|
Это далеко не всегда соответствует действительности. Полезно усвоить такое отношение к общению: смысл сообщения определяет не желание отправителя, а восприятие получателя. Если ваш собеседник реагирует на ваше поведение или интерпретирует его "неправильно" - измените свое поведение, стараясь получить от партнера нужную ("правильную") реакцию. Наблюдайте за его, реакцией и меняйте поведение до тех пор, пока не будете удовлетворены.
Хорошей метафорой является поведение анестезиолога. Настоящий анестезиолог введет не то количество обезболивающего, которое положено "по науке" или соответствует показаниям приборов, а то, которое необходимо данному больному, чтобы привестм
его в нужное состояние. Он будет наблюдать за больным, продолжая вводить анестетик до тех пор, пока поведение больного не даст ему понять, что нужный эффект достигнут; и так будет действовать анестезиолог в течение всей операции.
Ну, и сколько же нужно анестетика? Ровно столько, сколько нужно. Алкоголику потребуется намного больше, чем человеку, который очень чувствителен к лекарствам и которому требуется лишь самая малость.
Острота восприятия - это настолько же ключ к эффективному общению, насколько и к качественной анестезии. Сколько надо варьировать поведение, чтобы получить нужную вам реакцию? Столько,сколько надо.
Ключ ко всему деловому общению. 6ыть внимательным и гибким настолько, чтобы вовремя изменить то, что делаешь.
Некоторые феномены восприятия.
1. Избирательность. Люди склонны видеть то, что хотят увидеть. Из бесконечно большого объема информации они выбирают то, что подтверждает их предварительные представления, и не обращают внимания на факты, которые ставят представления под сомнение - или искажают эти факты; особенно если информация имеет личностно значимый характер.
2. Проекции. Люди часто склонны принимать свои опасения или потребности за таковые партнеров.
3. Люди часто склонны возлагать ответственность за свои решения и их последствия на других. Крайний вариант этой тенденции - обвинение. Если вы, напротив, будете предлагать ходы в помощь другой стороне - вас, вероятно, воспримут как человека, с которым можно иметь дело.
4. Неожиданное поведение ставит партнера в ситуацию, когда его привычные варианты не срабатывают. Ему приходится искать новые, что на время переводит его в так называемое состояние замешательства. Это может быть полезно при условии качественного раппорта; однако при неумении с ним работать замешательство часто приводит к появлению у партнера отрицательных эмоций.
5. Положительное отношение к новшествам прямо пропорционально степени участия ваших партнеров в разработке проекта.
6. Легко воспринимается то, что не связано с "потерей лица". Учтите потребность партнера в качественном имидже.
Эмоции несут мощный энергетический заряд, и в момент своего "прорыва" могут захватить течение дискуссии. Тогда участникам остается лишь как можно сильнее вцепиться в гриву закусившей удила лошади - либо прервать переговоры.
Самое главное - обратите внимание на свои эмоции и на внешние проявления эмоций ваших партнеров.
Признайте их абсолютное право на существование: эмоция - какой бы она ни была - есть искреннее проявление вашего истинного "Я" и "Я" ваших партнеров. Дайте обратную связь; помня о социальной приемлемости, освободитесь от бремени невыраженных чувств - это увеличит ваши силы и ваше чувство собственного достоинства. "Вы знаете, мне - и моим коллегам, как я выяснил во время последнего перерыва,- очень неприятно. Мы воспринимаем...(перечисление фактов)...как давление с вашей стороны. У нас возникло опасение, что даже в случае заключения договора, он не будет соблюдаться. Мы можем ошибаться, поскольку это всего лишь наша интерпретация (перечисленных выше) фактов. Мы хотели бы, чтобы...(перечисление условий, при которых - по вашему мнению - ваше состояние может измениться)." Дальше - ориентируйтесь по обстановке.
УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
1. Желательно, чтобы обратная связь была запрошенной.
2. Обратная связь должна касаться конкретного поведения партнера и не включать в себя выводов или интерпретаций этого поведения.
3. Обратная связь должна быть своевременной (партнер уже в состоянии вас слушать и еще помнит свое поведение).
4. Обратная связь должна быть понятной (сформулированной на языке партнера).
5. Желательно, чтобы обратная связь давалась несколькими людьми одновременно.
6. Партнер не обязан принимать обратную связь к сведению.
КОНТАКТ С ГРУППОЙ
1. Точно определите желаемый результат встречи и исходные ограничения.
2. Определите желаемые результаты каждого участника группы (с учетом ограничений, наложенных в результате 1.).
3. Оговорите персональную ответственность участников за достижение 2. в рамках 1.
4. Используйте все языки восприятия. Если вы недостаточно компетентны в этом - говорите на неспецифическом языке.
5. Отражайте поведение отдельных участников группы в те моменты, когда для вас важен раппорт с ними.
6. Уважайте личное пространство (оптимальная физическая дистанция).
7. Обращайтесь к партнеру так, как он того хочет.
8. Делая сенсорно обоснованное высказывание о группе, употребляйте местоимение "Мы".
9. Острота восприятия: будьте чувствительны к обратной связи!
10. Качество интерпретации обратной связи: просите собеседников пояснять их отношение к происходящему: проверяйте свои догадки; предлагайте группе инициативу в определении дальнейшей тактики.
11. Сами давайте группе обратную связь о своем понимании происходящего; чаще применяйте для этого метафоры и аналогии.
12. Варьируйте поведение в зависимости от обратной связи!
"Участник переговоров - тоже человек!"
(Из мац. мудрости)
СПОСОБЫ СНИЖЕНИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО НАПРЯЖЕНИЯ В ГРУППЕ
1. Раппорт.
2. Словесные заявления об эмоциональном состоянии.
3. Активное заявление об изменении своей позиции в первый подходящий момент; о своей некомпетентности - если таковая имеет место. Активное предоставление положительной обратной связи; каждый очередной участник отмечает те уже прозвучавшие утверждения, с которыми он согласен, хотя они и отличаются от его собственного. Ведущий отмечает моменты согласия, подготавливая тем самым многовариантную форму взаимоудовлетворяющего решения.
4. Помнить, что если участники переговоров представляют какие-либо организации, то в большой степени они являются выразителями чужих (либо коллективных) интересов.
5. Демонстрация интереса как к информации партнеров (чаще подавайте знаки, что вы - по крайней мере - услышали сказанное), так и к их эмоциональным состояниям. Пусть партнеры освободятся от гнета невыраженных эмоций - например, просто расскажут о
своих обидах или даже выплеснут их на вас.
6. Использование максимального количества вариантов поведения. Простое изменение положения тела, ритма движений, качеств голоса приводит к немедленной смене контекста - в т.ч. эмоционального.
7. Избегайте переходить к возражениям сразу после высказывания партнера. Сначала задайте вопросы - а вдруг вы действительно что-то недопоняли? Затем дайте обратную связь о своем понимании - обязательно положительную.
8. Говорите по возможности о будущем (потребностях и способах их удовлетворения - позициях), а не о прошлом (уже совершенных действиях).
9. Соблюдение условий эффективности обратной связи.
Переговоры - это коммуникация.
Коммуникация - зто слушание.
(Р.Фишер)
Самый легко доступный элемент поведения в коммуникации - слушать и давать понять партнерам, что они услышаны. Опытный коммуникатор постоянно подает знаки, что он - по крайней мере! - услышал сказанное.
Избегайте переходить к возражениям сразу после высказывания партнера. У него может остаться впечатление, что вы просто плохо его поняли. В свою очередь он начнет "понятнее растолковывать" вам свою точку зрения. Сначала задайте вопросы - а вдруг вы
действительно чего-то недопоняли? Затем дайте обратную связь о своем понимании - обязательно положительную: "Ваше мнение звучит (выглядит) очень обоснованно (весомо). Если я правильно его понял, вы хотите...".
Отличайте варианты (возможности) от решений.
Частая ошибка: смешивание "я могу" и "я буду". Помните: во время переговоров не существует "их проблем"! Во время переговоров и "вы", и "они" - все в одной лодке.
Используйте вопросы. Они управляют мышлением. Даже если собеседник не захочет ответить вам, он будет вынужден сделать это в своем мозгу. Это произойдет автоматически, независимо от его желания. Так вы можете изменить состояние партнера, ввести в его сознание любую мысль, воспоминание, ассоциацию. При общении это
происходит в любом случае. Так что лучше уж осознавать, что может произойти с собеседником в результате очередного вашего вопроса - то есть не просто спрашивать, а делать это целенаправленно.
3. ПРОВЕДЕНИЕ КОРОТКОГО СОВЕЩАНИЯ
Это - повод продемонстрировать владение всеми навыками, описанными выше, - и еще некоторыми. А именно:
Во-первых, заранее продумайте повестку дня и заранее доведите ее до сведения предполагаемых участников совещания.
Во-вторых, важно правильно определить состав участников. В деловой практике существует так называемое "правило двух третей": каждый приглашенный на встречу
(совещание) человек должен владеть информацией, необходимой для принятия решения по каждым двум пунктам повестки из трех. Если предстоит решить, скажем, девять вопросов - каждый привлеченный к их обсуждению человек должен участвовать в решении хотя бы шести из них. Если один из собравшихся необходим для решения лишь двух из девяти вопросов, вам может оказаться удобнее отдельно встретиться с другой группой
сотрудников - специально ради этих двух проблем.
В-третьих: если возможно, придите в комнату совещания первым. Это даст вам возможность по отдельности встретить каждого входящего человека и убедиться в том, что у него наготове все ресурсы, какими он располагает. Как вам известно, один лишь факт
присутствия на встрече тела некоего человека вовсе не гарантирует, что от него - от этого тела - будет хоть какая-то польза. Предположим, как раз перед тем как выехать на совещание, Сергей получил от крупнейшего клиента факс с отказом от годового контракта. Этот кризис поглотит большую часть сознания Сергея - и значительную часть его подсознания. В такой момент он может не быть полезным участником встречи. Пара конкретных вопросов типа: "Что с тобой? Тебя что-то беспокоит?" могут дать вам
информацию о том, что этому человеку сейчас лучше находиться где-то в другом месте. Если так - может быть, вам стоит отпустить его, или хотя бы позволить уйти раньше.
Кроме того, момент приветствия явится также моментом установления раппорта с каждым входящим индивидуально - прежде чем вы войдете в раппорт со всей группой в целом.
В-четвертых, предоставьте каждому выступающему возможность выговориться до конца (естественно, в рамках регламента, если таковой определен). При этом тщательно следите за конкретностью высказываний и точным их соответствием обсуждаемому пункту повестки дня. Сложность здесь в том, чтобы усомниться не в личных качествах выступающего, а в уместности предлагаемой им/ею информации. Пресекайте личные нападки участников совещания друг на друга, замаскированные под деловые выступления; вообще вопрос по поводу соответствия обсуждаемой теме - это хорошая реакция на любое выступление, связанное со скрытым мотивом.
Вас устроят два типа высказываний. Первое - информация; она должна состоять из цифр и фактов. Второе - предложение; из него должно быть понятно, чего конкретно хочет выступающий и каким, по его мнению, должен быть следующий шаг каждого из лиц, вовлеченных в решение данной проблемы.
В-пятых: суммируйте каждое важное решение по ходу обсуждения любого пункта повестки. Тогда участникам будет понятно, "где вы находитесь" по сравнению с "пунктом старта" и вашим желаемым результатом - а у вас будет возможность проследить за реакциями окружающих и принять решение по поводу возможных неконгруэнтностей или несогласий: разобраться ли с ними на месте или дать себе время на подготовку в ожидании
момента, когда они проявятся сами собой.
Кроме того, слова, выбранные вами для формулирования промежуточного итога, могут стать механизмом воздействия.
В-шестых, встреча завершается не формулированием окончательного решения, а определением ближайшего следующего шага (действия) каждого участника.
“А я говорю - луна, говорю, и звездочки, словно крошки...
Она говорит - то лампа горит и вьются над ней мошки. "
(Из нар. поэзии)
4. ВАРИАНТЫ ПОВЕДЕНИЯ В СИТУАЦИИ ВЕРОЯТНОГО КОНФЛИКТА
Конфликт сан по себе не есть проблема.
Проблема в том, что нам делать с нашими различиями?
(Р. Фишер)
Избегание - стремление уйти от конфликтной ситуации.
* * *
Прнспосабливаиие - игнорирование собственных проблем, принятие существующих условий как "объективной реальности".
* * *
Соревнование (позиционный торг) - активный поиск способа достичь собственной цели.
Классика позиционного торга;
Обед во дворце.
Лорд (равнодушно): Все женщины продаются. За миллион можно купить любую женщину.
Королева (возмущенно): Меня... за миллион?!
Лорд (в поклоне): Вот Вы уже и торгуетесь, Ваше величество...
(Из англ. фольклора)
ВАРИАНТЫ ПОЗИЦИОННОГО ТОРГА:
Мягкий:
важно прийти к согласию любой ценой:
"Я настаиваю на соглашении!" Кто бы ни был ваш партнер - вы обязаны вести переговоры. Ваша цель - сохранить хорошие отношения".
Самораскрытие: "Вот что я готов сделать...".
Ситуация поддавков (соответствия ожиданиям), отдача партнеру инициативы и
ответственности. Часто встречающаяся логика: "Своей мягкостью я научу его (их) вести
себя конструктивно."
Это иллюзия. Своей мягкостью вы лишь поощряете его (их) жесткость: он(и) убеждаются в
эффективности своей тактики.
Жесткий (насильственный);
важно выиграть любой ценой: "Я настаиваю на своей позиции". Вы вовсе не обязаны вести
переговоры, если партнер вас не устраивает. Сначала принять решение - потом вести переговоры.
Закрытость: " Вот чего я никогда не сделаю!"
Ситуация борьбы за превосходство, даже при использовании "мягкой" тактики (в последнем случае присутствует скрытый - тщательно скрываемый - мотив). Жесткий вариант заразен: после первой же встречи с жестким партнером возникает неодолимое искушение вести себя так же. Либо риск породить безответственных исполнителей... Быстро появляются психические и физиологические ...
Возможен психологический проигрыш в качестве отдаленного последствия - чувство
обиды, ущербности, ущемленности; разочарование в партнере... Быстро появляются
психические и соматические отклонения.
Отождествление себя со своей позицией, следовательно - личная уязвимость при обсуждении; забвение потребности (см. ниже) в угоду позиции. Риск вызвать против себя
дополнительную агрессию, немедленно или в будущем.
Эклектический:
Отношения увязаны с делом. Люди и дело воспринимаются, как один и тот же фактор; например, сообщение, сделанное с целью обратить внимание на проблему ("на кухне беспорядок", "у нас нет сейчас денег на вашу командировку") воспринимается как издевательский упрек (намеренное ущемление личности).
Работа со злостью:
1. Информация о злящемся! Биография, стереотипы, страхи, предстоящие события, реакции на стресс и т.д.
2. Не загоняйте злящегося в угол! Обеспечьте ему возможность "выплеснуться". Избегайте ультиматумов. В ответ злящийся будет атаковать вас или защищаться.
3. Предоставьте выборы. Пусть злящийся ощущает, что он отчасти контролирует ситуацию.
4. Не переходите на личности.
5. Будьте моделью конструктивного поведения. - Злость приемлема. Неприемлема попытка ущемить ваши интересы! -
"Направо пойдешь - коня потеряешь.
Налево пойдешь - голову сломишь. "
(Камень На Развилке)
Компромисс - поиск решения, предполагающего, что каждый поступается немногим для получения чего-то из желаемого. Применяется в том случае, когда:
• в участники располагают равным объемом власти и решительно заинтересованы в достижении разных результатов;
• проблема относительно ясна и проста, например касается критерия достижения результата или количественного аспекта ситуации;
• времени на принятие решения не очень много; лучше быстро достичь временного соглашения, а позже разобраться с более серьезными проблемами;
• участники не очень обеспокоены результатом;
• попытки сотрудничества или настаивания на своем уже решительно не сработали.
* * *
"Не губи меня, Иван-Царевич! Я тебе пригожусь. "
(Медведица, Волк, Селезень, Щука и др.)
Сотрудничество/Переговоры - поиск взаимно удовлетворяющего решения. Применяется, когда:
• проблемы достаточно сложны и для выработки взаимно приемлемого решения требуют
обсуждения;
• проблемы очень важны для всех участников, и ни один не хочет ни в чем уступить;
• в участники находятся в близких, длительных или взаимно зависимых отношениях друг с другом;
• участники хотят разобраться с проблемой сейчас и готовы потратить время, необходимое на работу с подлежащими нуждами и заботами;
• участники хотят вступить в длительные отношения, а не достичь быстрого временного решения;
• участники хотят достичь эффекта синергии - многократного увеличения потенциала
работоспособности, больше, чем простая сумма потенциалов участников.
Три уровня переговоров:
1. О существе дела;
2. О самом процессе ведения переговоров (жесткая игра, мягкая игра или как-то по-другому).
3. Мета-уровень - анализ происходящего из позиции наблюдателя.
Фазы переговорок
1. Фаза ориентации (диагностика ситуации):
люди.
каковы позиции участников?
какой язык понятен участникам?
каковы отношения между участниками?
при каких условиях возможны какие изменения отношений между участниками?
интересы.
какие потребности стоят за позициями?
какова значимость сохранения позиций для удовлетворения интересов?
варианты, каковы они у участников? (Обратите внимание на "домашние заготовки".)
критерии, предлагаемые в качестве основы для достижения договоренности, согласны ли вы с ними?
2. Фаза планирования:
люди: как вы будете общаться с участниками?
интересы: что мешает вам удовлетворить свою потребность?
варианты: какие еще существуют?
критерии: какие еще можно использовать?
3. Фаза дискуссии.
5. ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ К ВАМ ПЫТАЮТСЯ ПРИМЕНИТЬ СКРЫТОЕ НАСИЛИЕ - НЕЧЕСТНЫЕ ПРИЕМЫ?
Вот некоторые из них:
А. Преднамеренный обман.
а) фальшивые факты. Если вы не уверены в партнерах, принимайте в расчет только проверяемые факты.
б) неясные полномочия. Удостоверьтесь в полномочиях партнеров прежде, чем переходить к серьезному обсуждению.
в) сомнительные обязательства. Внесите в контракт пункт об ответственности за их выполнение.
Б. Психологическая война.
а) стрессовые ситуации. Если вы считаете, что обстановка неблагоприятна для переговоров - скажите об этом. Условьтесь о встрече в более удобном окружении.
б) личные нападки. Например, информация о вас, после которой вы чувствуете дискомфорт - вплоть до "Похоже, вы сегодня не выспались. Плохи дела?"; вас
заставляют ждать; прерывают переговоры для встречи с другими лицами; намекают на некомпетентность; не слушают и просят повторять уже сказанное; избегают глазного контакта.
в) плохой партнер - хороший партнер. Ситуация типа "злой следователь - добрый следователь".
г) угрозы. Реагируйте на них только после того, как убедитесь в их реальности. Можно предложить записывать переговоры на магнитофон...
В. Позиционное давление.
а) отказ от переговоров. Обсудите его между собой - но так, чтобы "они" об этом узнали. Предложите варианты: переговоры по переписке, при посредничестве.
б) экстремальные требования. "Они" начинают с крайних предложений.
в) растущие требования. Возьмите тайм-аут, чтобы решить: стоит ли продолжать переговоры - и на какой основе?
г) тактика затвора. Партнер заявляет вам, что он "уже обещал" и поэтому ни на какие изменения не пойдет. Пожмите плечами: это - просто несерьезно.
д) "неуступчивый партнер". Участник переговоров заявляет, "то "он-то, конечно, был 6м рад" - но вот его партнер... Поговорите с партнером.
е) умышленная задержка. Откладывают решение, дожидаясь выгодного для себя момента. Используйте освободившееся время, чтобы сделать момент невыгодным: например, начните переговоры с третьими лицами.
ж) "берите или не берите". Трудно возразить. Но можно: это эффективный метод ведения бизнеса, а НЕ переговоров. Перечислите их возможные потери при отсутствии соглашения - но помогите "спасти лицо".
з) настаивание на быстром решении (получить то, чего партнер еще не решил отдать).
Для манипулирования может быть использована как "позиция сверху", так и "позиция снизу".
Что же делать, если они отказываются от предлагаемого вами конструктивного подхода к переговорам? Вы заняты разработкой соглашения, призванного достичь максимальной выгоды для обеих сторон, а они нападают на ваши предложения, озабоченные только собственной выгодой. Вы атакуете проблему, они - вас.
Очень просто: не принимайте условий позиционного торга. Не защищайтесь и не нападайте в ответ. Позвольте партнеру делать то, чего он хочет,... но не с вами. Позвольте ему упасть там, где ему хочется, спокойно отойдя в сторону. Помните: "сделать с вами - не применяя прямого физического насилия - можно лишь то, что вы сами позволите.
Задавайте вопросы и делайте паузы. Утверждениям можно возражать; на вопросы приходится искать ответы. Пауза - одно из мощнейших отрезвляющих средств. Если
вы умеете держать паузу - вы уже весьма зрелый коммуникатор. Людям часто свойственно неловко чувствовать себя в молчании - особенно если они не уверены в искренности своих высказываний.
Универсальная стратегия реагирования на "нечестные приемы:
1. Распознайте факт их применения.
2. Вынесите этот факт на обсуждение - т.е. перейдите к переговорам второго уровня.
3. Выразите возмущение. Два этапа выражения возмущения (негодования):
а) Вопрос: "Готовы ли они выслушать?" Если да - б) Обратная связь - "расчет":
Описание "обидевшего" поведения. Ваши ощущения и мысли в тот момент.
Если в будущем у вас возникнут такие же мысли и ощущения, то вот какие выборы (варианты поведения) у вас имеются:...
Его/ее/их пожелания (включая пожелание отложить разговор).
Если имеем дело со стереотипом, можно высказать предположение о том, чем "все это" может закончиться.
|
