Установки, ведущие к ошибкам
Каждый консультант обладает своим набором внутренних “крючков”, на которые он чаще всего попадается; о некоторых из них рассказали истории, приведенные в этой главе. А вот примеры других “крючков”, угрожающих объективности консультанта.
- Боязнь причинить кому-либо боль. Психолог не сообщает клиенту всей правды, чтобы не огорчить его. Часто под этим скрывается тайное неуважение к собеседнику: он, дескать, слишком хрупок, незрел и склонен к защитному поведению, чтобы знать все.
- Боязнь прямых высказываний. Ведет к избеганию конкретности. Психолог хоть и сообщает клиенту всю правду, но облекает свои объяснения в столь расплывчатую форму, что до их смысла докопаться очень нелегко.
- Боязнь чрезмерного контроля над жизнью других людей. Конечно, консультант уже в силу профессиональных обязанностей обречен на попытки влиять на жизни многих людей, и это не всегда бывает приятно как ему, так и клиенту. Чтобы избежать затруднений, консультант должен четко определить, где начинается и заканчивается сфера его влияния, то есть очертить область, в которой никакое вмешательство не может считаться необоснованным.
- Боязнь конфронтации. Когда консультант боится возразить клиенту, чтобы не помешать установлению доверительных отношений, тот просто берет инициативу в свои руки и начинает считать психолога одним из подчиненных. При таких обстоятельствах строить доверительные отношения абсолютно невозможно.
- Игра в "доброго ангела". Консультант, столкнувшись с проблемами одного из работников, часто испытывает сильнейшее искушение помочь ему, используя свой свободный доступ к высшему руководству. Объясняется это глубинной боязнью подорвать реноме "всемогущего гуру" в глазах коллектива. Но делая что-либо за человека, мы не даем ему развиваться, - значит, не решаем вопрос по существу, а загоняем внутрь. Но рано или поздно он все равно всплывет, и причем в гораздо более серьезной форме.
- "Административный восторг". На некоторых консультантов, особенно молодых, впервые попавших в крупную фирму, может сильно подействовать окружающая обстановка: роскошные офисы, гигантский размах бизнеса, огромное число служащих в белоснежных рубашках и т.д. Психолог начинает подсознательно считать, что руководители столь грандиозной организации, словно некие боги, никогда не ошибаются, и стремиться подстроиться под их точку зрения.
- Проблемы с “фигурами власти”. Ведут к идеализации демократических тенденций в организации, чрезмерной идентификации с любыми подчиненными любых руководителей, предвзятой интерпретации любых проявлений авторитета, давления силы и болезненной реакции на любую попытку контролировать собственные действия.
- Нетерпение. Консультант, как правило, не очень уверенный в себе, боится обнаружить перед клиентом собственную некомпетентность и стремится поскорее добиться желаемых результатов, закрывая глаза на очевидную неготовность людей воспринять предлагаемые им изменения.
- Боязнь испортить отношения. Ведет к необоснованным компромиссам и приспособлению к нормам организации, каковы бы они ни были, а также к тенденции давать клиенту скорее то, что он хочет, чем то, что ему нужно.
- Навязывание собственных ценностей - таких как рационализм, стремление к новизне или, напротив, стабильность любой ценой. Ведет к все углубляющемуся расхождению целей консультанта и клиента. Разумеется, личные ценности во многом определяют действия любого профессионала, однако от консультанта люди вправе ожидать понимания того, что некоторые его убеждения и ценности должны остаться только личными и не смешиваться с профессиональными этическими стандартами.
- Боязнь ошибиться. Пожалуй, наиболее распространена среди моих коллег. Из-за нее они становятся чрезмерно осторожными в выводах, стараются ограничиться только общими высказываниями, которые очень мало помогают клиенту.
Конечно, существует много других возможных источников установочных ошибок: некоторые связаны с ценностями, другие - с определенным рисунком поведения, бессознательными мотивами или психологической защитой. Сложность жизни любой организации и то, как она “вознаграждает” или “наказывает” консультанта, постоянно подвергает испытанию воздерживаться от установочных ошибок.
Не существует простых ответов на вопрос, как сохранить объективность. Все мы время от времени действуем под влиянием бессознательных установок, а работа по их осознаванию требует длительных усилий и серьезной мотивации. Кроме того, ориентацию на полное совершенство своего взгляда и своих действий никак нельзя назвать реалистической. Скорее, можно говорить о необходимой привычке к анализу своих истинных побуждений и регулярном получении обратной связи от других людей.
Безусловно, работать в команде консультантов в этом смысле легче. Во-первых, вы можете получить обратную связь от нескольких людей, одинаково заинтересованных в успехе вашего общего дела. Во-вторых, члены вашей команды будут видеть ситуацию в организации по-разному, и вместе вы с самого начала получите более объемную картину. В третьих, в какие-то моменты вам будет легче твердо придерживаться профессиональной позиции и принимать коллегиальные решения. Целая команда психологов обладает гораздо большим суммарным объемом знаний и опыта, чем "воин-одиночка". Да и предложения начинают высказываться смелее, когда осознаешь, что ответственность за их реализацию ты понесешь не один. А возможность широкого обмена мнениями, консилиумов, "мозговые штурмы" и т.д.!
Вот почему я, принимая на работу новичка, первое время отправлял его к клиентам только в составе группы, и лишь затем, когда он поднаберется опыта, отпускал в самостоятельное плавание.
8. ИГРАЯ МНОЖЕСТВО РОЛЕЙ
Только дураки не судят по внешности. Ключ к тайнам души кроется именно в видимом, а не в невидимом.
Оскар Уайльд "Портрет Дориана Грея".
Психотерапевты пытаются постоянно осознавать те роли, которые они играют в терапевтическом взаимодействии, и то, как их роли воспринимаются клиентами. Различные аспекты и границы профессиональной роли испытывают влияние переноса и контрпереноса, и психотерапевт пытается разграничивать личное и профессиональное. Он задает себе вопросы: “Достаточно ли нейтрально мое рукопожатие? Уместна ли эта шутка сейчас? Не слишком ли бурно я выражаю свое одобрение? Можно ли рассказать этот случай из жизни - не будет ли это выходом за границы профессиональной роли?”
Все психотерапевты находятся как бы между стерильной нейтральностью и искренним личным отношением и в большинстве случаев осознают плюсы и минусы даже незначительных изменений своей позиции на этой шкале. Те, кто склонен сохранять нейтральность, понимают, что это происходит ценой увеличения дистанции, привносит интеллектуализацию и искусственность; те, кто больше использует в работе свою личность как она есть, что это чревато смешением ролей, размыванием границ и проникновением личных проблем психотерапевта в его рабочее пространство.
Рамки и правила психотерапевтического взаимодействия служат ограничению этих “факторов риска”: ограниченное время сессии, обстановка психотерапевтического кабинета, даже заранее расставленные на определенном расстоянии кресла, не говоря уже о постоянном ритуале начала и окончания работы - все служит сохранению ясных границ ролей психотерапевта и клиента.
В ситуации консультирования эти границы более подвижны. Психотерапевт, работая с человеком, может быть кем угодно, только не самим собой. Он постоянно носит некую маску, играет определенную роль, в которой будет воспринят своим собеседником наилучшим образом. Словно искусный актер, психотерапевт продумывает каждый свой жест, каждую реплику, каждый взгляд, стараясь определить, как его оценит аудитория: "Достаточно ли искренне я рассмеялся над этой шуткой? Является ли объятие моего собеседника просто объятием? Должен ли я допустить или даже ответить на него? Не примет ли клиент рассказанный мною смешной случай на свой счет?"
Роли, которые играет терапевт, находятся где-то между двумя противоположными полюсами: абсолютная отстраненность и самое горячее участие. Оба полюса имеют свои позитивные стороны, но в чистом виде эти крайности на практике применять нельзя. В первом случае мы рискуем предстать в глазах собеседника не человеком, а каким-то автоматом: опустите в него монетку, нажмите кнопку, расскажите, что вас беспокоит, - и получите в ответ мудреные разъяснения, произнесенные механическим голосом. Во втором случае психотерапевт может легко увлечься и не заметить, как превратится в одну из сторон конфликта, не способную взглянуть на вещи объективно.
За длительный срок своего существования психотерапия сумела выработать эффективные меры для уменьшения этих опасностей: упорядоченные, расписанные на месяцы вперед встречи, окрашенные в мягкие цвета звукоизолирующие стены кабинетов, мягкие удобные кресла, неторопливый темп беседы - тут уж ни в какую крайность не впадешь, даже если захочешь.
Но в психологическом консалтинге дела обстоят по-другому. Консультант достигает необходимой степени контроля ролевых ожиданий в большей степени своими активными усилиями, чем с помощью ритуала и “декораций”.
Построение эффективного взаимодействия требует настойчивости, терпения, разумных компромиссов и четкого знания своих профессиональных целей.
Для начала приходится заниматься обустройством удобного места для встреч с клиентами, позволяющего соблюдать требование конфиденциальности. Этого стоит добиваться даже в тех случаях, когда клиент заявляет, что ему нечего скрывать, или является приверженцем идей “открытого офиса”, где все постоянно находятся друг у друга на виду.
Время встреч не менее важно, чем место: консультанту стоит четко обозначить временные границы своей работы и не оставлять этот вопрос на усмотрение своих нанимателей, которые могут иметь самые невероятные представления о том, сколь долго и как часто тому или иному сотруднику нужно встречаться с психологом.
Не стоит думать, что однажды сказанное (будь то вопросы конфиденциальности, требуемого объема работы или что-либо другое) запомнится “с первого предъявления”: организации живут по своим правилам, а консультанту важно, уважая эти правила, обеспечить себе право на соблюдение собственных профессиональных стандартов. Имеет смысл продумать формулировки. касающиеся конкретных мер обеспечения конфиденциальности: от них не должно веять подозрительностью, но они должны свидетельствовать о крайне серьезном отношении консультанта к этому вопросу.
Очень важно заранее оговорить свое право свободно распоряжаться временем, отведенным на весь объем работы: консультант не может и, если угодно, не должен знать заранее, где требуется провести более тщательное исследование или с кем придется встретиться дополнительно. Руководство организации поймет, что эта свобода сохраняется в интересах дела. Первый раз услышав о непривычном условии работы консультанта, придется поверить ему на слово, но очень скоро станет ясно, что “гибкий график” и право определять конкретные задачи действительно отвечают характеру труда психолога.
Заявить о своих интересах
Психологический консалтинг - тоже бизнес. По сравнению с ним психотерапия гораздо более "альтруистична". И консультант - такой же деловой человек, как и его клиенты. Он продает товар - те покупают.
Это часто создает дополнительные трудности, поскольку иные руководители не вполне уясняют специфику данного "товара" и пытаются разговаривать с консультантом как с обычным подрядчиком - мы, дескать, платим деньги, мы и заказываем “музыку”. Здесь от психолога требуется доходчиво растолковать, в чем он видит истинные причины возникших в компании проблем и в чем специфика предлагаемых услуг. Очень важно, чтобы заказчик отчетливо представлял заинтересованность и намерения консультанта: люди бизнеса с трудом переносят “стресс неопределенности”, и всякий раз, когда то или иное высказывание психолога производит впечатление туманного, у них будет возникать подозрение, что консультант “темнит”. Обижаться не стоит: предлагая услуги, полезность которых еще предстоит доказать, лучше проявить понимание и быть готовым преодолеть настороженность заказчика, “приручать” его постепенно.
Даже выписывание счета может порой обернуться серьезной головной болью. Менеджеры привыкли к счетам, где все расписано по полочкам и ожидают получить нечто подобное и от консультанта. Однако ему нельзя подробно отчитываться за проделанную работу, ведь это может привести к нарушению конфиденциальности. Но нельзя и отказать клиенту в праве знать, куда пошли выплаченные им деньги. Вот и приходится нащупывать узкую дорожку между Сциллой и Харибдой, рискуя либо утратить доверие людей, либо попасть в немилость у руководства.
Как уже говорилось, консультант постоянно находится во взаимодействии со своими подопечными, и ему необходим непрерывный приток свежей информации от них. В идеальном варианте подопечный сам, без дополнительных напоминаний, приходит и рассказывает, что с ним в настоящий момент происходит. К сожалению, идеал - вещь редкая в реальной жизни. Как правило, люди забывают, что обслуживающему их консультанту свежие сведения об их психическом состоянии не менее важны, чем ежечасные биржевые сводки для маклерской конторы.
Наконец, для консультанта всегда существует проблема новых заказчиков: пути, которые приводят новые организации в консалтинговые фирмы, существенно отличаются от того, как обстоит дело в психотерапии. Идеальные взаимоотношения с организацией-заказчиком теоретически предполагают, что удовлетворенный “клиент” порекомендует консультанта или его фирму всем, кому только сможет. На практике, однако, так не получается: по всей вероятности, люди бизнеса имеют свои привычки и ограничения в обмене информацией; возможно, они вообще не склонны сообщать друг другу подробности о жизни своей организации. В то время как хороший частнопрактикующий психотерапевт может рассчитывать как на коллег, так и на своих бывших клиентов (и те и другие направляют к нему людей), бизнес-консультант может полагаться только на себя. Вопрос о том, кому, когда и как давать понять, что психолог заинтересован в новых обращениях, - достаточно деликатный.
Некоторые консультанты вообще этого не делают. Другие ведут переговоры о потенциальных заказах только вне стен организации, с которой работают, - так сказать, в частном порядке. Третьи свободно говорят об этом с ограниченным кругом лиц, например, с менеджерами достаточно высокого уровня, часто бывающими на межотраслевых конференциях. И все они понимают, что разговор на эту тему так или иначе отражается на отношениях с организацией-заказчиком.
Смена амплуа
Жизнь ставит перед консультантом весьма многообразные задачи, и чтобы решать их, приходится выступать в различных амплуа: становиться то психотерапевтом, то экспертом, то аналитиком, то информатором. У каждой роли свое лицо, и хороший профессионал всегда знает, какое лицо ему нужно "подать", чтобы быть максимально полезным клиенту. Например, разговаривая с менеджером по кадрам о психологических характеристиках поступающего на работу, консультант "играет" эксперта, который уже принял решение и готов его доказать.
А если речь идет о работнике, претендующем на повышение? Аналогичная как будто ситуация, но роль уже другая - не эксперт, а аналитик. Консультант излагает различные качества претендента, его сильные и слабые стороны, но свое мнение может высказать лишь постольку-поскольку. Последнее слово остается за менеджером по кадрам.
Разница объясняется просто. В первом случае претендент является в некотором роде "чистым листом": о нем, как правило, ничего не известно, и кадровик, чтобы сделать в отношении него определенный выбор, нуждается в заключении эксперта - в достоверной, обоснованной информации, которую сам получить не в состоянии.
Во второй ситуации руководитель уже достаточно хорошо знает выдвиженца, и ему для более полной картины только требуется услышать голос со стороны. А если “голос” вдруг начнет давать рекомендации в настойчивой форме, босс совершенно справедливо сочтет это некорректным вмешательством в чужие дела.
Ошибка в выборе "лица" может привести к серьезным осложнениям. Допустим, консультант приглашен на банкет. Кого ему там играть? Напрашивается ответ: да никого, просто хоть чуть-чуть побыть самим собой. В действительности все гораздо сложнее. Если вы намереваетесь установить с клиентом доверительные отношения, не торопитесь излагать вслух свои религиозные, политические, социальные взгляды - а вдруг они противоречат его мнению об этих вещах? Тогда вы рискуете нажить недоброжелателя, порой бессознательного, но тем более упорного.
Или допустим, консультант играет в теннис с боссом фирмы. Как повлияет этот матч на их дальнейшее взаимопонимание? Это зависит от того, кто победит.
Конечно, глупо, да и бессмысленно призывать к отказу от посещения банкетов и теннисных кортов, однако психолог должен всегда отдавать себе отчет, как отзовется каждый его шаг "за пределами" профессиональных обязанностей на его последующих отношениях с клиентом.
Практика психологического консалтинга сформировала прочное правило: пока ты общаешься с клиентом, твой трудовой день не закончился. Ты можешь "сменить лицо", но не внутреннюю сущность: ты всегда остаешься тем, кто должен помочь клиенту справиться с его проблемами.
Верный друг для всех?
Какую бы роль ни играл консультант, он всегда оказывается точкой столкновения противоположных интересов. Любой служащий понимает, что психолог работает не только с ним одним, но и с другими членами коллектива, причем эти другие далеко не всегда питают к нему дружеские чувства. Ясно, насколько данное обстоятельство мешает консультанту войти в доверие ко всем. Я не раз сталкивался с чем-то подобным и всегда старался дать понять людям, что не делаю между ними ни малейшего различия, равно хочу помочь каждому и равно не допущу, чтобы кому-либо был причинен вред: о ком бы ни зашла речь в разговоре, я отзываюсь о нем по мере возможности уважительно, свято соблюдаю требования конфиденциальности, уклоняюсь от участия в спорах и т.д.
Только ради Бога, не сделайте из моих слов ложного вывода, будто надо понравиться всем без исключения. Наоборот, чтобы завоевать истинное доверие у всех, иногда требуется пойти на осложнение отношений с отдельными служащими и менеджерами.
Часто, когда точка зрения консультанта расходится с “официальной версией”, принятой в данной организации, именно это может показать степень его истинной независимости. Например, в периоды массовых сокращений лишь немногие компании способны грамотно обойтись с проблемой чувства вины, потому что, как правило, руководители, принимающие решение о сокращении, слишком озабочены защитой (как правовой, так и психологической) правильности своих действий. Часто именно консультанту достается трудная роль маленького мальчика, крикнувшего: “А король-то голый!” Говоря же серьезно, задача консультанта - по возможности прояснить витающее в воздухе чувство вины и тем самым как бы вывести этот “мяч” из игры, в которой его перекидывают то в одни, то в другие руки. Он беседует с менеджерами, ответственными за решение о сокращениях, анализирует их эмоциональную реакцию на последствия этого решения, дает им возможность выражать в беседе с ним любые чувства, связанные с этой ситуацией, и интерпретирует психологическое содержание этих чувств, стремясь при этом развести в сознании своих собеседников рациональную оценку правильности или неправильности предпринятых организационных шагов и сопутствующие им эмоциональные реакции.
Его анализ далеко не всегда льстит самолюбию руководства, потому что часть расходится с мифом о “неизбежности” жестких решений или другим поверхностным тезисом, призванным всего лишь избавить группу, ответственную за эти решения, от чувства вины.
По тем же причинам консультанту лучше отказаться от роли посредника в споре. Он может “наводить мосты” взаимопонимания и посоветовать компромиссное решение, но не стоит подталкивать людей к компромиссу. Иначе вы не сможете оставаться “добрым человеком со стороны”, а превратитесь в третьего участника конфликта хоть с нейтральной, однако собственной позицией.
Наиболее опасной мне представляется ситуация, когда консультант замечен в чрезмерно близких отношениях с высшим руководством. (Кстати, это явление довольно широко распространено и возникает там, где главным инициатором приглашения консультанта в компанию был именно босс, а остальные отнеслись к его идее без особого энтузиазма). Естественно, люди сразу задаются вопросом: а будет ли психолог в той же мере соблюдать свои обязательства и по отношению к остальным заинтересованным лицам? Ответ напрашивается сам собой. Да и как им судить иначе, пока нет весомых доказательств абсолютной объективности нового психолога.
Некоторые мои коллеги в своих работах высказывали мнение, будто подобного рода недоверие можно победить с помощью строгой регламентации процедуры работы, которая не допускает отклонений от профессиональных норм. Мне кажется, это неверно. Объективность нельзя обеспечить техническими методами - ведь это внутреннее свойство самого консультанта. И люди оценивают ее не по обстановке, в которой проводятся собеседования, а по тысячам повседневных мелочей: где консультант обедает - в общей столовой или с руководителями, с кем его чаще видят, какими он пользуется привилегиями по сравнению с остальными, чьи словечки порой проскакивают у него в разговоре, где он паркует свою машину и т.д. Психологу надо быть постоянно начеку, чтобы не заслужить у окружающих репутацию президентского Распутина.
Другие проблемные роли
Здесь я рассмотрю роли, которых следует всячески избегать. Во-первых, это роль волшебника Мерлина. Для непрофессионала консультант, безошибочно находящий неизменно верные решения самых запутанных проблем, кажется вдохновляемым некоей магической силой, внутренним гением. Его слова перестают восприниматься критически, к ним относятся, как средневековые властители относились к гороскопам своих астрологов. Опытный консультант должен вовремя заметить и энергично воспротивиться подобной мифологизации. Ведь главная наша задача - помочь людям развить их собственные способности, и она несовместима с ролью непогрешимого оракула.
Во-вторых, роль представителя коллектива, который должен донести до начальства мнение “низов”. Здесь кроется тройная опасность:
а) хоть на коллективном уровне доверие и кажется необычайно высоким, на персональном оно неминуемо размывается;
б) решать за людей их проблемы - значит лишить их стимула к внутреннему самосовершенствованию;
в) консультант переходит с положения нейтрального, постороннего на положение активного участника внутреннего конфликта.
В-третьих, роль воспитателя, к которому менеджеры направляют своих "трудных детей". В результате консультант зачастую оказывается в глазах служащих "ангелом смерти" - визит к нему рассматривается как неизбежная прелюдия перед увольнением, и люди наотрез отказываются иметь с ним дело.
Есть и еще одна малоприятная роль, причем консультант часто играет ее вовсе не по своей воле. Иные служащие могут превратно истолковать его мягкость и терпение (отличающие любого настоящего психолога) и счесть добродетельным чудаком, простофилей со странностями, которого любой сумеет обвести вокруг пальца. И если такое мнение возобладает в коллективе, о плодотворной работе нечего и мечтать: самые невинные поступки консультанта будут обрастать фантастическими подробностями и становиться предметом сплетен. Необычная манера одеваться, торчащая в разные стороны неухоженная борода, изобилие профессионального жаргона в речи, чуть заметные нервные тики, невиннейшие высказывания на сексуальные темы - всему придумывается причудливое объяснение, которое тем охотнее принимается окружающими на веру, чем оно невероятнее.
Не стоит, конечно, полностью подавлять свою индивидуальность и являться перед клиентами в образе этакого стерилизованного ходячего сборника психологических премудростей, но консультант обязан четко осознавать, как его личные внутренние и внешние качества могут отразиться на установлении доверительных отношений.
Психологическая помощь: когда, кому и чьими силами?
Одно из преимуществ создания имиджа, отличающего от комического образа чудаковатого психотерапевта, состоит в том, что люди, которые в других обстоятельствах не захотели бы иметь дело с любыми службами, занимающимися психическим здоровьем, могут почувствовать больше доверия к представителю “помогающей профессии” в более безопасном для них контексте. То, что консультант играет роль психотерапевта лишь “по показаниям” и не это является его основной задачей, улучшает его шансы оказаться в этой роли как раз вовремя и к месту. Я знаю случаи, когда по-житейски мудрый менеджер по кадрам направлял сотрудника на психологическое обследование, твердо зная, что совет “обратиться к психотерапевту” неадекватен, а помощь нужна. Естественно, некоторые служащие все равно будут подозревать консультанта в утечках информации и чрезмерной близости к начальству и никогда не рискнут использовать возможность получения психотерапевтической помощи прямо на рабочем месте. Но есть и другие - те, кто, не появись в фирме психолог-консультант, вообще остались бы без помощи.
Я обычно в максимально нейтральных выражениях стараюсь дать понять, что замечаю наличие той или иной проблемы, сообщаю, что работа с ней возможна, и оставляю вопрос открытым. Реакция клиента подскажет мне дальнейшие правильные шаги.
Часто такие случаи допускают возможность оказать корректное влияние на условия труда того или иного служащего. Имеются в виду не поблажки, а грамотный учет его (ее) жизненных обстоятельств, связанных с основной проблемой. Например, в период тяжелых жизненных переживаний (скажем, при потере близкого человека) многие люди - мужчины в особенности - ни с кем не делятся своим горем и стараются уйти в работу, чтобы заглушить боль. Через некоторое время появляются вторичные симптомы хронического стресса. Чтобы помочь такому человеку, ему нужно дать возможность выговориться (и это может взять на себя психолог). Но кроме того, важно объяснить его непосредственному руководителю, что в этом случае поощрять рвение подчиненного неправильно и даже опасно, так как оно чревато нервным срывом или психосоматическим заболеванием.
Разумный руководитель среднего звена, заинтересованный в личностном росте, душевном здоровье своих подчиненных, может оказаться идеальным союзником в такой скрытой психотерапии, которая, конечно, не будет так называться. Другим союзником психолога-консультанта может стать “настоящий” психотерапевт, если удастся направить к нему нуждающегося в его помощи служащего компании в убедительной и деликатной форме. Иногда бывает нужна не столько индивидуальная психотерапия, сколько семейное консультирование, консультация детского психолога для ребенка служащего - спектр возможных форм помощи вне стен организации-заказчика достаточно широк, и далеко не все задачи такого рода психолог-консультант может взять на себя.
В ряде случаев консультант может оказать влияние на политику организации-заказчика в сфере охраны психического здоровья служащих. Если его наблюдения говорят о том, что руководство компании уделяет недостаточное внимание факторам стресса или число “сгоревших на работе” вызывает беспокойство, то консультант всегда может найти форму для обсуждения этой проблемы с руководителем организации или менеджером по кадрам.
9. ЕСТЬ ЛИ ТОЛК ОТ СЕМИНАРОВ ПО ПСИХОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА?
В жизни у каждого бывали падения и взлеты...
И мой голос будет повсюду следовать за
Вами и превратится в голоса ваших
родителей, учителей, друзей, в голоса ветра
и дождя...
Милтон Эриксон
"Семинары с Милтоном Эриксоном"
Ответ на вопрос, вынесенный в заголовок, может быть и "да", и "нет". Существует законный здоровый скепсис в отношении семинаров, потому что многие возвращаются с них с чувством озарения и даже эйфории, но без существенных психологических и поведенческих изменений. Позже энтузиазм угасает, а отсутствие существенных изменений становится источником разочарования.
Некоторые типы групп, например группы тренинга сензитивности, популярные в 60-е годы, стали сегодня значительно менее распространенными и в первую очередь потому, что их эффект оказался достаточно нестойким. Однако многие разновидности семинаров-тренингов могут представлять собой ценнейший источник нового опыта, новой мотивации и личностного роста.
Семинары по психологии менеджмента обычно фокусируются на одной-двух достаточно распространенных темах, таких как саморазвитие, эффективное лидерство, принятие решений, создание команд, развитие потенциала служащих, навыки эффективной деловой коммуникации, управление стрессом и т.д. Типичная структура такого рода обучения предполагает сочетание лекций, дискуссий и упражнений или игр, в которых главная роль отведена самим участникам.
Семинары-тренинги могут быть регулярными или разовыми, короткими или длительными и проводиться непосредственно в организации или вне ее, иногда на них приглашаются сотрудники одной организации, знающие друг друга по работе, а иногда группа состоит из незнакомцев, направленных на тренинг десятком разных фирм.
Некоторые семинары уделяют больше внимания “просвещению” менеджеров, другие же сосредоточиваются на их самостоятельной работе и предполагают гораздо большую активность участников.
Главная же проблема большинства семинаров примерно такая же, как и у психиатрических больниц прошлого века. Пациентов в них держали в строгой изоляции, и, естественно, им было сложно вновь научиться жить в обществе после длительной и полной отгороженности от нормальных людей.
Слушатели семинаров могли действительно соприкоснуться с важным личностным опытом, доступа к которому они не получили бы ни в одной из более традиционных форм обучения; проблема часто состоит в том, как интегрировать этот опыт в обычную жизнь обычной организации.
Нестойкий эффект некоторых семинаров может быть, на мой взгляд связан как раз с этим: не зная, как применить на практике полученное на семинаре, менеджер склонен считать все, что происходило “там”, чем-то вроде интересного сновидения, не имеющего прямого отношения к реальности. Кроме того, руководство организации часто само выражает сомнения в практической пользе семинаров, про себя считая их просто модной блажью и не понимая, что эта установка “считывается” сотрудниками - вплоть до бессознательного стирания позитивных результатов, подтверждающего ожидания начальства.
Наилучшие результаты получаются там, где руководители высокого ранга сами бывают на таких семинарах и уважительно о них отзываются, где цели семинара совпадают с проводимой компанией политикой, где достаточное количество сотрудников, побывавших на семинарах, возвращаются на рабочее место и создают “критическую массу”. Кроме того, для мотивации рядовых участников крайне важно, чтобы в программе семинара не содержалось формулировок, подразумевающих “промывание мозгов”, “исправление недостатков”, “коррекцию поведения” и т.д. Все предполагаемые результаты участия в семинаре должны быть сформулированы в терминах достижения каких-то позитивных ценностей и не содержать скрытой критики в адрес участников.
Организаторы некоторых семинаров исходят из достаточно абстрактных идей относительно того, “как стать хорошим менеджером (руководителем, коммуникатором и т.д.)”. На старте обучающиеся проходят жесткое тестирование, обычно показывающее несоответствие идеалу. К сожалению, мне случалось потратить не один час, “откачивая” перепуганных менеджеров после того, как кому-то удалось убедить их в том, что их стиль работы недостаточно хорош в свете “новых веяний”.
Семинары могут быть бесполезны и даже вредны, когда они предлагают упрощенные схемы, якобы моделирующие человеческое поведение и позволяющие им управлять, вернее было бы сказать - манипулировать, например, трансактный анализ, при всех его бесспорных достоинствах, иногда выдается за всеобъемлющую модель человеческого поведения, каковой он, конечно же, не является. То же относится и к новейшим подходам, обещающим всякому овладевшему их азбукой едва ли не всемогущество; названия типа “моделирование мастерства” или “стратегии гениев” звучат настолько соблазнительно, что доводы рассудка, вносящие здоровый скепсис, почти не слышны... Подходы, гарантирующие быстрый успех и стопроцентную эффективность, завоевывают популярность (обычно недолгую) прежде всего потому, что эксплуатируют реальную и извечную человеческую потребность в освобождении от неопределенности и бремени выбора и ответственности.
|
