|
Обратив руководителя "в правильную веру", психолог как бы занимает командную высоту, с которой может продолжать "наступление" на коллектив, имея за спиной поддержку тяжелой артиллерии в лице менеджера.
В заключение хотелось бы сказать несколько слов о довольно деликатной ситуации, когда на собеседование к консультанту приходит недавно принятый на работу человек, о котором консультант дал отрицательное заключение. В этом случае я считаю себя обязанным поставить собеседника в известность о моем первоначальном мнении, но одновременно даю понять, что готов признать свою ошибку и приложу все усилия для максимально быстрой адаптации новичка в коллективе. Я действительно стараюсь создать ему благоприятные условия для работы, поскольку задача консультанта - обеспечить нормальное функционирование компании, а не наказывать ее за пренебрежение советами профессионального психолога. И данное ранее резюме ни в коем случае нельзя выбрасывать в корзину, ведь оно содержит ценнейшее описание качеств нового сотрудника и еще сослужит немалую службу.
6. В ПОИСКАХ ГЛУБИННЫХ ПРИЧИН ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИИ: ГДЕ КОНСУЛЬТАНТУ “КОПАТЬ”?
Все наиболее важные жизненные проблемы
принципиально неразрешимы... Их нельзя решить, но из них можно вырасти. “Вырастание" означает переход на качественно иной уровень сознания. На горизонте человека появляются более широкие и возвышенные интересы, и через это расширение его или ее взгляда
неразрешимая проблема теряет свою остроту.
Она не была решена логически в пределах себя самой,
но как бы поблекла, столкнувшись с новыми
и более сильными потребностями.
Карл Юнг
Непрерывный процесс взаимодействия с компанией-заказчиком, включающий психологические обследования, собеседования по их результатам и т.д., постепенно перерастает свои первоначальные рамки. К этому времени, как правило, между консультантом и исполнительным директором фирмы достигается договоренность о регулярном сотрудничестве - раз в неделю или раз в месяц, - когда консультант проводит в фирме целый день. Этот день может быть заполнен новыми психологическими обследованиями и беседами по их результатам, но если возможности консультирования используются по максимуму, значительное время может уделяться и другим формам консультирования.
Обычный рабочий день в компании "Х"
Когда консультант в заранее условленное время явился в фирму "Х" для проведения регулярных занятий с сотрудниками, его пригласил к себе Ларри, менеджер по кадрам. Между ними произошел следующий разговор.
Консультант: Как идут дела?
Ларри: Просто великолепно! Я блаженствую, как карась на раскаленной сковородке! И кстати, это связано с темой нашей сегодняшней встречи. Помните, я был в группе, в которой вы пару лет назад проводили семинар по управлению стрессом? Учитывая сегодняшнее положение дел, это как раз то, что нам нужно. Кроме вас, пожалуй, никто не приведет людей в чувство и не поможет им лучше справиться с ситуацией. Атмосфера у нас сгустилась донельзя, хоть ножом режь, ребята мечутся из стороны в сторону, и никто не знает, чего, собственно, они хотят добиться.
Консультант: То есть люди потеряли ориентиры?
Ларри: Вроде того. Да, именно! Все носятся с выпученными глазами, потеют, роются без толку в бумагах, а на самом деле ждут, что Он примет решение и всей неразберихе наступит конец. А Он только талдычит: "Соберитесь, парни, не падайте духом..."
Консультант: Вы имеете в виду Джона, президента компании?
Ларри: Джон сейчас живет взаймы. Наш главный конкурент уже выбросил на рынок более дешевый аналог нашего М-240, а исследовательский отдел еще месяцев 18 будет колдовать над изделием, которое, как принято полагать, поддержит фирму. И теперь, когда каждый день на вес золота, тамошние ребята судорожно перекраивают свои планы и выдвигают в качестве приоритетного направления Т-400! Доходы от продажи М-240 составили 40% прибылей, а теперь он, похоже, окончательно вылетает в трубу, а все силы бросаются на доводку до ума штуковины, которой в изначальном бизнес-плане отводилось процентов 5 от прибыли, не больше! Если она вообще будет доделана.
Консультант: Видимо, разработчики М-240 сильно деморализованы?"
Ларри: А вы бы как себя чувствовали на их месте? Те, кто еще у нас работает, перепуганы до смерти, обвиняют друг друга во всех грехах, плетут идиотские интриги. Я думаю, надо срочно снимать стресс, как-то разрядить обстановку, иначе в ближайшее время половина коллектива перемрет от сердечных приступов. Недавно Стив, наш менеджер по продажам, и Уинн, менеджер по производству, не на шутку сцепились по поводу перспектив М-240. Уинн высмеял оптимистические прогнозы Стива относительно этого продукта и сказал, что не хочет из-за ослиной тупости кретинов из отдела продаж остаться без штанов и выставить за ворота 200 человек. Вы, наверное, помните Стива - он всегда на редкость спокоен, но тут малый налился краской и грохнул кулаком по столу. Я готов поклясться, что еще чуть-чуть - и Уинну бы несдобровать. Тогда-то я и подумал: надо срочно заняться успокоением нервов, пока мы не придушили друг друга. Если мы и дальше будем строить служебные отношения подобным образом, нам из этой ямы не выбраться.
Консультант: Да, вам, наверное, пришлось нелегко - видеть Стива в таком состоянии и быть бессильным что-либо сделать... именно в тот момент... Как-то помочь обоим.
Ларри (пожав плечами): Беситься по-настоящему я начал гораздо позже. Люди со всеми своими проблемами идут ко мне, и я оказываюсь в самом теплом местечке между молотом и наковальней. Я не хочу подрывать авторитет Джона и подставлять ребят из исследовательского отдела, но должен же я что-то объяснять народу.
Консультант: Словом, вы в настоящее время своего рода опора, на которую каждый стремится свалить частичку собственного бремени.
Ларри: И чем дальше, тем больше.
Приведенный разговор весьма поучителен во многих отношениях. Во-первых, обратите внимание, как консультант умело избегает активной роли в беседе, поощряя Ларри к свободному изложению. И заметьте, одновременно он уводит разговор в сторону от изначальной темы семинара по снятию стресса, поскольку такого рода мероприятия в лучшем случае уменьшат остроту негативных последствий, но не устранят их глубинные причины.
Психолог бы еще отметил в беседе борьбу двух устремлений: Ларри старался заключить соглашение с консультантом от имени и для всей компании, а консультант, в свою очередь, потихоньку, исподволь переводил их отношения в русло "психотерапевт-пациент".
В том, что поведал несчастный менеджер, описывая ситуацию в фирме, многое, конечно, отражает объективную реальность, но особый интерес для профессионала представляет связь между пониманием Ларри этой ситуации и его личностными проблемами:
1) выражение "помочь им лучше справиться с ситуацией" говорит о потребности “спасать других”;
2) употребление местоимения "Он" для обозначения президента указывает на недовольство “фигурой власти”, оказавшейся невсесильной;
3) "метаться из стороны в сторону", "жить взаймы", "как принято было полагать, поддержит фирму" - предполагает чувство беспомощности, уязвимости, дефицита безопасности в условиях повышенной тревожности (вспомним также "вылетает в трубу");
4) "Стив всегда на редкость спокоен... и т.д." - этот фрагмент означает боязнь открытого проявления чувств и конфронтации (“идиотские интриги”);
5) "Готов поклясться, что еще чуть-чуть - и Уинну бы несдобровать" - подобная фраза заставляет думать, что Ларри бессознательно отождествляет открытое выражение гнева с прямым насилием.
Консультант вспомнил психологическое обследование Ларри: алкоголик-отец, любивший во хмелю распускать руки; связанная с этим амбивалентность Ларри в отношении “фигур власти”; буквально парализующее его стоическое самообладание и сверхконтроль перед лицом страха; его всеохватывающий жизненный сценарий “миротворца”, по которому он жил с самого детства и который в конце концов определил его решение стать профессионалом в сфере работы с “человеческим фактором”. Эти темы вплетены в сложный рисунок успехов и неудач Ларри, сильных и слабых сторон его личности. Особенно внятно они “звучат” в ситуации стресса. Консультант в разговоре сравнил его с “опорой”, что одновременно связано с тенденцией взваливать на плечи слишком много чужих проблем и является позитивным переформулированием образов движения на месте и чувства беспомощности, связанного с потерей ориентиров в ситуации. (Опора, по определению, не принимает решений о направлении движения, ее функция - поддержка и, разумеется, “с точки зрения опоры”, вокруг слишком много суеты).
Кроме того, консультант по каждому возможному поводу употребляет выражения “в тот момент”, “в настоящее время”. Они содержат имплицитное сообщение о том, что состояние беспомощности и отчаяния не бесконечно, а растерянность рано или поздно перейдет в какое-то другое качество - подобно тому как по ходу разговора образ жертвы обстоятельств (“карась на сковородке”) незаметно заменился образом могучей, хотя и перегруженной “опоры”.
Более того, в свое время Ларри уже начал по-новому относиться к своим проблемам, раскрытым в ходе психологического обследования: он многое понял на чисто интеллектуальном уровне и сделал первые шаги в направлении изменения своего привычного способа эмоционального реагирования на значимые для него фигуры и ситуации. В настоящий момент он несколько декомпенсирован, и одной из важных задач консультанта является восстановление у Ларри непрерывности чувства его психологического прогресса - какова бы ни была внешняя ситуация.
Другая задача психолога - показать собеседнику альтернативные варианты поведения, которые бы полнее отвечали требованиям складывающейся обстановки и роли в ней клиента. Из приведенного выше диалога уже видно несколько тем для обстоятельного обсуждения: презрительно-снисходительное отношение Ларри к президенту при явном нежелании критиковать действия Джона открыто; неумение направить в нужное русло эмоциональный всплеск Стива; явное предпочтение, отдаваемое разработчикам М-240 перед разработчиками Т-400; его невольное “подыгрывание” паническим установкам тех, кто приходит к нему со своими проблемами и, как следствие, дальнейшее нагнетание напряженности. Впрочем, при подробном рассмотрении этих проблем неминуемо всплывет немало других, не столь ярко выраженных.
Итак, беседы Ларри с консультантом будут походить на сеансы психотерапии, хотя и менее регулярные, менее формальные и предполагающие большую пестроту тем и гибкость ролей участников. Консультанту предстоит выяснить, проверить и перепроверить мнение окружающих о Ларри, мнение Ларри о самом себе и, наконец, собственное мнение о Ларри.
Конечно, здесь не годятся классические методы психотерапии: сеансы раз в неделю продолжительностью 50 минут, максимальная отстраненность от повседневных проблем, фразы типа "оставьте ваши будничные хлопоты на пороге моего кабинета" и т.д. Нет, мы имеем дело с "летучей" терапией в прямом смысле слова. Ей недостает солидной внушительности, зато она обеспечивает исключительную возможность изучать человека в "естественном" состоянии, в контексте реальных событий. “Чистая” психотерапия, глубокая и скрупулезная, и динамичное консультирование, ориентированное на быстрое получение практического результата, - это по сути разные жанры одного и того же искусства - со своими законами, своими преимуществами и ограничениями. Профессионал, имеющий объемное представление об “альтернативном” жанре (а может быть, и опыт работы в нем), располагает дополнительными возможностями. Случается, например, что консультант, оставаясь в пределах своей профессиональной роли, может посоветовать тому или иному клиенту заняться решением глубинных проблем с помощью коллеги-психотерапевта.
Доктор Уотсон Уилсон, один из основоположников психологического консалтинга, писал, что клиницисты, занимающиеся индивидуальной психотерапией, не раз ему завидовали, потому что он мог работать с клиентом в его естественном окружении. Подобно тому, как семейные терапевты используют преимущества работы с целой семьей, психолог-консультант получает дополнительные возможности наблюдения и воздействия, работая непосредственно в системе социальных взаимодействий и взаимоотношений клиента.
Но вернемся к нашей беседе. Разговаривая с Ларри, консультант мысленно отмечал людей, с которыми ему необходимо встретиться в ближайшее время. Во-первых, Пол, менеджер по гарантийному обслуживанию. Пол был близким другом Стива и ранее уже просил психолога зайти к нему, хоть и не пояснил для чего. Вероятно, подумал консультант, парень обеспокоен недавней вспышкой гнева уравновешенного менеджера по продажам. Да, именно с Полом следует поговорить в первую очередь, чтобы получить адекватное представление о складывающейся обстановке. По должности Пол обязан хорошо знать конъюнктуру рынка и участь М-240, располагая отчетами из региональных представительств, а также ориентироваться в делах Уинна и производственного отдела.
Потом надо побеседовать с Джоном, Стивом, Уинном, Руди (начальником исследовательского отдела) и выяснить их позицию.
Сколько голов - столько умов. Консультанту придется выслушать немало различных мнений, и в каждом из них будет доля истины. Люди легче замечают малейшие ошибки окружающих, чем собственные явные промахи, и склонны сваливать ответственность за неудачи на других. Чтобы разглядеть проблему во всей полноте, надо взглянуть на нее со стороны, в том числе и на себя, как на одну из составляющих этой проблемы. Это самое важное и самое трудное в искусстве решения организационных задач, чему должен научить клиентов психолог. Некоторые определяли его как "наблюдающее "я", Бейр назвал его "инициирование неопределенности", а Мэнгем - “самоотчуждением” и охарактеризовал данное качество как "способность посмотреть на давно известные вещи так, словно видишь их впервые". "Наблюдающее "я" можно развивать на сознательном уровне, применительно к конкретному случаю, а можно на уровне более глубоком, где и кроются источники наших ошибок восприятия и предубеждений.
Как происходят перемены
На основании клинических исследований доказано, что именно в нижних пластах сознания формируются психологические предрасположенности человека, и там же происходит наиболее сильное сопротивление какому-либо воздействию, причем как у отдельного индивида, так и у целой организации. Проводя структурное изменение без учета психологических факторов, реформатор уподобляется саперу, бредущему по минному полю с закрытыми глазами. Вот почему клиницисты часто обвиняют сторонников организационно-индустриального подхода в пренебрежении важнейшими обстоятельствами, сводящем на нет все их хитроумные выкладки.
Мне довелось присутствовать на конференции, где тон задавали "индустриалы", и я был поражен открытой враждебностью, с которой выступающие говорили об отдельных людях, работающих в организациях-заказчиках, не желающих вписываться в блестящие, научно выверенные схемы группового воздействия. Послушать этих докладчиков, так все было бы прекрасно, если бы не работающие в компании живые люди с их дурацкой индивидуальностью. Стратегия построения отношений с организацией-заказчиком оценивалась тем выше, чем больше она могла опираться на “просвещенных” членов организации, разделяющих концепцию консультанта.
Боюсь, "индустриалы" сами не подозревают, насколько осложняют себе жизнь. Консалтинг и без того тяжелая штука, но если вы хотите работать с людьми и не желаете замечать их уникальность, вы увеличиваете свою нагрузку вдвое. Вероятность ошибок возрастает многократно при формальном подходе к субъективному миру членов коллектива, отказе от тесного общения с ними в пользу "усовершенствования организационной архитектуры" в целом.
В 210-м году до новой эры Петроний Арбитр писал:
"Мы всегда тщательно готовились, но стоило возникнуть на горизонте новой беде, нам постоянно приходилось перестраиваться. Лишь через много лет я понял, что нам свойственно на каждый удар судьбы отвечать внешней перестановкой. Это создает видимость прогресса, а в действительности порождает разочарование, усталость и пустую трату сил".
"Клиницисты" же считают, что работники "портят" коллектив не по причине отсутствия у них представлений о научной постановке трудового процесса или книги по менеджменту японского автора, а потому, что они такие, какие есть. Структура организации определяется качествами индивидуумов, которые ее составляют. По крайней мере, из этого и стоит исходить.
Работа консультанта начинается с умения внимательно слушать и слышать отдельные голоса, видеть отдельные лица, потому что они не случайны в этой организации. Именно они сделали ее тем, чем она является и, скорее всего, по-своему необходимы этой системе. Теоретические представления консультанта о том, какова должна быть организация, не могут быть для него важнее, чем реальность, а реальность - это люди и их взаимодействие. Подобно тому как семейный терапевт пытается улучшить функционирование данной семейной системы, а не “сердится” на нее за то, что она не похожа на его представления об идеальной семье, консультант имеет дело с системой, которая функционировала и будет функционировать вне зависимости от его точки зрения на идеальную организационную структуру. Он уйдет, а ключевые фигуры организации останутся. Его задача выполнена, если их взаимодействие, установки и чувства по отношению к делу и друг к другу станут “функционировать” более эффективно.
Вот и в случае с Ларри консультант решил первым делом разобраться в особенностях склада личности каждого из участников конфликта.
Конечно, после беседы с Ларри в голову приходят разного рода методы группового воздействия: возможно, менеджеры действительно нуждаются в групповой работе для достижения консенсуса; возможно, им бы не помешал семинар по стратегическому планированию и технологии принятия решений; возможно, стоило бы поработать над уровнем открытости, чтобы эти люди могли давать и получать обратную связь более конструктивно... Тем не менее, эти простые “групповые” решения - не совсем то, с чего следует начинать. Они слишком легко могут быть сведены к “косметическому ремонту”, и осложнения не замедлят развиться.
Возможно, консультант подумает и о том, что структура данной организации не позволяет одновременно управляться с двумя совершенно разными проектами, к тому же соревнующимися за ограниченные ресурсы фирмы. В конце концов, у каждой системы есть способ обучения людей тому, о чем им не следует думать; организационные структуры особенно “хорошо” учат тому, с кем не следует общаться и сотрудничать. Возможно, данная система нуждается в децентрализации - кстати, об этом говорили некоторые менеджеры... Но что было их мотивом - решение проблемы организации или шанс получить личную автономию? Похоже, что наш консультант пока воздержится от суждений такого рода: еще не все кусочки головоломки встали на свои места.
Одна из сильных сторон клинического подхода состоит в его тенденции тщательно прояснять вопросы и сопротивляться быстрому появлению готовых ответов. Консультанту следует воздерживаться от присоединения к иллюзиям организации и ее “невротическим механизмам”. Как однажды заметил Вейнберг, "то, что выглядит как кризис, на самом деле является крушением иллюзий". Хороший консультант не станет торопиться с ответом, он скорее задумается над сутью вопроса.
Но не следует упускать из вида одно очень важное обстоятельство: различные "ритуальные действа", обряды и авторитетные предписания консультанта, имеющие, на первый взгляд, весьма отдаленное отношение к сути проблемы, могут дать сильный позитивный эффект (эти механизмы успешно используются, к примеру, в различных вариантах “короткой психотерапии” по Хейли). Поэтому для консультанта важна гибкость и достаточно широкие взгляды в отношении выбора стратегии вмешательства. С одной стороны, проникновение в суть проблемы крайне желательно, с другой стороны, устранение последствий-”симптомов” оказывает реальное воздействие на лежащую в их основе проблему; это явление широко используется психотерапевтами поведенческого направления. Если предложения клиента звучат в целом здраво, почему бы не пойти им навстречу, сделав тем самым серьезный шаг к установлению доверия и подготовке клиента к дальнейшей более серьезной работе, в ходе которой он уже будет получать не столько то, что запрашивает, сколько то, что ему действительно нужно.
Однако эту тактику опасно использовать в работе слишком часто: как всякий “удобный прием”, она в какой-то мере позволяет консультанту тешить свое профессиональное тщеславие, уходя (вместе с клиентом) от действительно тяжелой, но необходимой работы. Настоящий профессионал должен наглядно объяснить клиенту, каковы реальные корни его затруднений, и предупредить об издержках “симптоматической” работы с явлениями поверхностного характера, часто дающих такой же поверхностный эффект и внушающих чувство ложной успокоенности. Пусть клиент сам выбирает между потребностями текущего момента и долгосрочными перспективами.
Но мы опять отвлеклись от нашего случая. Итак, консультанту надо предложить Ларри два различных варианта выхода из кризиса - либо немедленный тактический план, либо не столь "пожарный" - стратегический. Это означает, что первоначально самому консультанту придется выбирать между действиями, которые дадут немедленные практические результаты, и теми, которые не обещают немедленного улучшения, но внесут свою лепту в истинный личностный рост клиентов и их организации.
Например, он может предложить Ларри развернутую, хорошо обоснованную интерпретацию его поведения и несколько вариантов рекомендаций относительно того, как бы можно было преодолеть свои поведенческие стереотипы и помочь Джону. Однако, идя по этому пути, консультант увеличивает риск возникновения у Ларри психологической зависимости от его помощи. А с другой стороны, если консультант с самого начала чрезмерно нацелен только на поиск “истинных причин” возникшей в организации проблемы и недостаточно внимателен к острым потребностям сегодняшнего дня, он грешит “психологическим идеализмом” и рискует утратить контакт с клиентом, а может быть, и потерять его. Возможно, консультанту нужна дополнительная информация о положении дел в организации, и только получив ее, он сможет выработать разумную тактику в работе с Ларри.
Кстати, эта же дилемма нередко встречается в схеме "начальник-подчиненные". Один менеджер старается немедленно убрать своих людей из команды, работающей над проектом, как только обнаружит признаки грядущего краха, а другой, наоборот, держит их там до бесславного конца. Первым не придется испытать горечи поражения, зато вторые набираются бесценного опыта. В результате они будут способны "вытянуть" самое безнадежное начинание, а вот "любимчики", не получившие когда-то суровых уроков, часто губят блестящие планы.
Из сказанного не следует, что консультант не должен открывать людям глаза на их собственное поведение. Напротив, в его прямые обязанности входит интерпретация и "перевод" слов, жестов, сделанных и произнесенных в разное время, чтобы показать людям истинные намерения их собеседника и тем самым охладить накалившиеся страсти, снять налет подозрительности и недоверия.
Взять хотя бы эпизод со Стивом. Очевидно, что его гневная вспышка явилась следствием неправильного понимания мотивов, которыми руководствовался Уинн. Стив был твердо убежден в собственной правоте, и потому расценивал позицию ершистого и, чего греха таить, грубоватого менеджера по производству как ограниченно-эгоистическую и нечестную по отношению к компании. Если бы кто-нибудь вовремя подсказал ему, какова истинная подоплека поведения Уинна, он, наверное, сумел бы найти с ним разумный компромисс к обоюдному благу этих менеджеров и фирмы в целом. Так не случилось. Но получилось по-другому. Внутренне Стив всегда боялся поражений, и под влиянием неблагоприятной ситуации этот страх вышел из-под контроля, резко снизив способность Стива вести конструктивный диалог с коллегами.
Как позже выяснилось, он еще за неделю до взрыва в весьма повышенных тонах общался с руководителями отдела по гарантийному обслуживанию и исследовательского отдела, но те промолчали, а в случае с Уинном нашла коса на камень.
Уже после беседы с Ларри, сидя у себя в кабинете, консультант набрасывал в блокноте схемы межличностных отношений, размышлял над характерами их участников, и вопросы, возникающие перед ним, множились и множились, словно бактерии в питательной среде.
Вот Руди, начальник исследовательского отдела, желает слышать мнение психолога о том, как ему повысить уровень квалификации подчиненного ему коллектива: нанимать ли новых работников или обучать нынешних.
Вот Андреас, шеф одного из региональных представительств фирмы, хотел бы знать, что делать с тремя его коммерческим агентами, у которых резко упал объем продаж - не заметно ли у них признаков алкоголизма.
Вот Элли, менеджер отдела поставок сырья, до крайности расстроенная недавно полученным от Уинна разносом. Он обозвал ее "средним инженеришкой", не имеющей ни малейшего представления о руководящей работе и добавил, что "командовать людьми - вообще не бабского ума дело".
Надо не забыть встретиться с Дженет, менеджером по работе с клиентами, узнать, как обстоят дела у ее подчиненных (примерно год назад консультант проводил с ними семинар-тренинг по эффективному деловому общению).
Дэн, главный инженер, также просил о встрече. Дэна беспокоили грядущие перемены в конструкторском бюро в связи с возросшей ролью Т-400. Он хотел бы знать, имеет ли смысл перебросить на это направление дополнительные силы, и если да, то кого именно.
Конечно, предстоит серьезно поработать с Джоном, президентом компании. Джону предстояло выбирать между М-240 и Т-400, не имея ни достаточной информации, ни чьей-либо поддержки. В этих условиях он чувствовал себя весьма неуверенно, но перед подчиненными всегда старался держаться нарочито бодро. В результате же за его спиной многозначительно крутили пальцами у виска и спрашивали друг у друга, соображает ли старик, что на самом деле творится, или он окончательно спятил?
Вдобавок Джон болезненно переживал бесконечные распри, раздирающие коллектив, беспомощность лучших его работников, общий моральный упадок в фирме. Президент сердился на Стива, безропотно "сдающего" М-240 и ничего не делающего, чтобы исправить положение и отвоевать прежние позиции на рынке; сердился на Руди, который не смог обеспечить эффективное продвижение исследовательского отдела сразу в двух направлениях; сердился на Ларри, которого считал "пугливым ребенком", закрывающим лицо руками и ударяющимся в слезы при виде осы; сердился на своего босса, руководителя корпорации, владеющей фирмой, поскольку тот не очень-то охотно отпускал деньги на дальнейшие конструкторские изыскания. В глубине души Джон сердился и на себя за то, что не сумел убедить вышестоящих руководителей раскошелиться на его организацию и теперь не может изобрести какой-то новый путь выхода из кризиса.
И еще следует поговорить с Джимом, заместителем начальника исследовательского отдела. Бедняга не знает, куда деваться, потому что с одной стороны на него давит Руди, требуя наконец разобраться в приоритетах, с другой наседают парни из планового отдела, которым вынь да положь конкурентноспособный продукт чуть ли не завтра; производственный отдел жалуется на никуда не годный дизайн, да и сам президент угрюмо хмурится, когда проходит мимо кабинета Джима.
...Консультант смотрел на длинный столбец имен в своем блокноте, чувствуя себя словно Геркулес перед авгиевыми конюшнями. Со всеми предстоит побеседовать, везде поспеть, во все вникнуть, а сколько еще вопросов появится по ходу действия! Ведь психолог должен быть не там, куда позовут, а там, где нужна его помощь. Надо самому уметь предвидеть, где назревает очередной конфликт, где сложилась особенно благоприятная обстановка для психологической коррекции, где не помешало бы дать заключение относительно конкретного работника и т.д.
Консультант, вздохнув, закрыл блокнот и поднялся с кресла. Что ж, в конце концов, никто не заставлял его выбирать эту профессию, которая требует ежедневных сражений с горами противоречивой информации, принятия десятков решений, постоянной готовности менять свои гипотезы и легко отказываться даже от самых “красивых”. .. и при этом может принести ни с чем не сравнимое удовлетворение.
7. ЛОВУШКИ И СОБЛАЗНЫ
Недоверие и ложь, царящие вокруг, вынудили мой разум, пока еще тесно привязанный к неким возвышенным идеалам, замкнуться в себе, предоставив другой части моего "я" полную свободу поступать по своему усмотрению.
Марсель Пруст "У Германтов"
Каждому, кто занимается психологическим консалтингом, приходилось сталкиваться с дилеммой: чьи запросы удовлетворяет его работа - клиента или самого консультанта. Ответ найти вовсе не так просто, как кажется. Во всем, что делает обыкновенный человек, есть отпечаток его личности. Но для консультанта это проблема - предмет, с которым он обращается, крайне деликатен. Психолог должен быть нейтрален, как искусственная среда, созданная для тончайших химических реакций. Конечно, от себя отказаться нелегко, и соблазн обрести персональность в общении с клиентом возникает постоянно, на сознательном или бессознательном уровне. Избавиться от него окончательно нельзя, но можно его осознавать и контролировать.
Недаром же нас обучают самоанализу не меньше, чем всем остальным областям психологии. Мы ничем не отличаемся от прочих смертных: ни сверхъестественными моральными качествами, ни особенной духовной зрелостью - просто мы знаем больше них в силу профессиональной подготовки.
Как писал Анатоль Франс:
"Способность к сомнению крайне редко встречается среди этих людей. Лишь отдельные избранные души имеют к ней некоторые задатки, но и те не развиваются без постоянной тренировки".
В этой главе я хотел бы поделиться некоторыми примерами того, как консультанты совершали ошибки лишь из-за того, что невольно следовали за своими собственными психологическими потребностями. Одни случаи взяты из моей личной практики, другие - из практики моих коллег.
Пагубное хвастовство
Чарльз проводил психологическое исследование с Бекки, два месяца назад поступившей на работу в "Шарлот Корпорейшн". В ходе беседы Чарльз задал вопрос, какое впечатление о новом месте успело сложиться у нее за это время. Бекки ответила, что самое благоприятное. Особенно девушке нравилась значительная свобода действий, которой обладали менеджеры в компании. По ее словам, на прежней работе она буквально задыхалась от "жуткой бюрократии и невыносимой централизации".
- Я вас понимаю, - кивнул Чарльз, - ведь, хотите верьте хотите нет, лет десять назад именно так и обстояли дела в "Шарлот Корпорейшен”, пока Ноа Якобс, прежний президент, вышедший в отставку за год до вашего прихода, не переменил здесь все. Мы вместе с ним пришли к выводу, что сотрудники тратят на преодоление различных бюрократических барьеров больше времени и сил, чем на исполнение своих производственных обязанностей. Нам пришлось немало попотеть, зато в результате мы получили систему, которой вы сейчас восхищаетесь.
Упоминание Чарльза о близких отношениях с прежним президентом является грубейшей ошибкой по трем причинам.
Во-первых, в нем явно звучат нотки хвастовства, не слишком-то способствующие укреплению хорошей репутации консультанта.
Во-вторых, в корне неправильно было отвлекаться от главной темы - от клиента Бекки и ее трудностей. А вдруг бюрократия и чрезмерный централизм в ее прежней организации существовали лишь в воображении девушки и не обнаружит ли она спустя определенное время эти же отрицательные черты в "Шарлот Корпорейшн"? Уйдя в сторону, консультант упустил возможность до конца исследовать вопрос и лишился ценнейшей информации.
В-третьих, психолог ни в коем случае не должен показывать свою близость к правлению компании. Чарльз же в глазах Бекки перестал быть помощником и превратился в одного из приближенных руководителей фирмы, чье мнение, кстати, имеет значительный вес в дирекции, а в сфере кадровых назначений и отставок - чуть ли не решающее. С таким человеком надо говорить осторожно, выставлять себя с лучшей стороны, но откровенничать с ним - никогда!
Консультанту не следует вторгаться в отношения между человеком и организацией. Он всегда стоит “над схваткой”, иначе потери доверия не избежать. Ему нельзя даже получать официальную благодарность от главы компании, потому что это опять-таки делает его в глазах остального коллектива "одним из тех, кто наверху". Чарльз же с гордостью подчеркивал свою близость к прежнему президенту и свое участие в недавних структурных реформах фирмы, повторяя: "Мы вместе с ним решили...”, "Нам пришлось попотеть...", "Мы получили...".
На самом деле психолог-клиницист всегда работает самостоятельно и взаимодействует с руководством постольку-поскольку. Вдобавок, с отставкой Ноа Якобса Чарльз, видимо, лишился и той доли влияния на директоров, которой обладал благодаря тесной дружбе с главным боссом. Чарльз попытался вернуть себе былой авторитет, но избрал для этого неудачный способ - повсеместное афиширование своей близости к высшим должностным лицам "Шарлот Корпорейшн".
К сожалению, он не понимал, что, поступая подобным образом, наносит непоправимый ущерб доверительным отношениям, которые ему как консультанту следовало поддерживать со всеми служащими - от президента до уборщицы. Но Чарльз видел только неуклонное падение собственного рейтинга и, неверно истолковывая его причины, продолжал упоминать имя Ноа Якобса, замыкая тем самым порочный круг.
Всегда на стороне проигравшего
Джулия проводила собеседование с двумя вице-президентами страховой компании "Валери". Оба чувствовали постоянное давление со стороны Джорджа, нового президента. Он требовал от них большей предприимчивости, активности, даже агрессивности в ведении дел и грозил, что если вице-президенты и дальше будут оставаться столь же медлительными и консервативными, им не миновать увольнения.
|
