|
Как видите, психологическое обследование начинается с установления глубинных личностных характеристик и через самооценку подходит к чисто профессиональным качествам. Если мы предполагаем, что в процессе личностного роста возрастает уровень личной ответственности за свое развитие и если психологически компетентный менеджер к тому же разделяет ответственность за развитие потенциала своих подчиненных, - мы, как минимум, должны представлять себе личность нашего клиента в виде сложной многоуровневой системы, а не ящичка с этикеткой. Поэтому шесть вышеуказанных разделов неминуемо перекрываются, интегрируются и в какой-то мере вытекают один из другого.
Многие практики по соображениям четкости делят свои отчеты на шесть соответствующих разделов, другие - избегают такой структуры отчета, поскольку она грозит упрощениями и чрезмерной категоризацией.
Три варианта психологического обследования
Психологическое обследование как стимул к развитию
В этом случае ваша беседа с клиентом помогает ему заново посмотреть на путь его профессионального становления и, разумеется, на лежащие перед ним возможности. Особое внимание уделяется “латентным” способностям, не нашедшим применения на сегодняшнем рабочем месте.
Если вы хотите найти в беседе стимул, способный подтолкнуть клиента активно заняться самосовершенствованием, начать следует с разговора о его биографии. Во-первых, именно в истории жизни скрываются мощнейшие побудительные факторы, а во-вторых, это простейший и эффективный путь к установлению доверительных отношений. Если клиент разрешает вам рассказать о результатах обследования своему руководству, у вас в руках оказывается возможность помочь организации создать условия для его развития и оптимально использовать способности.
Психологическое обследование такого рода позволяет по-новому понять мотивы и потенциал ключевых фигур организации, природу их компетентности, а также то, что обладает для них наибольшей побудительной силой в процессе самосовершенствования. Очень важно понять, какие их психологические потребности остаются неудовлетворенными и невысказанными и что может быть сделано в этом направлении.
Такое обследование позволяет с особой точки зрения взглянуть на сильные и уязвимые места той или иной организации, причем становятся очевидными многие важнейшие факторы, ускользающие от внимания при традиционных способах оценки деловой состоятельности компаний: финансовое положение, бизнес-планы, позиция на рынке, структура и др.
Психологическое обследование дает людям возможность увидеть, словно в зеркале, не только свои сильные и слабые стороны, но и потенциальные возможности - не только как они сейчас "выглядят", но и как могли бы "выглядеть". Если они готовы к движению и росту, они получат соответствующий стимул, а позитивные изменения в функционировании ряда заметных фигур ведут обычно к изменения в лучшую сторону и в организации в целом.
Руководитель организации получит мощное средство для осуществления эффективной кадровой политики, если члены коллектива дадут согласие ознакомить его с результатами психологического обследования. Он сможет не по наитию, а осознанно выбирать из числа своих подчиненных самых подходящих кандидатов для определенной работы.
Да и для менеджера будет отнюдь не лишним получше разобраться в качествах тех, кто у него работает, увидеть в них не штатные единицы, а живых людей с достоинствами и недостатками, которые составляют особого рода капитал фирмы и развитию которых он может способствовать.
Получается как бы двойной стимул: во-первых, естественное желание развить свои способности, а во-вторых - понимание, что каждый шаг по пути к совершенствованию будет доведен до сведения босса и, пожалуй, даст ему основание для служебного продвижения старательного сотрудника.
Сам процесс психологического обследования и беседы по его результатам дают психологу возможность продемонстрировать свои профессиональные приоритеты: глубокое понимание механизмов развития личности, объективность, такт, конфиденциальность и практическую пользу. В результате хорошо проведенного обследования многие сотрудники фирмы бывают готовы расстаться со своими предубеждениями в отношении психологии как туманной и заумной дисциплины, которой занимаются чудаки, люди не от мира сего. Даже если всего один психолог окажется в глазах ваших клиентов разумным, способным помочь и корректным в своих оценках, доверие к роду его деятельности в целом может создать благоприятный фон для дальнейшего сотрудничества. Нередко бывает так, что именно после первого обследования психолог “собирает урожай” обращений разного уровня: от руководства - по поводу программ дальнейшего изучения организации и от сотрудников - по поводу индивидуальных консультаций.
Оценка кандидата на вакантное место
Один из моих коллег заметил, что, участвуя в отборе претендентов на вакантное место в компании, консультант, словно Бог, творит ее живую плоть. Сказано сильно, но довольно верно. Работа в кадровой службе многими оценивается как основное поле деятельности психолога.
Его задача - установить степень соответствия между качествами кандидата и "психологической нагрузкой" его будущих должностных обязанностей, общей атмосферой в коллективе и стилем руководства менеджера, которому придется подчиняться. Хотя непременным условием обследования остается максимальная конфиденциальность, клиентом в данном случае является все-таки компания-наниматель, а не отдельный кандидат. Однако в большинстве случаев интересы компаний и интересы претендента совпадают по сути: компания и претендент должны друг другу подойти. В отчете по результатам обследования необходимо дать не только ответы на вышеперечисленные вопросы, но и сделать вероятный прогноз карьеры данного лица в случае принятия его на работу.
Обследование сотрудников в случае повышения или перевода
Этот случай сочетает в себе черты обоих рассмотренных вариантов и все же не похож ни на один из них.
Как и в первом случае, проводится разносторонняя оценка внутренних качеств, однако здесь у клиента (сотрудника, желающего получить повышение или перевод) гораздо больше оснований потребовать, чтобы консультант не доводил все результаты до сведения начальства, а если человек согласен на это, то показать их можно лишь менеджерам, непосредственно принимающим решение об изменении служебного статуса. Но ведь не познакомив босса с отчетом о психологическом обследовании, нельзя рассчитывать на исполнение пусть даже самых скромных и обоснованных честолюбивых мечтаний. Я даже усматриваю в подобной ситуации некий принудительный элемент: хочешь сделать карьеру - ничего не скрывай; хочешь сохранить свой внутренний мир в тайне - засохнешь на одном месте.
Положение консультанта в этом случае весьма непростое - попробуй сохрани доверительные отношения, коль скоро твой собеседник понимает, что именно ты вполне можешь оказаться главным могильщиком его устремлений. Заклинания вроде "это для вашего же блага", как я сам убедился, помогают очень редко.
Мой совет всем начинающим психологам: не пытайтесь сразу и волков накормить, и овец сохранить. Либо вы исполняете долг перед фирмой и пишете в отчете только правду, либо стараетесь помочь обратившемуся к вам человеку, и тогда, в крайнем случае, не пишите никакого отчета вообще. Конечно, оба варианта не идеальны, потому что чьи-то интересы обязательно приносятся в жертву. Но другие способы решения проблемы чреваты еще более неприятными последствиями.
Я не раз наблюдал, как хорошие специалисты терпели бесславное фиаско, запутавшись в этой дилемме. Например, консультант, сомневаясь в способностях служащего, все-таки составлял благоприятный отзыв - из личных симпатий, или из-за неумения заглянуть в будущее, или поддавшись на настойчивые уговоры претендента. В итоге подрывалась вера в эффективность психологического обследования и ухудшалось доверие к консультанту как к профессионалу. Я убежден, что лучше пойти на риск навлечь на себя недовольство отдельных лиц, чем поставить на карту всю дальнейшую работу в компании и, в конечном счете, престиж профессии.
Лучшее решение этого рода проблем - заблаговременное проведение психологического обследования, ориентированного на поиск “зоны ближайшего развития” для всех заметных фигур организации. Если возможно, не стоит ждать, пока какое-то место освободится, и попадать в вынужденные обстоятельства, когда придется давать заключение о пригодности того или иного сотрудника. Всегда предпочтительнее увидеть перспективных кандидатов в организации до того, как появится вакансия. В этих обстоятельствах акцент консультирования может быть смещен: главной задачей будет подготовка сотрудника к изменению его (ее) положения в фирме, что может оставаться делом будущего. Организация, идущая по этому пути, также оказывается в лучшем положении. В ней нет “проигравших”, она, скорее, терпеливо выращивает нужных ей сотрудников, чем устраивает между ними “гонки на выживание”. Если у психолога-консультанта есть хотя бы минимальная возможность повлиять на мышление руководства в этом вопросе, следует воспользоваться такой возможностью.
5. ОТЧЕТ О ПСИХОЛОГИЧЕСКОМ ОБСЛЕДОВАНИИ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Каждый из нас когда-нибудь
приходит к убеждению, что завидовать
глупо, подражать - смешно, и хотя мир
полон возможностей, никакой успех
не будет продолжительным,
если не опирается на фундамент,
который ты создашь для себя сам.
Ральф Уолдо Эмерсон "Положись на себя"
В предыдущей главе мы сравнивали процесс психологического обследования с клинической диагностикой. Но диагностика - процесс односторонний, в то время как в обследовании участие клиента не менее важно, чем самого консультанта. В силу своих профессиональных навыков консультант может увидеть и понять очень многое и должен постараться разъяснить все это как самому собеседнику, так и его боссу. Вот почему отдельную главу я посвящаю составлению отчетов и обратной связи.
Сразу отмечу главное: в отчете следует избегать любых комментариев, которые могут быть поняты как оценочные суждения, хотя добиться этого трудно. Твердая установка на избегание прямых оценок не только способствует пониманию организацией роли консультанта, она также означает признание права личности обладать индивидуальными характеристиками. Индивидуальные различия, уникальные черты каждого человека признаются и в каком-то смысле узакониваются как для самого этого человека, так и для его руководства. Расхожее выражение “все люди разные” приобретает конкретное содержание тогда, когда различия уважаются и учитываются.
Психологический отчет излагается в устной или письменной форме. Устно изложить свои выводы быстрее, эта форма отчета весьма информативная, гибкая, позволяет высветить все неясные детали и смоделировать все возможные последствия. Письменный отчет позволяет сделать более глубокий анализ отдельных черт характера клиента и может быть использован широким кругом лиц.
Однако устный отчет без письменного получается несколько беспорядочным и порой не слишком глубоким и акцентированным. Письменный отчет без устного часто оставляет много неясностей и производит впечатление формального.
Письменный отчет
Составляя отчет о психологическом обследовании, я всегда старался говорить правду, только правду и ничего кроме правды. Как ни парадоксально звучит, неприукрашенная истина легче воспринимается людьми. Хороший консультант это понимает; неграмотный психолог, напротив, склонен заниматься лакировкой действительности, не осознавая, что тем самым не столько пытается вдохнуть в людей уверенность, как он себя часто убеждает, сколько старается защитить собственную персону от неприятностей. Заведомо ложная информация, приводимая в отчете, говорит об отсутствии уважения к клиенту, небрежном отношении к его интересам. Важна не просто правда, а правда в понятной форме, которую клиент сможет принять, даже если эта информация не доставит ему удовольствия. Дело чести консультанта - изложить свои выводы с учетом закономерностей восприятия информации и механизмов психологической защиты. Так, не стоит чрезмерно обобщать, когда речь идет о человеке, склонном к конкретности. Не поняв ваших обобщений, он интерпретирует их как туманность и уклончивость.
Начинать отчет или его раздел всегда лучше с изложения позитивных фактов, сильных сторон личности, успехов - человеку легче узнать о своих слабостях и ограниченных возможностях в таком контексте. Кроме того, достоинства и недостатки всегда связаны, и понимание этого важно как для клиента, так и для его руководства, а умение интегрировать позитивную и негативную информацию о человеке встречается довольно редко и, как правило, нуждается в развитии.
Хороший отчет должен быть сбалансированным. Сначала лучше указать достоинства человека, потом оценить его способность работать над тем, что нуждается в изменении, и уж в последнюю очередь обозначить недостатки как таковые.
Руководитель, прочитав правильно построенный и честно написанный отчет, сможет адекватно оценивать подчиненного, уяснить его способности и потребности, а также создать условия для работы подчиненного над собой.
Не только руководителю, но и подчиненному важно правильно представлять себе истинное положение дел, чтобы принимать своевременные и наименее болезненные решения. Например, служащему, который в процессе психологического обследования правильно выполняет около 75% заданий на формальное мышление, важно знать, что у него неизбежно возникнут трудности с определением понятий, логически правильными выводами, обобщениями и т.д. Если его предполагаемая карьера требует работы на концептуальном уровне, ему придется туго. Возможно, такого рода правда не особенно приятна, однако она редко бывает совсем уж неожиданной. Более того, она может подтолкнуть человека к поиску других возможностей роста - тех, которые требуют менее высокого интеллектуального уровня, но где могут быть использованы другие достоинства этого человека.
Я твердо уверен, что должен составляться один психологический отчет, в котором следует сказать все, и именно на основании этого одного отчета вы беседуете и с тем, кого исследовали, и с его руководителем. Некоторые консультанты поступают иначе. Например, пишется два отчета - “хороший” для испытуемого и “настоящий” для руководства. Другие пишут “настоящий” отчет, но делятся с испытуемым только “безопасной” его частью. Иные консультанты пишут “подчищенный” отчет, а “суровую правду” сообщают руководству устно. Такая практика подрывает доверие и уменьшает ценность отчета для того, кому он посвящен. На мой взгляд, использование подобных уловок отражает неспособность психолога изложить свои данные в конструктивной и безоценочной манере таким образом, чтобы они (данные) могли быть восприняты и руководителем и подчиненным и чтобы результаты обследования можно было открыто обсуждать. Я нахожу непоследовательным, когда консультанты восхваляют открытость как характеристику хорошей организации, но при этом придерживаются двойного стандарта в отношении результатов собственных исследований.
Когда я только начинал заниматься психологией менеджмента, мне случилось присутствовать на семинаре, проводимом Американской ассоциацией психологов. Один из докладчиков, рассказал, как он однажды писал отчет о некоем руководителе среднего звена в крупной корпорации. Тот парень проявлял неплохие способности, но чересчур любил приложиться к бутылке. Докладчик с гордостью заявил, что ни словечком не обмолвился об этом пороке, но указал в заключении, что данное лицо скорее подходит для роли председателя коллегиального органа, чем единственного управляющего, - чтобы остальные члены коллегии могли сдерживать его непродуманные порывы. Похожую философию исповедовал доктор Реллинг из романа Ибсена "Дикая утка", который утверждал: "Отнимите у человека его иллюзии и пристрастия, и вы отнимете у него счастье всей жизни". Но, думаю, столь утонченная маскировка правды недопустима. Ведь если я так сделаю, я лишу самого человека шанса попытаться избавиться от недостатков, к тому же не помогу организации обратить внимание на сотрудника, находящегося в опасном положении.
Когда вы пишете отчет, обращайте внимание на язык. Помните, что вашими читателями будут клерки, менеджеры, юристы, бухгалтеры и прочие люди, далекие от ваших профессиональных тонкостей. Постарайтесь не докучать клиенту сложными таблицами для иллюстрации результатов тестов - ему это неинтересно.
Не увлекайтесь фактами из жизни изучаемого. Вы не биограф. Их стоит приводить лишь для иллюстрации определенных черт характера, которые иначе обрисовать сложно.
Тон отчета должен быть спокойный, прямой, но мягкий. Избегайте жестких определений, не занимайтесь наклеиванием ярлыков. Отрицательные стороны в деятельности сотрудника следует описывать так, чтобы подчеркнуть их преодолимость. Очень полезно предварительно изучить лексикон клиента и вставлять в отчет характерные для него слова и обороты. Когда я сочиняю отчет, я стараюсь представить служащего и его руководителя сидящими передо мной, как если бы я рассказывал о результатах им обоим.
Отчет: интересы развития прежде всего
Психологический отчет, по сути дела, является весьма своеобразной формой психотерапевтического сообщения. Для того чтобы это сообщение было правильно воспринято, психолог-консультант должен соединить в отчете непредвзятость суждений, с одной стороны, и их “наилучшую” подачу, учитывающую особенности восприятия читателя. Более того, при написании отчета следует иметь в виду такую важную характеристику читателя, как готовность услышать, понять и принять то, что сообщает ему консультант, - совсем как в настоящей психотерапии. Идеальный отчет, как и удачный сеанс психотерапии, должен вызывать у клиента ощущение, что все важные идеи только по чистой случайности не пришли в его собственную голову, что выводы логичны и естественны, а желательные изменения - возможны.
Как и в психотерапии, консультанту порой приходится иметь дело с сопротивлением, механизмы которого становятся ему ясны в ходе психологического обследования и должны учитываться при составлении отчета. Очень важно дать понять клиенту, что его тайные опасения уважают, а предполагаемые трудности считают преодолимыми.
Когда одним из адресатов отчета является руководитель, резюме психолога тем более должно строиться так, чтобы он проникся проблемами и трудностями своих подчиненных и ощутил себя тем, кто в состоянии оказать на них мощное позитивное воздействие. В вашей власти, подразумевается в отчете, создать благоприятные условия для развития работающих в фирме людей и, следовательно, для процветания фирмы в целом. Основная цель отчета в части, касающейся менеджеров, - привить им чувство ответственности за внутреннее благополучие каждого служащего и всего коллектива; научить их понимать нужды и запросы любого скромного клерка. Я говорю это не только из соображений гуманизации производственного процесса - просто подобная гармония в отношениях "начальник - подчиненные" многократно увеличивает эффективность управления трудовыми ресурсами.
Ну а какую цель преследует сам консультант, проводя собеседования, психологические обследования, составляя отчеты?
Есть простое правило: чтобы помочь, надо знать. Консультант призван помогать организации, воспользовавшейся его услугами, справляться с проблемами специфического характера. Для этого он должен знать, что на душе у каждого работника компании - от младшего курьера до президента, как его подопечные относятся друг к другу, к работе, к боссу, о чем мечтают, чего боятся - короче, держать руку на пульсе фирмы.
Психологу постоянно нужна свежая информация, поскольку он имеет дело с самой динамичной и восприимчивой материей - человеческой душой. А откуда же может черпать психолог-клиницист необходимые сведения, если не в процессе непосредственного общения? Беседа и исследования - "глаза" консультанта, канал, по которому к нему поступает 90% знаний об окружающем мире. Каждый написанный отчет, каждый разговор тет-а-тет обогащает кладовую информации, и ничто в ней не бывает лишним.
Итак, отчет о психологическом обследовании своей главной целью имеет развитие работника, его начальника и самого консультанта. Удачным можно считать лишь такое резюме, которое решает все эти три задачи.
Проблемы совместимости и пригодности
Отчеты о психологическом обследовании кандидатов на вакантное место заслуживают отдельного разговора. Я уже говорил об их существенной роли в практике консалтинга. Для ответа на вопрос, подходит ли данное лицо для определенной должности, требуется не только установить внутренние качества кандидата, но и общую атмосферу в коллективе, черты его будущих начальников, коллег и подчиненных, психологическую "нагрузку" самой работы и прочие обстоятельства. Причем следует принимать во внимание возможные изменения, которые происходят или произойдут в дальнейшем с этими факторами и не забыть упомянуть их предполагаемые последствия при написании отчета. Психолог должен знать все: как претендент будет вести себя в условиях кризиса, стресса, внешнего давления, соблазна, неопределенности, разочарования, потери контроля и т.д.
Задача, что и говорить, далеко не простая. Но решаемая. Надо только иметь ясное представление о среде, где кандидату предстоит трудиться. И если консультант не сидит сложа руки, оно у него всегда будет.
Подобные отчеты обычно состоят из двух частей - констатирующей и прогностической. Разложить по полочкам качества претендента относительно несложно, а вот обрисовать его дальнейшую карьеру - задача похитрее и требует не только хорошей университетской подготовки, но и творческого склада ума. Конечно, ошибки здесь случаются чаще, но и они полезны, поскольку способствуют накоплению опыта.
И профессионал, и дилетант равно допускают промахи, только первый, в отличие от второго, выносит из них уроки.
Однако, независимо от того, попадает ли консультант в точку или попадает впросак, проблем у него все равно хватает. Плохо, если рекомендованный претендент в итоге провалится, особенно когда начальство не очень желало его приема на работу. Но если прогнозы психолога сбываются, на него начинают смотреть как на всеведущего, непогрешимого гуру и мало-помалу перекладывают на бедолагу основное бремя принятия решений по кадровым вопросам. Менеджеры привыкают бездумно следовать рекомендациям консультанта, что, кстати, позволяет им при случае уйти от ответственности, и не уделяют должного внимания своим прямым обязанностям. Психолог оказывается в изоляции, он уже не может обратиться за советом к кому-нибудь из руководства, не рискуя услышать в ответ недоуменное: "Мне как-то в голову не приходило... Думал, вы знаете..." Это неизбежно уменьшает объем поступающей информации и в итоге приводит к ошибкам. Порочный круг замкнулся.
Здесь я не собираюсь рассматривать особый случай изучения работника, претендующего на повышение по службе или перевод. Я считаю, что психологу тут вообще нечего делать, и этот вопрос надо решать претенденту и боссу без участия третьих лиц. Они давно знают друг друга и сумеют самостоятельно разобраться, как будет лучше для организации и для них обоих. Консультанту следует только удостовериться, что ни у начальства, ни у претендента нет субъективных предубеждений, а если они все же есть, - постараться открыть глаза на реальное положение дел.
Чем заканчивается отчет
В заключительном разделе отчета излагаются основные выводы, к которым пришел консультант в ходе исследования. Следует обратить особое внимание на язык, которым они излагаются: он должен быть ясным, формулировки - по возможности емкими и афористичными. Известно, что начало и конец любого сообщения запоминаются лучше всего; известно также и то, что многие руководители склонны сразу заглядывать в заключительную часть любого документа и уже в зависимости от своего впечатления изучать его впоследствии с большим или меньшим вниманием и доверием. Консультант должен быть готов к тому, что его отчет будет читаться с конца, и использовать эту возможность для того, что заинтересовать читателя и мотивировать его к более вдумчивой работе над основной частью.
Итак, в случае психологического обследования кандидата на вакантное место в заключительном разделе отчета консультант кратко анализирует “за” и “против”, описывает “зону риска” и условия максимального использования потенциала кандидата. Выводы отчета позволяют в косвенной форме дать руководству что-то вроде рекомендаций по поводу того, как лучше всего распорядиться способностями и умениями этого человека, если он будет принят на работу. Если, например, он нуждается в ясных и однозначных инструкциях или с трудом переносит избыточный контроль, руководству полезно будет знать заранее об этих особенностях.
Отчет, таким образом, сообщает руководителю не только о том, чего следует ожидать от нового служащего, но и о том, чего потребует общение с ним от самого руководителя. Некоторых предсказуемых недоразумений можно избежать, если заранее предупредить заинтересованные стороны, что и делает психолог в своем резюме.
В тех случаях, когда целью отчета является стимулирование развития, я пытаюсь в своих выводах осторожно усомниться, что человек достиг предела своих деловых возможностей, и закончить какими-либо привлекательными для него предположениями о доступных для него направлениях роста. Для некоторых людей, мыслящих чрезвычайно конкретно, сюда можно включить простые и легко выполнимые предложения в отношении того, что они могут сделать для себя немедленно. Выбор их довольно велик - от чтения определенных книг до практических мер по улучшению состояния здоровья и от конкретных курсов повышения квалификации до изменения способа планирования рабочего времени. Важно лишь, чтобы такие рекомендации основывались на реальном понимании психологических потребностей человека и свидетельствовали о том, что консультант действует в его интересах, а не только в интересах его нанимателя. Впрочем, и для организации представляет большую ценность тот сотрудник, чья мотивация развития и роста усилилась в результате психологического обследования.
Разумеется, рекомендации могут носить и менее конкретный характер: для кого-то важно будет узнать, что стиль критики может быть изменен в сторону большей конструктивности, а кому-то полезно прочитать в отчете, что его склонность к гиперответственности и стремление чрезмерно опекать исполнителей могут быть ограничены без ущерба для дела. В каждом отдельном случае я ищу те слова (иногда это метафора или цитата, иногда четкое определение, иногда собственное высказывание испытуемого), которые позволят проникнуть через “оборонительные рубежи” психологических защит и дадут этому человеку понять, что история его развития и роста еще далеко не закончена.
(Примеры отчетов о психологическом обследовании см. в Приложении 3).
Беседа по результатам психологического обследования
В среднем собеседование длится около двух часов. Одной из его тем непременно служит письменный отчет, в остальном я стараюсь не следовать никакому заранее заготовленному плану. В течение этих двух часов моя цель - просто быть полезным. Отчет служит отправной точкой для беседы или, если угодно, “театральным задником”, на фоне которого она развертывается. Но для меня важно следовать за мыслями и чувствами собеседника, на не просто пересказывать свои. Как и многое другое в клиническом подходе к консалтингу, такая беседа представляет собой совместную “исследовательскую экспедицию”: клиент может не знать, чего от нее ожидать, а консультант - не придерживаться жесткой структуры.
Как и большинство “клиницистов”, я склонен определять себя как эклектика. Это означает, что я достаточно свободен в выборе тактики беседы с клиентом: иногда полезно с пониманием выслушать, иногда гораздо важнее интерпретировать услышанное, а не просто оказать эмоциональную поддержку; бывает, что клиенту необходима некая внешняя объективная точка зрения на предмет его сомнений, а бывает, - хотя и очень редко - что нужен просто совет.
Психологи-консультанты редко могут позволить себе роскошь провести целую серию бесед с одним и тем же человеком: в отличие от типичной психотерапии, нам необходимо обязательно к чему-то прийти в течение одной сессии. Для психолога открывается прекрасная возможность провести короткую психотерапию с человеком, который вряд ли обратился бы за такой помощью открыто.
Учитывая эти обстоятельства, я стараюсь проявлять осторожность и не создавать для клиента ситуацию уж слишком большой неопределенности: я сам могу доверять процессу взаимодействия и не нуждаться в структуре, потому что таков мой опыт, а для клиента чрезмерная неопределенность может стать неприятным испытанием.
С другой стороны, в работе с нашим типом клиентов - то есть здоровыми, энергичными людьми, обладающими высоким уровнем мотивации, - отсутствуют многие “камни преткновения” обычной психотерапии: в нашем случае не приходится объяснять, зачем нужно развивать свои способности или преодолевать нежелание говорить о себе.
Беседа может принимать разные направления - от практических вопросов, связанных с отношениями на работе, до уходящих в детство корней высокого уровня тревожности: от семейных проблем до далеко идущих честолюбивых устремлений; от физического самочувствия до содержания “внутреннего диалога” клиента. Для одного клиента будет полезным обучение релаксации и конкретным психотехникам управления стрессом, для другого лучше подходит позитивное переформулирование его проблемы и использование терапевтических метафор. Кому-то я могу предложить специальные “домашние задания”, как это делается в обычной короткой психотерапии. Во всех случаях я пытаюсь помочь клиентам достичь более высокого уровня осознавания своих особенностей и их связи с жизненной ситуацией, поскольку, как писал Бугенталь:
"Наше "я" есть наше последнее прибежище, данное изначально каждому человеку для отдыха и обновления. Здесь кроются запасы творческой энергии, рождаются мечты и надежды, коренятся страхи и горести... Если вы хотите в корне изменить отношение к жизни, вам необходимо погрузиться в глубину своего "я".
Одним словом, методологически собеседование мало чем отличается от обычного сеанса психотерапии. Выбор того или иного подхода зависит от уникальных качеств клиента. Успех же мероприятия в целом определяется готовностью собеседника позволить постороннему человеку проникнуть в “частные владения” души и способностью консультанта воспользоваться предоставленной возможностью.
Как минимум, беседа по результатам психологического обследования должна дать клиенту ощущение признания психологом ценности его индивидуальных особенностей, хотя обычно удается достичь большего.
Я часто поражался, насколько силен бывает эффект от собеседования. По сути, он подготовлен самим процессом психологического обследования: отвечая на многочисленные вопросы, касающиеся разных сфер жизни, человек невольно начинает более пристально и внимательно смотреть на себя самого. В каком-то смысле само обследование укрепляет самоуважение человека, делает его более значительным и “интересным” в собственных глазах. Идея возможных изменений к лучшему уже присутствует в его сознании к моменту собеседования. Кроме того, подробное психологическое обследование часто считается в организациях уделом избранных и многие невольно начинают рассматривать его как некий ритуально-магический акт: “это” - испытание для тех, чьи перспективы внушают надежды. Отсюда уже не так далеко и до первых реальных изменений.
Существуют два обстоятельства, способные необычайно усилить эффект собеседования. Во-первых, мнение начальника. Если вы намекнете сотруднику, что босс желает видеть его именно таким, парень разорвется пополам, но укрепит свое положение в глазах руководства. Подобный прием особенно хорош для подхалимов, но не всегда действует на служащих, не испытывающих большого почтения к шефу. На них скорее повлияет второе обстоятельство - мнение коллектива. Как правило, его оценка субъективно важна и к этому мнению редко кто не прислушивается с повышенным вниманием. Когда ко мне приходил человек, который решил измениться к лучшему, "чтобы не огорчать ребят", работать с ним было просто удовольствие.
Если собеседник не проявляет ни малейшего желания сотрудничать с консультантом, психолог все-таки обязан взрыхлить сию неблагодарную почву для будущего посева и дать понять клиенту, что хотя сейчас он не видит поводов для беспокойства, в этом кабинете его всегда ждут и готовы протянуть руку помощи в трудную минуту.
Неудачный исход собеседования объясняется многими причинами, например отсутствием доверительности, взаимного уважения, неготовностью одной из сторон или, что гораздо хуже, влиянием обстановки в коллективе, которая не способствует развитию личности и подавляет любые попытки отдельных сотрудников хоть чуть-чуть подняться над средним уровнем.
Чтобы изменить общий моральный климат в фирме коренным образом и в сжатые сроки, следует начать с босса. Влиять на него можно прямо и косвенно, то есть через тех подчиненных, которые пользуются наибольшим его доверием, например, секретарей и заместителей. Их нужно убедить, что начальству необходимо серьезно поработать над собой, а те, в свою очередь, постараются донести это до самого шефа, коль скоро он не желает слушать консультанта.
|
