Внутреннее и внешнее обучение.
Если все изложенные выше технологии внедрены в практику работы компании, получается интересный системный эффект, который я наблюдал уже много раз, — 90% коллектива хочет и готова учиться! Это закономерно, так как поощряется морально и материально, способствует карьерному росту, удорожанию себестоимости сотрудника на рынке труда и просто является престижным. Поэтому создание внутри крупной компании собственных учебных отделов, центров и даже университетов — следующий закономерный шаг. Он выгоден по многим соображениям. Но прежде всего, по экономическим (дешевле иметь своих тренеров и консультантов, чем приглашать внешних за большие деньги, а охват обученных сотрудников при этом на порядок больше), а затем — инновационным (только в постоянной атмосфере развития происходит системный прорыв бизнеса вперед).
Если дух саморазвития пронизывает компанию, то управленцы быстро понимают, что учить и учиться эпизодически "чему-нибудь и как-нибудь", как говорил великий поэт, становится неэффективным: во всем нужна система.
Любую систему полезно строить с создания разделяемых всеми принципов и правил (этой мыслью, кстати, пронизана вся наша деятельность по развитию культуры организации). Я активный сторонник создания корпоративных стандартов обучения в компании. Нам много раз приходилось создавать тренинговые центры "под ключ". Если в организации нет определенности в том, кто, при каких условиях, для чего и за какие средства будет учиться, начинается обратный процесс — дискредитация ценности обучения и перерасход средств. Кроме того, сотрудник может уйти (да еще и к "соседу" по рынку), и наши вложения в него — вместе с ним. Чтобы этого не происходило, полезно очертить некоторые принципы построения системы повышения квалификации.
Руководителям компании следует разделить повышение квалификации на обучение внутреннее и внешнее, соединив его со всеми ранее изложенными технологиями для получения синергетического результата.
К внешнему обучению следует относить специализированное и узконаправленное обучение сотрудников (маркетинг, бухучет, правовая подготовка и т.д.), а также обучение топ-менеджеров в рамках "верхушки пирамиды" описанных нами технологий в начале статьи: построение видения, миссии, разработка стратегий ведения бизнеса, создание эффективной команды и т.д. Здесь важно учитывать правило для топов: "нет пророка в своем отечестве". В психологии обучения давно известен эффект, что руководители с высоким статусом лучше учатся у внешне приглашенных преподавателей и тренеров. В случае выступления собственных специалистов, освоивших какой-либо вопрос на высоком уровне специально для распространения инновации в компании, почти всегда проявляется скепсис и недоверие. Иногда внутреннее сопротивление сотрудников так велико, что даже самая гениальная и правильная идея рискует быть полностью саботированной. И с другой стороны, часто внешне приглашенный тренер так давно и профессионально занимается корпоративным обучением определенного профиля, что с ним вряд ли кто-то в компании может сравниться по опыту и широте эрудиции в данной области.
К внутреннему обучению следует отнести общие специальные знания и компетентность. Чаще всего во многих подразделениях компании будут широко востребованы такие программы, как эффективная коммуникация, основы управления, переговоры, тайм-менеджмент, эффективное принятие решений, командообразование и т.д.
Конечно, все определяется инфраструктурой организации и содержанием ее деятельности. Однако универсальные знания и компетентность, которые необходимы многим сотрудникам, легко определяются простым опросом специалистов, а затем очень легко анализируются их ежедневные сложности, и на их основе составляется качественный план обучения.
Именно из-за большой и постоянной востребованности ряда учебных программ становится выгодным создание отделов обучения. Даже если тренеры обучат большинство сотрудников всему, что предусмотрено, им всегда найдется применение в пост-тренинговом сопровождении и коучинге. Мало знать основы эффективного управления своим временем, важно превратить знания в ежедневную практику, а для этого — как проводится дополнительная, индивидуальная работа с консультантом (коучем).
В общем, работы тренерам хватит надолго, если подходить к обучению серьезно!
Еще одно важное правило — обучение следует соотнести с квалификационными разрядами. Для пятого, второго и третьего разрядов сотрудников лучше ориентироваться на внутреннее обучение или специализированное корпоративное, а для второго и первого разряда сотрудников — определить бюджет внешнего обучения так, чтобы они могли бы заранее качественно и ответственно его спланировать. Специалист должен заранее знать о такой возможности и защитить необходимость своего обучения перед руководством.
Для этого мы предлагаем разработать специальные анкеты, которые помогут ему в выборе соответствующего центра, программы и тренера. Также после обучения важно обеспечить сохранение знаний для компании. Для этого необходимо внедрить особую форму отчета, которая помогла бы осмыслить все полученное на тренинге, кратко и по делу зафиксировать основные результаты, спланировать их реализацию в компании.
Сотрудник должен понимать, что, если ему выделены определенные средства на образование, важно, чтобы они окупились, хотя бы в системе их распространения. Я предлагаю в разделе портфолио "Материалы обучения" собирать краткие отчеты и PowerPoint презентации по итогам посещения открытых курсов, чтобы всем сотрудникам они были доступны.
Также важно по итогам обучения проводить небольшие мастер-классы и круглые столы. Пока специалист будет готовить выступление, он еще лучше осознает все то, что получил на курсах. Также полезно сделать участие в обучении, внедрение их результатов в практику и обмен опытом особым бонусом в прохождении аттестации.
В некоторых компаниях для ответственного со стороны сотрудников отношения к внешнему обучению вводят частичную оплату специалистам. В этом есть определенный смысл, если она не превышает 20% (или является символической — 5%) и касается только высокооплачиваемых специальностей.
Уместны договоры с сотрудниками на предмет возврата средств в случае их увольнения до истечения определенного срока после обучения, например, в течение 3 лет. Это справедливо, так как компания вкладывает в сотрудника очень большие средства, и руководство должно быть уверено в надежности их вложения. Хотя юридически обеспечить такой договор непросто.
Важно, проводя такую работу, не впасть в крайности, иначе у сотрудников надолго пропадет желание учиться.
Карьерный рост сотрудников.
Достаточно серьезной проблемой потери квалифицированных кадров является отсутствие выстроенной системы карьерного роста и непоследовательность решений руководителей подразделений и компании в целом. Во многих компаниях, которые я консультирую, повторяется одна и та же ошибка. На освободившееся место руководителя соответствующего уровня предпочтительнее ищут человека со стороны, объясняя это тем, что нет своих кадров, и приглашенный человек привнесет что-нибудь абсолютно новое. Я же считаю, что такое положение дел скорее всего говорит о том, что карьерным ростом как технологией развития компетентности никто не занимается на должном уровне. Откуда же взяться своим кадрам, если их никто к этому специально не готовил?
Я уверен, что управление данным процессом жизненно важно по ряду причин. Во-первых, это необходимо потому, что люди хотят знать, как им достичь большего для себя и компании; во-вторых, они хотят быть оцененными по достоинству и вовремя; в-третьих, для них важна социальная справедливость. В ситуации, когда назначили кого-то из своих сотрудников, возникает самый распространенный вопрос: "А почему он?" Я много раз разговаривал со специалистами, которые собирались уходить из своей организации, проработав там 5 – 6 лет!
Их комментарии одинаковы, как на подбор. Они говорят о следующем:
- Я многого достиг, а продвижения все нет и нет!
- Меня не оценили, а я долго ждал!
- Стало не интересно работать, я уже выработался!
Особенно я удивляюсь такой ситуации в компаниях, где несколько тысяч сотрудников и более. Ведь много вариантов, где специалист может попробовать свои силы!
Руководителям подразделений я рекомендую жестко следовать правилу ежегодного утверждения кадрового резерва в компании! И если вы аттестовали сотрудника на первый разряд, знайте: вы уже не можете предлагать в свои заместители (в случае расширения штата) кого-то другого.
И сам сотрудник, и его коллеги, и выше стоящее руководство должно знать свой кадровый авангард в лицо!
Кроме того, полезно и в листе развития предусмотреть пункт "Ваши ожидания по продвижению в компании. Многие стесняются сказать об этом сами, а ведь согласованность ожиданий — залог эффективной работы команды!
Перспективы людей всегда должны быть значительно шире того, что сейчас человек делает. Я люблю приводить простейший пример по этому поводу. Задумайтесь, сколько нужно места человеку, чтобы ступить ногой на землю, делая шаг? Очень немного, верно? А какова должна быть перспектива, глубина и широта нашего зрения, чтобы верно их делать, идя по большой дороге (жизни)?
Так и с карьерным ростом: специалист должен хорошо знать свои будущие перспективы!
Как часто вы любите ходить вслепую?..
Краткое резюме.
Теперь я хотел бы объединить все принципы и правила, лежащие в основе построения нашей технологии воедино. Сами по себе они очень просты и их сила — в сочетании и последовательном воплощении в реальной работе организации.
Бизнес представляет собой системную деятельность людей, где все процессы влияют друг на друга.
Инновации становятся ежедневной практикой работы компании, обеспечивая социальную полезность, востребованность и лидерство организации на рынке.
Изменения в компании обеспечиваются прежде всего гуманитарными технологиями, а затем — производственными.
Иерархия реализации гуманитарных технологий обеспечивает стратегию развития организации бизнеса.
Компетентность специалистов — один из самых важных ресурсов эффективного ведения дел.
Профессионализм и опыт сотрудников можно выявлять, описывать в виде передаваемых моделей, тем самым сохраняя и приумножая знания компании.
Формализация опыта сотрудников, аттестация, кадровый отбор, внешнее и внутреннее обучение, карьерный рост должны быть согласованы друг с другом для получения синергетического результата.
Анализ собственной компетентности, активное участие в создании перспектив развития компании, корпоративных стандартов, самоаттестация, выбор программ обучения — мощные инструменты обеспечения инициативности, саморазвития сотрудников и построения самообучающейся организации.
Технологию развития профессионализма сотрудников полезно строить на принципах "выигрыш-выигрыш".
Разработка портфолио профессиональной деятельности специалиста — способ сохранения и приумножения знаний в компании.
Создание циклограммы специалиста — простой и эффективный способ анализа деятельности специалиста с целью ее оптимизации и обеспечения адекватного подбора кадров.
Наставничество и стажировка — экономически выгодные и эффективные способы "тиражирования" опыта в компании, самовоспроизводство компетентности.
Направленность квалификационных разрядов специалистов на анализ собственной деятельности, обучение, обмен опытом, карьерный рост создает мотивацию для саморазвития и продуктивной деятельности, является поддержкой большинства реализуемых технологий.
Создание "обучающих документов" (правил, инструкций, памяток, заявок, анкет, отчетов, листов развития) — действенный инструмент для самоконсультирования сотрудников и обеспечения эффективного принятия решения в организации.
Вместо послесловия.
Одно из самых цитируемых сегодня высказываний (у западных руководителей компаний) гласит: лидеры бизнеса делают правильные вещи, а менеджеры делают вещи правильно!
Для меня это означает, что собственники бизнеса и руководство компании должны прежде всего заботиться о построении нового будущего для своего бизнеса, сотрудников и людей в целом. Вот почему построение видения и миссии, стратегии развития бизнеса — это их ответственность, а дело управленцев среднего звена — создание эффективных технологий, которые гарантированно приведут к достижению нового будущего. Поэтому менеджеры — это технологи всех основных бизнес-процессов. В любой деятельности они должны научиться видеть структуру и управлять ей. Те инструменты, которые мы рассмотрели в этой статье, помимо прямых результатов, на которые они направлены, приводят к важному системному эффекту: они учат менеджеров системно мыслить, создавать структуру, выстраивать технологию и качественно ей управлять!
Андрей Плигин,
руководитель,ведущий тренер "Центра Бизнес-Технологий"
мастер НЛП (M.A.NLP), Certified Trainer.
Все статьи
|
