Зачем нужно управлять знаниями в компании.
Для многих начинающих руководителей само название статьи может вызвать легкое недоумение: что значит знания компании?! Да и вообще, нужно ли заниматься приумножением знаний?
Ведь как обычно размышляет менеджер среднего звена: "Дело делать надо! И так работать некогда, а тут про какое-то обучение снова говорят! Института что ли мало? Купите готового специалиста с опытом — и дело с концом! Вот вам и все знания, причем уже в действии".
Такое мышление руководителей среднего управленческого уровня объясняется отсутствием системного и стратегического взгляда на структуру и ход большинства бизнес-процессов!
Кстати, именно поэтому многие из них не могут продвинуться дальше по карьерной лестнице. Размышления подобного типа о бизнесе вообще позволяют им решать только текущие, локальные задачи; их сопричастность с развитием видения и миссии, отдаленных перспектив компании чаще всего невелика.
Вместе с тем именно они и осуществляют стабильное, ежедневное функционирование своего отдела, структурного подразделения, организации в целом, так как в их управлении находится самый многочисленный кадровый ресурс. От их настроя, понимания сути происходящего внутри компании и на рынке во многом зависит будущее организации, корпоративная культура, распространение новых бизнес-технологий, постоянное развитие фирмы.
Поэтому, начиная со среднего управленческого уровня и выше, важно развивать стратегическое и системное мышление, которые в свою очередь влияют на создание четких и разделяемых приоритетов развития, помогают быстрому и эффективному принятию большинства ежедневных управленческих решений.
Именно из-за этого стремление к обучению, профессиональному росту и обучаемость — ключевые компетенции современного менеджера любого уровня.
Сегодня уже значительная часть опытных топ-менеджеров и собственников компании, в отличие от управленцев среднего звена, думает прямо противоположным образом: кадровый потенциал — самое главное, что есть у компании, ибо именно благодаря людям, их творчеству, сопричастности, а иногда и самоотверженности, достигаются наивысшие результаты в бизнесе.
Я давно заметил, что многие начинающие бизнесмены и управленцы думают, что бизнес — это прежде всего деньги! Финансовый результат — вот что их мотивирует заниматься предпринимательством. Отчасти, они правы! Даже с точки зрения гражданского кодекса любая коммерческая организация создается учредителями для извлечения прибыли! Однако кто приносит эту прибыль? Конечно, коллектив сотрудников, который делает это с разной степенью эффективности! Поэтому я люблю говорить, что бизнес — это прежде всего ЛЮДИ!
Как создается добавленная стоимость? Благодаря каким стратегиям осуществляется прорыв? Какие конкретные решения выигрышны в определенной ситуации? Какого рода отношения и процедуры взаимодействия приводят к нужным достижениям?
Ответы на эти и многие другие вопросы рождаются в умах конкретных людей: собственников компании, команды лидеров и топ-менеджеров, руководителей отделов, сотрудников. Они-то и есть самый важный капитал компании, ее стратегическая и тактическая составляющие.
Как консультант и бизнес-тренер могу с уверенностью сказать, что там, где стратегия развития бизнеса сопряжена с ростом лидеров и сотрудников, и в корпоративной культуре развитие и обучение становятся основным ее стержнем, дела идут заметно лучше!
Западные компании давно уже сделали обучение основой развития бизнеса. Не случайно одной из самых передовых и популярных концепций является "Построение самообучающейся организации", описанной в книге П. Сенге "Пятая дисциплина".
Давайте рассмотрим типичные проблемы, характерные для многих отечественных компаний, — и тогда наши позиции будут еще более очевидными.
Консультируя крупные российские бизнес-организации (холдинги, заводы, банки, авиакомпании, рекламные агентства, сетевые магазины розничной торговли), я слышу одни и те же жалобы!
Собственники и управляющие компании часто недовольны темпами и объемами роста бизнеса, скоростью принятия управленческих решений, безынициативностью топ-менеджеров, отсутствием грамотных и высококомпетентных, опытных управленцев, затратностью большинства предложений, разобщенностью и "подковерными играми" помощников и ключевых управленцев, "наездами" конкурентов, замалчиванием существенных проблем, нехваткой времени на ключевые дела и т.д.
Менеджеры высшего и среднего звена говорят о сложностях, связанных с возможностями и объемом делегированных ими полномочий, четкостью выдвигаемых приоритетов, отсутствием критериев их эффективной реализации, недооценкой их личного вклада в развитие бизнеса, стихийностью многих происходящих изменений в компании, игнорированием их мнения, интенсивностью и напряженностью работы, отсутствием реалистичного плана на год и более, разрозненность в информированности различных звеньев организации, стихийностью и затянутостью оперативных совещаний, "текучкой кадров" и т.д.
Сотрудники чаще всего жалуются на отсутствие человеческого внимания со стороны их руководителей, разницу в отношениях к различным сотрудникам одного уровня, несправедливый подход к оплате в условиях труда, отсутствие системы мотивации (морального и материального стимулирования), неясность инструкций и устанавливаемые сроки выполнения поручений, отсутствие понятных перспектив карьерного роста, отдельные корпоративные правила, игнорирование их мнения по многим текущим вопросам, атмосферу работы и т.д.
Конечно, этот перечень проблем представлен в обобщенном виде, и его можно продолжить. Вместе с тем, если проанализировать даже "верхушку айсберга" упомянутых сложностей, становится понятным, что пути оптимизации бизнеса сначала должны быть связаны с перестройкой мышления, взаимоотношений, выстраиванием четких бизнес-процессов (гуманитарными технологиями), а затем уже с организацией производственной сферы! Даже в самой простой ситуации это очевидно: купите суперсовременное оборудование, и если нет квалифицированных специалистов, то оно будет простаивать.
Технологии развития и обновления бизнеса.
В центре инновационных процессов, связанных с повышением эффективности бизнеса, должны быть прежде всего технологии, сопряженные с мышлением и практической деятельностью человека, к которым я отношу следующие:
- Развитие видения и миссии организации.
- Создание плана стратегического развития и маркетинговой стратегии.
- Построение корпоративной культуры, адекватной ценностям и целям организации (стандартов).
- Обучение и развитие персонала.
- Создание постоянно действующих процедур, поддерживающих инициативу сотрудников.
- Управление компетентностью менеджеров.
- Подбор кадров.
- Аттестация кадров.
- Система морального и материального стимулирования.
- Частные бизнес-технологии (переоснащение производства, создание торговой марки, вывод торговой марки, "выигрыш-выигрыш" переговоры, внешний и внутренний PR, создание рекламы и т.д.).
Иерархия используемых технологий, конечно, определяется конкретной ситуацией в компании. Однако это примерная и общая логика выстраивания различного уровня бизнес-процессов. Если более высокие технологии не доведены до уровня четко работающих алгоритмов, то все последующие сложно будет эффективно реализовать. Например, если не определена миссия компании, ее ценности и корпоративные стандарты, то трудно будет поддерживать нужный PR, эффективно разрабатывать рекламную стратегию, определять программу обучения персонала, выбирать адекватные стратеги продаж и ведения переговоров. И наоборот, в системно организованном бизнесе все составляющие влияют и поддерживают друг друга. Именно за счет комплексной взаимосвязанности можно получать результаты большего объема и качества (когда 1+1 больше, чем 2), да еще при этом экономя ресурсы: время, деньги и усилия людей.
В этой статье я собираюсь более подробно остановиться на практических вопросах сохранения и приумножения знаний компании, так как именно они, находясь на "золотой середине" пирамиды технологий, составляют ее ядро, основную инструментальную базу развития многих других бизнес-процессов.
Базовые составляющие технологии управления знаниями в компании.
Во многих российских компаниях работа по сохранению и приумножению знаний организации как системная технология отсутствует. А она могла бы помочь в решении большинства сложностей и противоречий, которые возникают в работе фирмы. Большинства жалоб руководителей и сотрудников, о которых я писал в начале статьи, могло бы вовсе не быть, если бы такая работа была налажена системно и велась бы систематически. Ее удается эффективно реализовать, когда в практике работы достигается согласованность между собой следующих процессов:
- управление компетентностью специалиста (особенно при помощи создания портфолио);
- отбор кадров;
- адаптация новых сотрудников;
- аттестация;
- внешнее и внутреннее обучение;
- обмен опытом и стажировка;
- материальное и моральное стимулирование;
- карьерный рост сотрудников.
В этой статье мы подробнее остановимся на тех составляющих, которые требуют специального решения и оригинальным образом реализуются нами.
Портфолио — системообразующий инструмент развития компетентности.
Я намеренно в начале списка составляющих рассматриваемой нами технологии определил управление компетентностью через разработку портфолио специалиста.
Портфолио — один из видов сохранения знаний опытных сотрудников и управления этими знаниями. Именно с его создания консультанты нашего "Центра Бизнес-Технологий" начинают оптимизацию менеджмента любой бизнес-структуры.
Обычно его разработку мы начинаем с общего сбора сотрудников, небольшого тренинга, связанного с осознанием важности развития профессиональной компетентности и освоения способов описания базовых стратегий своей профессиональной деятельности.
А затем группа соответствующих специалистов под нашим руководством разрабатывает основное содержание портфолио. Чаще всего это проходит в следующей последовательности групповых действий:
- Уточнение структуры портфолио со специалистами.
- Четкое описание циклограммы профессиональной деятельности.
- Подробное описание ключевых стратегий профессиональной деятельности.
- Уточнение должностных обязанностей специалиста.
- Составление карты взаимодействия с различными службами компании.
- Рекомендации для оптимизации профессиональной деятельности.
В настоящий момент на образовательном рынке предлагаются различные варианты портфолио. Но большинство из них не отвечают цели управления знаниями сотрудников, так как слишком бюрократизированы либо представляют собой "краткую энциклопедию" документов, пособий и рекомендаций по специальности. Сейчас особенно распространены портфели директора и различных менеджеров.
Мой опыт ведения собственного бизнеса и консультирования крупных компаний показывает, что они плохо приживаются среди управленцев, и их КПД не так уж высок по двум причинам: все имеющиеся там знания носят общий характер, и управленец получает их в готовом виде. В таком случае портфель почти ничем не отличается от хорошо структурированной информации в книгах, даже если содержит видеофильмы с лекциями и семинарами. Как известно, в книгах по большей части содержатся универсальные решения в схематичном виде, которые нужно тщательно перерабатывать и доводить до технологических решений. Такие портфолио полезны, с моей точки зрения, лишь как "корпоративная библиотека". Наш подход принципиально другой — побудить людей к осознанию и описанию собственного опыта, для того чтобы распространить его в компании, сделав всеобщим достоянием. Очень часто случается так: уходит сотрудник, и вместе с ним организация теряет все им накопленное. В таком случае руководители расточительно поступают с самым дорогим, что у них имеется, — профессионализмом, который в готовом виде именно для нашей компании с ее спецификой очень трудно купить! Менеджеры сами не замечают, как многократно платят за одно то же. Например, обучили одного сотрудника, а вслед за ним приходит в организацию новый специалист, и чаще всего деньги вкладываются снова и снова. Это может продолжаться бесконечно. Важно сделать так, чтобы в компании, благодаря стажировке и наставничеству, происходила передача опыта — тогда все вложенное в развитие и обучение сотрудника сохранится навечно и многократно окупится. А заодно это сделает сотрудников более инициативными, самостоятельными, структурными и в конечном итоге продуктивными. Именно такой цели и служит в нашем понимании портфолио.
Всю работу по его созданию мы проводим под знаменем афоризма одного из президентов США, который гласит: если бы мне дали задание спилить много деревьев, я бы 70% времени отвел на поиск, наладку и заточку инструментов, а только 30% — на саму работу!
Вот примерный список входящих в портфолио разделов, который традиционно мы разрабатываем совместно со специалистами:
1. Блок-схема инфраструктуры компании.
2. Схема взаимосвязей специалиста с другими отделами и службами.
3. Должностные обязанности специалиста.
4. Циклограмма работы специалиста.
5. Основные стратегии и алгоритмы работы.
6. Формы утвержденных в организации анализа деятельности и отчётов.
7. Юридические документы (комментарии к ним и рекомендации).
8. Формы служебных записок для различных отделов.
9. Регламент подачи заявок (форма, сроки, отдел, подписи для согласования).
10. Общие рекомендации.
11. Архив материалов прошлых периодов деятельности.
12. Библиотека по специальности (список наиболее полезной литературы, электронные файлы книг и статей, краткие резюме по книгам).
13. Архив полезных материалов (раздаточные материалы различных курсов, презентации выступлений на круглых столах, материалы конференций, аналитические материалы исследований и т.д.).
Конечно, портфолио может и должно видоизменяться, уточняться и расширяться самими специалистами. Мы рекомендуем хранить его в электронном виде и в распечатанных файлах так, чтобы все, кому оно необходимо, могли легко им воспользоваться. Однако в соответствии с корпоративными стандартами следует ввести правила доступа, чтобы самые уникальные технологии и конфиденциальная информация надежно сохранились в организации и составили ее интеллектуальный капитал.
Портфолио невозможно разработать однажды и на всю оставшуюся жизнь! Это означало бы, что рост компетентности в компании остановился.
Его создание — очень интересный и творческий процесс, хотя на первый взгляд он может показаться немного объемным, канцелярским и даже скучным. Все зависит от мотивации сотрудников в начале его разработки и осознания ими ценностей и целей передачи знаний, их дальнейшего профессионального развития, понимания выгод, который он может в последующем принести.
Циклограмма — ключевой инструмент портфолио.
Разработку портфолио лучше всего начинать с простого шага — создания циклограммы, которая представляет собой как можно более детальное описание действий специалиста. Уже в процессе обсуждения циклограммы, создание портфолио становится неформальной деятельностью, потому что затрагивает самую суть работы людей.
Приведем пример фрагмента циклограммы менеджера отдела сбыта, разработанного при нашем участии в одном из российских холдингов.
№ п/п
Вид деятельности
Наименование действия
Цель
Периодичность
1
Контроль и выполнение объёмов продаж
Просмотр заявок
Контроль поступления заявок, выполнения, цикличность
По мере обновления данных в 10.00,15.00,17.00
2
Работа по заявке
Качественное выполнение заявки, контроль за исполнением
Ежедневно
Телефонные переговоры:
- Отдел заявок
- Отдел логистики
- Склад
- Оптовик
- РМ
3
Дебиторская задолженность
Возможность поставки
Ежедневно
4
Выполнение месячного плана объема продаж
Контроль выполнения запланированных объемов продаж по маркам
Еженедельно
5
Выезд в регионы
Анализ ситуации, переговоры с оптовиком и РМ, текущие вопросы
По мере необходимости
После совместной групповой работы в этом документе появилось 38 пунктов!
Его создание привело к тому, что опытные менеджеры отдела сбыта глубоко осознали свою реальную деятельность, приоритеты собственной работы, оправданность временных затрат. Все это позволило построить разговор об эффективности их профессиональной деятельности. Разумеется, не обошлось без жарких споров и конкретных предложений по улучшению своей работы и пожеланий в адрес руководства.
Составление циклограммы, таким образом, представляет собой инструмент, позволяющий многое осознать, сделать работу специалистов прозрачной для всех сотрудников (особенно для новичков). Он обнажает критерии, помогает увидеть скрытые двойные стандарты внутренней организации бизнеса. Для сильных лидеров это является самым мощным ресурсом внутренних, позитивных изменений и преобразований в компании.
Циклограмма обычно является хорошим индикатором часто встречающегося расхождения в должностных обязанностях, подписанных сотрудником при приеме на работу, и его реально осуществляемой, ежедневной деятельностью. Именно на основе учета этих рассогласований появляется возможность изменить содержание должностных инструкций, сделать их более ясными для кандидата на соискание вакантной должности, работающим документом в бизнесе, а не бумагой, формально необходимой по трудовому законодательству (как это часто бывает).
Циклограмма также является необычайно полезным инструментом для оптимизации тайм-менеджмента сотрудника, так как помогает в последующем эффективно провести хронометраж всех своих дел (но это уже предмет другой статьи).
Технология подбора кадров и компетентность.
Система работы по сохранению знаний в компании должна проявляться уже с момента устройства на работу нового сотрудника, а точнее, в процессе его подбора. И в этом сильная сторона практической реализации принципов системного мышления.
Поясню, что я имею в виду. Во многих бизнес-структурах при приеме на работу кандидату предлагают пройти множество собеседований, тестов, но чаще всего все они далеки от будущей профессиональной деятельности. Это хорошо, когда мы имеем дело с опытным специалистом, а если это выпускник вуза? Представляете, что с ним происходит? Все гораздо проще, если будущие должностные обязанности понятны всем и без формальных описаний (как, например, в ситуации с продавцом). Но во многих случаях это давно уже не так в бизнесе.
Например, бренд-менеджер может выполнять половину функций продакт-менеджера и т.д. Часто даже опытные специалисты после нескольких месяцев работы говорят: "А... Вот, что вы под этой должностью понимаете... На моей прежней работе я не делал и половину того, что здесь принято выполнять!" Это, конечно, с одной стороны, проблема туманного изложения должностных обязанностей, а с другой — сложность формализации комплекса действий и компетенций, которые предстоит выполнять сотруднику в постоянно меняющейся ситуации.
Профессиограмма деятельности сотрудника в ситуации ведения бизнеса с большой долей неопределенности может быть очень широка. Поэтому руководители кадровых служб не знают и не могут представлять содержание деятельности всех сотрудников.
Вот и получается, что они подбирают кадры, сами не точно зная для чего. Ну, а результат тогда понятен: если вы не знаете, куда идти, то вам все равно, какой именно дорогой следовать (как говорила Алиса в Зазеркалье).
Многие руководители жалуются на нехватку грамотных кадров. Но ведь часто они их не там ищут и делают это совсем не так, как следует. А все те, что уже были набраны, руководителей не могут устроить, потому что будущие сотрудники подбирались с совсем другими ожиданиями или, точнее, с туманными критериями. В таком случае молодой специалист (и даже иногда опытный) обречен на провал. Он дважды попадает в трудную ситуацию: ему не совсем понятно, что конкретно делать и не ясно, у кого спросить. Коллеги рядом редко могут практически помочь: им самим работать надо. Постоянно отвлекать своего руководителя вновь поступивший сотрудник не может, так как боится создать плохое впечатление и показаться непрофессиональным. А когда все доходит до крайней ситуации, приходится увольняться, и при этом все остаются недовольными. Я убежден: если в компании постоянный дефицит профессиональных кадров, то это значит, что проблема решается не теми способами, и причина — в самом подходе к ее решению, а не в состоянии рынка кадров. Описанную мной ситуацию я наблюдал во многих крупных фирмах, даже там, где есть менеджеры по развитию персонала.
Можно еще дальше продолжать описывать возникающие сложности: их действительно хватает. Рассмотрим наиболее важные аспекты.
Причины трудностей в главном: в отсутствии системы и эффективного инструмента. Итог один и тот же у многих — перерасход средств, усилий и времени. Кто-нибудь на крупном предприятии посчитал впустую потраченное время на поиск, процедуры отбора кадров, потери от ушедших после нескольких месяцев работы специалистов? А недополученные финансовые результаты от работы специалистов в период их адаптации (она может проходить 6 – 8 месяцев), когда нанятый на работу сотрудник работает не в полную силу?
Возникает резонный вопрос: как решить эти проблемы? И следом еще один: а какое все это имеет отношение к сохранению знаний компании?
Можно легко найти простые ответы, если снова вернемся к рассмотрению циклограммы специалиста.
В нашей модели она является первым системным шагом в работе с компетентностью сотрудников. Именно ее анализ — необходимое звено для решения проблем с подбором и адаптацией кадров. Совершенно понятно, что ключевым и системообразующим фактором является содержание деятельности любого специалиста.
Многим руководителям и кадровикам кажется, что они обладают минимально необходимым знанием о деятельности сотрудника для решения рассмотренных нами проблем. Но практика показывает, что в действительности это совсем не так. В процессе 15-летнего опыта управленческой и консультационной деятельности я пришел к выводу, что накопление знаний компании следует начинать с детального выяснения содержания деятельности каждого сотрудника вместе с самими сотрудниками силами управленцев, работников кадровых служб, психологов (очень хорошо, если они выступают в одном лице). После того как готова качественно созданная циклограмма, на ее основе сразу же следует создать анкету для кандидата на рассматриваемую должность.
Для этого необходимо проанализировать все действия в циклограмме, написав напротив каждого из них компетентность и необходимые качества для их реализации. Получатся профессиональный и психологический профили. Если психологи владеют знанием метапрограмм, то очень эффективным инструментом будет и метапрограммный профиль, который значительно облегчит интервью и окончательное принятие решения.
Затем можно сгруппировать все профессиональные действия по направлениям, что позволит составить квалификационные минимумы (теоретический, коммуникативный, управленческий, компьютерный и т.д.). На их основе уже легко ставить анкету самоанализа для кандидата.
Фрагмент одной из анкет приведен ниже.
Анкета соискателя на должность менеджера отдела сбыта
Просим Вас заполнить эту анкету. Она поможет нам вместе с вами сделать эффективный профессиональный выбор и построить совместно работу в будущем. Рассчитываем на Ваше сотрудничество и заранее благодарим.
Пожалуйста, оцените свои знания и компетентность по десятибалльной системе:
(1 балл — знаю/владею очень слабо; 10 баллов — знаю/владею отлично).
Профессиональные и личностные качества
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1. Знание основ:
- маркетинга (анализа рынка, представленности, глубина ассортимента, лояльность)
- ценообразования
- каналов и схем дистрибьюции
- трудового законодательства и гражданского кодекса
- работы с базами данных и анализа данных
- менеджмента
2. Коммуникативная компетентность:
-
-
-
|
