированности и разочарованию в системе делегирования полномочий. Такой вот замкнутый круг.
Еще одна проблема, растущая на этой же почве, — потеря корпоративных знаний. Стоит ключевому сотруднику уйти из компании, и эффективность работы его отдела может сильно снизиться на недели, а то и на месяцы. А такого резерва времени у организации может не быть. Даже если вы подберете на его место адекватного специалиста с опытом работы (что с каждым днем становится все труднее), ему понадобится время, чтобы вникнуть во все тонкости и специфику работы. И вполне понятно, что ни одна типовая должностная инструкция не объяснит человеку, что конкретно ему нужно делать на новой должности. Где же искать выход? А выход — в обучении менеджеров навыкам структурирования собственной работы, выделения в ней ключевых аспектов и шагов, а затем создания на этой основе качественных инструкций и технологий. Объем работы, конечно, большой, но когда в организации накопится банк эффективных стратегий управления, где будут четко прописаны цели, критерии и основные шаги выполнения различных задач, вопрос делегирования полномочий и передачи дел снимется сам собой. Поэтому одним из критериев готовности менеджера к повышению по должности будет подготовленная и апробированная им система технологий и «пакет инструкций» для приходящего ему на смену сотрудника. При этом, если вы заметили, главный выигрыш компании заключается не только в сохранении и преумножении знаний, а еще и в формировании совершенно нового поколения управленцев, способных системно мыслить, структурно подходить к собственной организации труда, что неизбежно становится основой их профессионального и карьерного роста!
Поведение и действия организации
Смысл логического уровня «Поведение» вытекает из его названия. На этом уровне мы можем рассмотреть, как все проповедуемые ценности и используемые компанией стратегии и технологии реализуются в конкретных действиях сотрудников. Миссия в упрощенном виде — это глобальная цель, а для превращения ее в конечный результат нужно совершить определенные действия. Анализируя поведение организации, мы можем провести своеобразную «инвентаризацию» и понять, а что делает каждый отдел и чем он должен заниматься, исходя из Миссии, целей и задач организации. Именно то же самое полезно проделать и в отношении отдельных сотрудников. Затем необходимо «отфильтровать» все лишние действия, не приводящие к достижению цели, но отнимающие ресурсы, и подумать, какие новые способы поведения следует добавить в арсенал сотрудника или отдела для повышения его гибкости функционирования. Такой анализ позволит выявить возникающие пересечения функциональных обязанностей у разных сотрудников, а значит, и сделать более четким понимание ими своей должности. Как я уже писал ранее, именно по диссонансу между поведением рядовых сотрудников и заявленной Миссией обычно невооруженным взглядом определяется слабая корпоративная культура в компании. Такие аспекты функционирования компании, как поведение на оперативных совещаниях, формы взаимодействия в коллективе и общение с потребителями, требуют сознательного формулирования, а иногда и «встраивания» в поведение сотрудников с помощью обучения.
Еще один нюанс на уровне «Поведение» заключается в том, что многие компании, понимающие важность обучения среднего и старшего менеджмента, порой, не обращают внимания на нижний уровень персонала. А ведь именно их поведение и окажет самое «неизгладимое» впечатление на потребителя. Был у меня такой случай. В разгар ремонта мне понадобились новые межкомнатные двери. Найдя чуть ли не на другом конце города фирму, предлагающую элитные полнодеревянные испанские и итальянские двери, я был доволен и качеством товара, и уровнем общения менеджеров. Казус возник позже, когда менеджер, взяв деньги, предложила мне съездить на склад и выбрать товар. Склад был недалеко, но без машины туда добраться было трудно в виду отсутствия пешеходной дороги — одна сплошная грязь. А вот когда я попал на склад, тогда я и познал всю «элитарность» общения тамошних грузчиков и рабочих по складу. Нет, я не требую от них высшего образования, но когда при входе в полутемное холодное помещение (перечитайте это предложение, когда перейдете к уровню «Окружение») вас никто в упор не замечает, это как-то странно. А потом становится еще интереснее: после привлечения к себе внимания и объяснения цели прихода мне с метасообщением «достали уже эти покупатели» было предложено самому выбрать из составленных в кучу вдоль стены дверей то, что мне нужно. Ну, я же не знал, что у них такой уровень обслуживания… Ведь после работы заехал, в костюме и при галстуке, а все двери мало того что тяжелые, так еще и в грязной упаковке! В общем, мне очень нужны были двери… И я никому, никогда не говорил, где их купил.
Окружение
Уровень «Окружение», хотя и самый нижний, зато самый обширный. Это и есть та окружающая среда, то пространство, в котором все сотрудники компании совместно реализуют ее Миссию. Мы находимся в окружении наших потребителей, партнеров, поставщиков, «соседей по рынку», всевозможных государственных служащих и так далее. Полезно осознать, кто из всего многообразия людей является нашей «сферой обитания»: для кого работаем мы и кто работает для нас, то есть вместе с нами движется к Миссии. Важно, с одной стороны, уметь замечать и удерживать значимых для реализации наших целей людей, а с другой — во время освобождаться от тех, кому с нами не по пути.
Также к этому уровню относится весь предметный мир, связанный с деятельностью компании. Умение выстраивать приоритеты в покупке оборудования, оргтехники и других предметов «труда и быта» позволит более продуманно и экономно вкладывать деньги организации только в те вещи, которые действительно необходимы для реализации ее главной цели. Простейшие вопросы относительно организации эффективных рабочих мест для каждого отдела и каждого сотрудника в нем я оставлю в стороне, понимая, что это и так всем ясно. Не стоит ожидать от служащего эффективной работы даже после лучшего обучения или внедрения передовой технологии, если у него нет адекватных средств производства. Эра создания компьютеров «на коленке» в гараже осталась далеко позади в воспоминаниях Хьюлета и Паккарда.
Коснемся вопроса качества продукции и услуг. Именно они являются вещественным выражением Миссии. Имея дело с товаром или услугами, потребители убеждаются в правдивости тех лозунгов, которые так щедро распространяют производители. Одной из тенденций, ставшей традиционной в восприятии людей, является ожидаемое снижение качества, после того как компания твердо встанет на ноги и завоюет внимание потребителя. Это касается в первую очередь производств продуктов питания, где постепенно удешевляются рецеУМра и ингредиенты, и сферы услуг, в которых снижается уровень обслуживания и внимание к клиентам. В наше время, когда возможности выхода на рынок ожидают десятки компаний со схожей продукцией, покупатель никогда не простит такого обхождения с собой. Все знают, как тяжело приходится отечественному автотранспорту, но от этого не становятся менее смешными попытки российских автокомпаний вкладываться в имиджевую рекламу и PR, когда товар-то на самом деле далек от идеала.
Последний аспект, который я считаю важным осветить в этой статье, — это влияние оформления пространства организации на впечатления потребителей. Например, интерьер магазина также важен для потенциального покупателя в начале коммуникации, как и «одежка человека в начале знакомства». Логотип, корпоративный стиль, фирменная одежда, планировка помещения, его цветовая гамма — все это вещественные выражения Личностного своеобразия компании, по которым человек выстраивает свое восприятие и отношение к организации.
Приведу такой пример. Компания, производящая и продающая оптом и в розницу свой товар, удивлялась, почему так слабо идут продажи в их торгово-выставочном зале. Все оказалось банально, но совершенно незаметно для руководителей компании. Представьте себе: рабочие места менеджеров и продавцов располагались на подиуме у стены и были отгорожены от остальной части зала высокой стойкой. Когда я впервые увидел это сооружение (внешне даже красивое), то про себя назвал его «редутом». Продавцы сидели за компьютерами, и край стойки был у них на уровне груди, так что они спокойно выглядывали оттуда, общаясь с покупателями. А со стороны клиентов высота «стены» была такой, что приходилось все время смотреть на продавца снизу вверх. Одна сцена показалась мне особенно смешной, когда мужчина, ростом чуть ниже среднего, стоял на носочках в процессе общения с менеджером, а когда ему предложили расписаться в накладной, он чуть ли не подпрыгивал, чтобы дотянуться до бумаги. Мы думаем, мало кому понравится находиться в позиции просящего, да еще за собственные деньги. А компания при этом проповедовала чуть ли не индивидуальный подход к своим потребителям. Время от времени полезно зайти в собственный торговый или презентационный зал и посмотреть на него глазами постороннего человека: какую информацию передает вам интерьер этого помещения, что он может рассказать о людях, в нем работающих?
Подводя итог всему вышесказанному, я хочу еще раз подчеркнуть, что мир уже стал другим, и скорость его изменения постоянно увеличивается. Нам как руководителям и участникам различных бизнес-процессов придется перестроить собственное мышление и управление организацией. Системное мышление не лучше и не хуже линейного — просто сегодня оно наиболее адекватно. Возможно, послезавтра нам понадобится какой-то другой способ восприятия реальности. Социальные, государственные, политические системы укрупняются и усложняются с каждым днем, а управлять системой могут только наиболее гибкие ее элементы, то есть обладающие наибольшим количеством степеней свободы. В нашем случае свобода прямо пропорциональна умению заглядывать в будущее дальше других, замечать большее число неявных взаимосвязей, чутко воспринимать различную обратную связь и быстро реагировать на изменения окружающего мира! Всего этого я вам от чистого сердца и желаю!
Александр Герасимов
Тренер НЛП, бизнес-консультант,
директор «Центра НЛП в Образовании под руководством А. Плигина»
Все статьи
|
