Миникес Л. "Искусство делового общения"

Скачать в архиве

ПРЕДИСЛОВИЕ

Опыт работы с бизнесменами, коммерсантами, менеджерами показывает, что некоторая часть информации, в которой нуждаются эти люди, может быть получена из книг и  практических  руководств.  Чтобы  овладеть  этой информацией, не обязательно приглашать профессионального психолога и тратить деньги на семинар или учебный курс. Книга дешевле. Научившись тому, что удастся почерпнуть с ее страниц, можно затем получить реальный опыт, применив эти знания в практике делового общения; а после этого пригласить профессионала и отточить мастерство, обучаясь тем навыкам и способностям, которые   требуют   непосредственной   практической отработки в "живом" семинаре или учебном курсе.

Это пособие представляет собой главным образом авторскую компиляцию из нескольких зарубежных книг - тех, которые я счел наиболее практичными и полезными для потенциальных читателей. Перечень этих источников приведен в конце книги. Естественно, я использовал также и собственный опыт, а при необходимости - адаптировал материал к российскому контексту; надеюсь, степень переработки материала позволит мне избежать упреков в плагиате.

Наконец, последнее. Хочу предостеречь читателя от "попадания на удочку" технологического подхода к деловому общению. Мне приходится сталкиваться с многочисленными рекламами, которые наполнены удручающе однообразными посулами типа: мы научим вас влиять, воздействовать (даже повелевать!) - короче, в 100% коммуникативных ситуаций получать желаемый вами результат.

Не верьте. Общение с живым человеком - процесс непредсказуемый. "Программированию" (слово, очень модноев кругах "психотехнологов") оно не поддается. Человека невозможно     "просчитать",     как     невозможно запрограммировать" ни вас самих, ни окружающих вас.

Общение - это искусство. Закономерности - да, существуют, именно им и посвящена эта книга. Но закономерности общения для профессионала - это не более чем правила смешения красок или законы перспективы для художника. И овладение искусством общения требует тех же условий, что и превращение в хорошего художника.

Так что я хотел бы, чтобы эта публикация была воспринята как призыв подняться выше потребности в ярлыках и статистических усреднениях. И в нашей стране люди начинают стремиться быть чем-то большим, чем "статистическое среднее"; они хотят, чтобы их мерили по отдельности индивидуально. Человек, начинающий свое высказывание словосочетанием "Я (вы, они и т.д.) всегда" или "Я (вы, они и т.д.) никогда" - есть часть статистического   среднего.   Тонкий   и   эффективный менеджер, напротив, каждого сотрудника, партнера, группу воспринимает как уникальное явление. В этом - первая и главная закономерность: краеугольным камнем делового общения является "персонализация" восприятия каждого человека.

Таким образом, все, что вы прочтете на этих страницах, есть не более чем ориентиры и указатели на вашем пути. Этот путь полон захватывающих приключений и удивительных неожиданностей. Так что - азарта вам и решительности, и - СЧАСТЛИВОГО ПУТИ'

Я - худший продавец в мире. Мне очень  трудно продавать. Поэтому я вынужден делать так, чтобы у меня было легко покупать... (Ф.В.Вулуорт)

УВЕРТЮРА

Человек должен платить за свое существование эффективным поведением. (Фораерг)

Даже в таком деле, как переход через улицу, нет места дилетантам. (Джордж Сегал)

Дилетанты надеются. Профессионалы работают. (Гарсон Канин)

У каждого из нас бывали в жизни моменты, когда "все идет как надо". "Моменты" могли длиться часами, и даже днями. Потом - что-то вдруг выключается, и мы снова выбиваемся из сил. Важные телефонные звонки раздаются, когда нас нет дома; ухудшаются показатели, отсутствуют понимание, присутствуют - раздражение  и стресс. Воспоминаний о тех временах, когда "все шло само собой", затуманиваются и становятся почти нереальными.

Зарубежные исследования показывают, что примерно 20% всех коммерсантов в каждой сфере торговли зарабатывают около 80% дохода всей сферы. Похоже, что люди энергичные, обладающие личной силой, "притягивают" к себе "удачные периоды" куда чаще, чем те, чья энергия низка, а присутствие незаметно. Лао Цзы, китайский философ 6 в. до н.э., писал о такой личной силе в своей классической "Дао Де Цзы". Он описал ее, как потенциальную энергию, возникающую из "пребывания в нужном месте, в нужное время и в нужном состоянии ума".

Кажется также, что очень часто люди игнорируют личную силу, сопротивляются своим собственным усилиям и, похоже, больше знают о том, чего они не хотят, нежели о том, чего же все-таки хотят. Они нередко застревают в ловушке де-энергизирующих стереотипов. Успешное же общение энергизирует. Успешного коммуникатора легко "опознать" - по пружинящей походке в конце рабочего дня.

Вам придется начать порождать "удачные периоды" гораздо чаще, как только вы замените случайное поведение   оптимальными   внутренними   состояниями, соответствующими вашим потребностям. Это не всегда просто, зато всегда интересно. Попробуйте на себе новые способы решения проблем: как только вы начнете применять их, не замечая этого - они ваши.

Семинар по эффективному общению обычно занимает у нас 30-40 часов. Если когда-нибудь мне удастся сократить его до 30 секунд, то за эти 30 секунд я - вслед за Джени Лаборд - скажу: "Три шага ведут к успешной коммуникации. Первый шаг - знать, чего ты хочешь. Второй шаг - выяснить, чего хочет твой партнер. Третий - понять, как вам обоим прийти к победе. Большинство из вас уже располагает необходимыми навыками: все, что вам нужно сделать - это изменить свои слова и свое поведение так, чтобы и то, и другое отражало эту философию. Ах да, и еще - получить удовольствие от такого общения."

Конец семинара.

ИСКУССТВО П^ппу ДЧАЙ(ПОЛУЧАТЬ?), ЧЕГО ХОЧЕШЬ.

Прежде чем вы начнете общаться, полезно решить, чего вы хотите достичь. То, чего вы хотите, есть ваш желаемый результат. Коммуникация без определенного желаемого результата похожа на путешествие без пункта назначения. Вы можете окончить путь в месте, очень для вас приятном; а можете и не окончить. Приятное путешествие само по себе есть прекрасный результат; но и окончить путь, достигнув желаемой цели тоже имеет смысл. Гейнц фон Ферстер задает вопрос: "Какова "цель цели" - то есть зачем вообще надо вводить понятие цели?" - и сам же отвечает: "Разумеется, на этот вопрос имеется прямой ответ: затем, чтобы нам не приходилось рассматривать переменчивые и непредсказуемые траектории, а обращать внимание только на более или менее надежные варианты."

"Цель" и "задача" являются  понятиями более широкими, чем "результат". Цели очень труднодостижимы; результаты достижимы легко. Чтобы превратить "цель" в "результат", требуется определенный способ мышления - мышление,  использующее качественную (конкретную) информацию. Результат - это цель, уточненная и тщательно "отточенная" посредством применения ряда специальных шагов. Другими словами, если "цели" и "задачи" похожи на новенькие карандаши только что из коробки, то "результаты" - это отточенные карандаши, готовые выполнить ваше поручение. Вот они, шаги - "точилка":

1. Позитивность. "Не хочу быть бедным", "Хочу перестать делать X" - негативные формулировки; "Хочу быть богатым", "Хочу научиться делать V" - позитивные. Поиск того, "чего я ни в коем случае не хочу" - это путь в ловушку. Поиск того, "чего мне хочется" - путь к результату.

Почему это так? Во-первых, позитивная формулировка имеет прямое отношение к принятию решения. Если результат сформулирован негативно, то вы знаете, чего вы

не хотите -но так и не знаете, чего же все-таки хотите.

Таким образом, вы осознали опасность -но так и не приняли решение.

Во-вторых, позитивно формулируя результат, вы порождаете в своем мозгу позитивный образ. Он притягателен; он энергизирует вас, к нему хочется стремиться. Создание позитивного образа будущего - начало мотивации, без которой очень трудно достичь чего бы то ни было.

Формулируя результат негативно, вы тоже порождаете образ   своего   будущего.   Такова   закономерность человеческой психики: чтобы понять любое слово, сочетание слов - необходимо соотнести эти слова с какой-то ассоциацией внутри себя. Необходимо каким-то образом представить себе то, что эти слова обозначают. Так что в случае негативной формулировки у вас все равно возникнет образ, но - негативный. В итоге в вашем мозгу появится картина как раз того, чего вы хотите избежать.

Так тоже можно себя замотивировать (это называется "мотивация избеганием, или страхом"); но возникающие при этом отрицательные эмоции вряд ли окажут вам большую помощь. Кроме того, вы оказываетесь во власти еще одной психической закономерности: образы и представления, с наибольшей частотой и яркостью возникающие в нашем мозгу, имеют большую склонность осуществляться в реальности.

2. Конкретизация. Существует большая разница между "пухлыми",   абстрактными   словами   и   "тощими", конкретными.     "Независимость",     "Продуктивность”, “Удовлетворенность" - это примеры "пухлых" слов низкокачественных  с   точки   зрения   информации.   Они многомерны. "Пухлые" слова - пристрастие политиков- они настолько  общие,  что  каждый  слушающий  может окрасить их своим собственным смыслом. В результате аудитория готова согласиться со всем, что бы вы ни сказали - особенно если вы ей нравитесь. Значит абстрактные слова полезны в частности тогда когда говорящий пытается заручиться поддержкой многих людей одновременно. "Пухлыми" словами проще прийти к согласию.

"Яблоко" - пример "тощего" слова. Оно обозначает конкретный фрукт. Ваше яблоко может быть зеленым, а мое - желтым: тем не менее у нас есть шанс согласиться в том что именно мы называем этим словом. Весьма солидное пересечение смысла, вкладываемого вами, со смыслом, вкладываемым мной, делает "яблоко" "тощим" словом. "Тощие" слора соответствуют самым однозначным понятиям. Их используют, чтобы достичь ясного понимания или дать инструкцию.

Руководители и экономисты часто довольно кивают головами, услышав формулировки целей типа "большая финансовая эффективность", "рост производительности" или "минимальный приемлемый результат". "Увеличение прибыли от продажи продукции на 40.000.000 по сравнению   с   прошлым   финансовым   годом   без технического переоснащения и увеличения числа сотрудников" - формулировка несколько более точная, но и она еще нуждается в уточнении. Если вы хотите осознать свой собственный желаемый результат; если ваш результат предполагает выполнение технической задачи или Принятие решения,- пользуйтесь "тощими", конкретными словами.

Быть максимально конкретным - значит представить желаемый   результат   в   "сенсорно  (чувственно)- обоснованных" терминах: что именно вы хотите увидеть, услышать и почувствовать? Давайте в качестве примера продолжим работу с целью "быть богатым". "Богатый" - это слово со множеством возможных значений. Героиня "Пигмалиона" Элиза Дулитл хотела "комнатку где-нибудь и мягкое  кресло".  Чтобы  кто-нибудь  из  нас  смог почувствовать   себя   богатым,   могут   потребоваться миллионы; а Элиза хотела мягкое кресло. Другой набор сенсорных критериев может быть таким: Вижу: 100.000.000 новенькими стодолларовыми бумажками; коттедж с плавательным бассейном; новый "мерседес"; название своей фирмы на рекламных щитах. Слышу: шуршание бумажек; поздравления друзей; музыку Моцарта; восторженный шепот вокруг. Чувствую: радостное возбуждение; вкус шампанского; свежее дыхание моря на побережье Флориды; желание широко улыбнуться.

Зачем еще нужна такая конкретность? Поскольку мы не можем осознавать без исключения

все, что попадает в поле нашего восприятия, наше внимание неизбежно обращается лишь на некоторые "избранные" объекты. Уточнение результата может сразу повлиять на то, что именно вы видите, слышите и чувствуете в данный момент. То, какие именно внешние и внутренние события вы выбираете, как "стоящие вашего внимания" - в большой степени определяется результатом, к которому вы в данный момент стремитесь. Даже для советской психологии это - не новость:  грузинский ученый Узнадзе еще в тридцатые годы утверждал, что в каждый момент человек воспринимает и переживает с достаточной ясностью лишь то, что находится в пределах досягаемости его "установки" - неосознанной ориентации на достижение определенного результата.

Значит,  конкретное  формулирование  результата увеличивает    степень    вашего    контроля над избирательностью собственного   восприятия. Ваше внимание немедленно фокусируется на тех внешних и внутренних ресурсах, которые могут помочь вам достичь цели. Вы замечаете, какими элементами своей нынешней ситуации и прошлого опыта вы можете воспользоваться, как своими ресурсами, чтобы облегчить себе задачу. Таким образом, узнав, что для вас означает "богатый", вы уже можете понять, что для вас важно, и начать фокусировать свое внимание и поведение на способах достижения этого результата. Если для этого необходимы деньги - вы можете сконцентрироваться на зарабатывании денег. А можете удивиться, обнаружив, что для появления необходимых вам чувств, вещей и звуков вовсе не нужны деньги - вам может оказаться нужно всего лишь умение более эффективно общаться.

Таково   еще   одно   из   назначений   сенсорно обоснованных данных счистить всю "мякоть", ненужные в данный момент слои смысла, чтобы добраться до сути того, что же означает для вас Ваш Результат.

Важно также то, что конкретная формулировка результата дает вам четкий и ясный критерий его достижения. Более того, она позволяет вам во всякий момент знать, приближаетесь ли вы к своей цели или удаляетесь от нее, или стоите на месте? А это уже - критерий эффективности вашего поведения.

Еще одна важнейшая область применения конкретных описаний - это уже знакомая нам мотивация. Причем речь идет не только о том, чтобы замотивировать самого себя выполнить  некое желаемое действие.  Вы  можете использовать конкретность, чтобы мотивировать ваших партнеров принимать ваши предложения.

Мотивация - это ощущение потребности в чем-либо (в том числе в вашем товаре или услуге), побуждающее человека совершать соответствующие поступки. Как оно обычно возникает? В три этапа. Сначала человек неким образом представляет себе вариант своего будущего (чаще всего это - видимая "мысленным взором" картина, сопровождаемая    соответствующими    звуками    и ощущениями). Затем он входит внутрь этого образа, как если бы он в самом деле находился в воображаемой ситуации - как если бы это будущее уже совершилось и стало его настоящим. Наконец, он оценивает свои ощущения в этой ситуации. Как он чувствует себя в этом "будущем"? Если хорошо - мотивация "готова"! Человек начнет стремиться к данному конкретному будущему, хотеть, чтобы оно совершилось и прилагать к этому усилия.Теперь сравните впечатление, возникающее у вас, когда вы слышите просто слово "богатство;' - и то, которое возникает при чтении приведенного выше описания богатства. Помните: "вижу", "слышу", "чувствую"...? В каком случае картина возникает быстрее? В каком случае вам проще "войти внутрь" и понять, как вы себя "там' чувствуете? Вот еще пример. Вы хотите продать консультативной фирме компьютерную систему (программу), способную существенно облегчить ведение документации и подготовку необходимой клиентам информации. Вот так вы и описали партнеру преимущества вашего товара: "Наша система (программа)   существенно  облегчит   вам..."   Или   - убедившись, что у клиента есть время вас выслушать, и установив с ним раппорт (читайте ниже об искусстве раппорта) - вы говорите: "Подумайте вот о чем. Сейчас вы входите утром в свой офис - и видите повсюду бумаги, и слышите стук печатных машин, и все это вызывает у вас ощущение беспорядка. Если звонит клиент и говорит: "Мне сегодня нужно получить ссуду. Сколь быстро вы можете предоставить мне экономический анализ моего проекта?" - весь офис погружается в хаос.

А теперь - предположим, прошел месяц. Система уже у вас, и весь персонал с ней освоился. Войдя в офис, вы замечаете отсутствие бумажной неразберихи. В помещении тихо, и царит ощущение эффективности. Если звонит клиент, которому сегодня нужен экономический анализ - вы спокойно отвечаете: "Никаких проблем. К девяти будет готово." Вы даете бухгалтерам указания, они нажимают несколько кнопок - и вручают вам  необходимое финансовое заключение."

Такое значение имеет конкретность для порождения у вашего собеседника мотивации принять ваше предложение. Ясно, что не любая картина - даже дополненная звуками и ощущениями - вызовет у него приятные ощущения. Это - ваша отдельная забота: сделать так, чтобы предлагаемое вами будущее его устроило. О том, как это делается - читайте ниже.

Слово предостережения: помните о двух вещах. Во-первых, иногда для достижения желаемого результата необходима информация, которой вы пока не владеете. Знание об этом - уже прекрасный результат: вы можете спуститься на один уровень ниже и сформулировать в качестве желаемого результата получение необходимой информации.

Во-вторых, вам может понадобиться изменить уже сформулированный результат - в том случае, когда новая информация, наоборот, появляется по ходу дела. Будьте готовы к этому: такая готовность к изменению сама по себе является мощным инструментом.

СОВМЕЩЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Как вы отнесетесь к утверждению о том, что лучший способ достичь нужного вам результата - это принять все меры к тому, чтобы каждый участник коммуникации тоже пришел к своей цели? Оно может казаться гораздо более трудновыполнимым, чем это есть в действительности. Простые вопросы типа "Что бы вы хотели увидеть в результате нашего сотрудничества?"; "Что бы вам хотелось услышать, чтобы наш диалог оказался для вас полезным?"; "Как бы вам хотелось чувствовать себя по завершении этого проекта?" могут помочь вам "приспособить" ваши предложения к критериям партнера - либо его критерии к вашим потребностям. Зная его желаемый результат, вы можете отступить на шаг и позволить себе понять, как можно достичь его результата и вашего одновременно. Это называется сопоставлением или совмещением результатов.

Совмещение результатов - это разумный способ обеспечить достижение желаемого, потому что все участники коммуникации превращаются из соперников в союзников. Достаточно большое количество людей охотно поможет вам достичь вашей цели, если по ходу дела они тоже смогут получить свое. Если же вы игнорируете желаемые результаты своих коллег - к стенке они, может, вас и не поставят, но будут саботировать ваши усилия тайно или явно, или и так, и так.

Таким образом, один из критериев качественности результата переговоров можно сформулировать так: "Ваши интересы  - удовлетворены.  Интересы  партнеров удовлетворены как минимум в приемлемой для них степени. "Отсюда можно сделать еще один вывод - о том, как важно вовремя остановиться! Старайтесь не пересекать того рубежа, за которым "лучше" для вас уже означает "хуже" для партнера. Совмещение результатов - важное условие успеха в отношениях не только с "внешними" партнерами, но и внутри  собственной   команды.   Предположим,   ваша секретарша трижды перепечатала одно и то же письмо - и все три раза с ошибками. Что теперь? В этой точке вам прежде  всего необходимо выяснить ее желаемый результат. Хочет ли она все-таки сотворить, в конце концов, деловое письмо? Хочет ли она довести вас до белого каления? Может, она всегда печатает с ошибками? Может, у нее "наоборотная натура" (знает, чего вы хотите - и делает противоположное)? Может быть, вам нужна автоматическая резинка на пишущей машинке - а может быть, новая секретарша, чей результат совместим с вашим?

Вы можете задать все эти вопросы воинственно - а можете просто постараться получить нужную информацию. Если вы умеете сопереживать или просто симпатичны, то вы можете раздобыть информацию, которую можно использовать для укрепления доверия. Вы можете обнаружить, скажем, что от машинистки прошлым вечером ушел друг, и ее желаемый результат -это пережить день, чтобы смочь ночью уреветься до беспамятства. У нее на машинке могут западать клавиши. Или, может, она подыскивает другую работу - и хочет, чтобы ее уволили, дабы иметь возможность заниматься поисками, не отвлекаясь на служебную канитель.

Человеческие существа и их "задачи момента" представляют собой постоянный источник удивления - или трагедий, в зависимости от вашей точки зрения. Поняв ее цель на ближайшие тридцать минут и объяснив ей вашу, вы можете получить набор согласующихся результатов. Акцентируя внимание на результатах вместо проблем, вы можете заодно получить доверие, раппорт (см. ниже) - и несколько безошибочно напечатанных абзацев.

Иногда совмещение результатов может оказаться делом трудным. В некоторых случаях обдумайте другой выбор; пойти своим путем. Если это вам не подходит - значит, придется потратить время и энергию на поиск способов удовлетворить потребности всех участников коммуникации. Сложные  случаи совмещения результатов, требующие применения специальных  коммуникативных  навыков, мы обсудим чуть позже. На самом деле совмещение результатов есть одит из немногих краеугольных  камней коммуникации. Совмещение вашего предложения и потребности партнера может быть масой сложной  частью коммуникации - но оно необходимо.  Оно удваивает  ваши шансы на победу.

ИСКУССТВО ВТОРОЕ: СЛОВА ДОЛЖНЫ РАБОТАТЬ

Слова могут сделать вам карьеру - или разрушить ее. Это ваши рабочие инструменты. Умеете ли вы ими пользоваться? Какие конкретно слова и словосочетания могут оказывать предсказуемое действие на слушателя? 

1. Три слова часто оказывают неосознаваемое отрицательное действие на слушателя. Вот эти слова:

ЗАЧЕМ       ПЫТАТЬСЯ          НО

а) Вопрос "зачем?" приводит большинство слушателей в состояние  замешательства:  многие  поступки  мы совершаем   без   предварительного  продумывания   и обоснования: они либо представляются нам сами собой разумеющимися, либо совершаются по интуитивному побуждению - потому, что мы так устроены. Обосновать каждый такой поступок можно множеством разных способов. Поэтому, даже если партнеру захочется ответить на ваш вопрос, он скорее всего выдаст вам первое попавшееся     обоснование,     показавшееся     ему правдоподобным. В любом случае, необходимость начать вдруг подыскивать аргументы - в чем, с точки зрения собеседника, нет никакой нужды - вряд ли произведет на него приятное впечатление. Кроме того, вопросом "зачем?' вы рискуете поставить под сомнение его внутреннюю подсознательную логику; и хотя вы не имели в виду ничего подобного, это может быть воспринято как выражение недоверия с вашей стороны. Скорее всего, он ответит вам риторической фразой, целью которой будет отстоять свою позицию, а не предоставить вам информацию. Отношение к вам в любом случае потерпит ущерб.

Если вас действительно интересует информация - задайте один из следующих вопросов:

КАК   КОГДА  КТО  ГДЕ   КАКОЙ

ЗАЧЕМ вы это сделали?"

"ЧТО побудило вас так поступить?

'КАК (КОГДА) вы пришли к такому решению?"

"ГДЕ вы получили информацию, необходимую для принятия такого решения?"

"Я знаю, что в вашем арсенале есть разные способы принятия решений. КАКИМ вы

ВОСПОЛЬЗОВАЛИСЬ в этот раз?"

б) "Пытаться" ("Пробовать") - это одно из тех слов, которые на самом деле дают два ответа на один вопрос. Представьте себе, что вы приглашаете кого-то поужинать в

ресторане, а она отвечает: "Я попробую". Вот два ответа, которые вы получили: "Конечно, мне стоило бы пойти - чтобы поддержать наши отношения... Но я не пойду".

Слово     "пытаться"     подразумевает     другое словосочетание - "не удастся". Проверьте на себе. Придумайте несколько типичных предложений, в которых вы использовали бы слово "пытаться", а потом подставьте на его место выражение "не удастся". В большинстве случаев оба предложения передадут почти одно и то же отрицательное сообщение. Что же получается? Задача бизнесмена - побуждать людей что-либо делать; как правило, в ваши обязанности не входит предлагать людям (и себе) терпеть неудачи. Рецепт прост: возьмите за правило заменять слово "пробовать" ("пытаться") на делать. Смысл при этом останется прежним - но приобретет позитивность:

Вот что я сегодня попробую...

Я хотел бы попытаться убедить вас в том, что наша фирма в состоянии предоставить вам

первоклассное обслуживание

Вот что я сегодня сделаю

Я хотел бы убедить вас в том, что моя фирма в состоянии предоставить вам первоклассное

обслуживание

Вам может понадобиться заменить одно предложение несколькими:

Я хотел бы попытаться убедить вас в том, что наша фирма в состоянии предоставить вам

первоклассное обслуживание.

Я попробую убедить шефа согласиться на скидку, о которой вы попросили.

Я не знаю, намерены ли вы вступить с нами в долговременное сотрудничество. Наша фирма

оказывает первоклассные услуги.

Вы просите о дополнительной скидке - и я согласен, что, учитывая размеры и

кредитоспособность вашей фирмы, вы вправе просить об этом своих поставщиков. Очень

маловероятно, что наша фирма сможет пойти на такую скидку, учитывая

себестоимость этого вида продукции. Тем не менее я обсужу вашу ситуацию со своим шефом.

Я хотел бы попытаться продемонстрировать вам, каким образом наше обслуживание будет идеальным для вас.       уверен:

Не знаю, нужно ли вам именно то, что мы предлагаем. Если мы обнаружим, что вам выгодно воспользоваться нашими услугами, то я могу продемонстрировать, что наше обслуживание - наилучшее из всех доступных

Освободиться от дурной привычки слишком часто пользоваться словом "пытаться" настолько полезно, что вам действительно надо это сделать.

в) Слово "но" имеет склонность перечеркивать то, что было сказано до него. Вслушайтесь в предложение: "Я очень признателен вам за готовность уделить мне время... но думаю, что и вам будут интересны предложения нашей фирмы". Замечаете, как "но" посреди предложения почти отрицает смысл первой его части? Оно, кажется, говорит: "Я не был искренен, когда произносил ту часть про признательность за встречу".

Почувствовав, что вы вот-вот скажете "НО" - просто замените его словом "И". (Вы ведь и так имеете в виду именно "и"?) Вернемся к вышеприведенному примеру: "Я действительно признателен вам за готовность уделить мне время - и думаю, что вам тоже будут интересны предложения нашей фирмы". Помимо того, что теперь не отрицается первая мысль предложения, слово "и" еще добавляет убедительности второй мысли. Заметили, как тот факт, что вам назначили встречу, будучи прибавлен к мысли о том, что они будут заинтересованы, добавляет правдоподобия всему предложению? Именно это обычно и

происходит в мозгу собеседника, когда вы используете слово "и", чтобы соединить связанные друг с другом мысли.

Более общее правило здесь следующее: вы берете очевидный факт, отрицать который невозможно, и через союз "и" добавляете какую-то другую мысль. Обе части получившегося   предложения   будут,   с   большой вероятностью, приняты собеседником, по крайней мере на какое-то время. Например, вы хотите "продать" идею о том, что  маленькие фирмы  (типа  вашей)  имеют преимущества перед крупными гигантами (типа ваших конкурентов):

"Я работаю в фирме ХУ^ (очевидный факт), И нахожу, что у  маленьких фирм  есть  некоторые преимущества перед крупными корпорациями (то, в чем я хочу вас убедить). Я хотел бы пояснить вам, каким образом эти преимущества могут быть весьма полезны вам

и вашей команде." 

Замечаете, как первая часть первого предложения - просто потому, что это правда - добавляет убедительности второй его части? Последующая мысль - о том, что это

может быть выгодно заказчику, - становится обоснованной возможностью.

Это не значит, что люди слепо примут все ваши утверждения благодаря одному лишь использованию союза "и". Это значит только, что у них будет возможность

познакомиться с вашей точкой зрения И выслушать ваше предложение, прежде чем вынести суждение о его приемлемости.

2. Избегайте сверх-обобщений типа "ВСЕГДА", "НИКОГДА" и "ВСЕ". Услышав эти слова, человек обычно невольно начинает искать лротивополажные примеры. Если вы, например, говорите: "Все наши клиенты довольны нашим обслуживанием", - собеседник может тут же начать рыться в памяти, выискивал примеры обратного, чтобы дискредитировать ваше утверждение. Если в его памяти таких примеров нет, то он просто усомнится в сказанном вами; в любом случае его первой интуитивной реакцией будет недоверие. Кроме того, формулировкам с использованием сверх-обобщений недостает конкретности.

ВСЕ наши клиенты довольны нашим обслуживанием.

Этот монитор НИКОГДА не ломается

Клиенты очень довольны нашим обслуживанием; у нас есть отзывы о высоком качестве, с

которым мы реагируем на их запросы и решаем сопутствующие проблемы.

Эта модель очень надежна; наши клиенты редко жалуются на какие-либо проблемы.

Еще один способ избежать сверх-обобщений - использование "гибких" слов и словосочетаний. Вот несколько из них:

- Иногда есть люди, считающие, что

- Может быть, вы замечали

- Возможно

- В некотором смысле к этому можно отнестись так

" Наши претензии обоснованы, если вы согласны с основным утверждением

" Большую часть времени

" Можно с большой уверенностью ожидать

“Вы наверняка обнаружите

" Мы неоднократно убеждались в

" Факты свидетельствуют

Сделав правдоподобное утверждение, вы можете продолжить обсуждение достоинств своего предложения - в столь же позитивных и реалистических терминах.

3. От перемены формы слова смысл - меняется.

Некоторые слова можно слегка изменить, чтобы сделать их более эффективными. Есть варианты слов, которые привнесут в вашу речь динамизм, значимость и авторитетность.

а) Собеседник с большей вероятностью отнесется к вашему предложению с вниманием, если вы используете "активные" слова. Использование глаголов, причастий или наречий вместо существительных привносит в речь дополнительную значимость  и ощущение движения, динамики,   действия;   кроме   того,   такой   переход обеспечивает большее эмоциональное впечатление на слушателя:

Производительность этого аппарата - 20 копий в минуту.

Ваш костюм и эта сумочка - просто превосходное сочетание!

Этот аппарат ПРОИЗВОДИТ 20 копим в минуту

Ваша сумочка превосходно СОЧЕТАЕТСЯ с вашим костюмом'

- Сейчас у меня нет времени разговаривать с вами.

- Понятно. Как удачно, что у что у нас есть кому навестить вас в любое время, включая выходные. Я знаю, что вы никогда не упустите возможность своевременно получить полезную информацию, а мы охотно предоставим вам такую возможность в любой удобный для вас момент; скажем, в субботу вечером.

4. Сильные слова. "Сильными" бывают не только выражения, но и отдельные слова. Используйте их столь часто, сколь это возможно без ущерба для смысла и плавности  вашей  речи.   Они  помогут  произвести дополнительное    впечатление    и    заинтересовать собеседника. Вот некоторые из этих слов:

ПРЕИМУЩЕСТВА       ДИЗАЙН

ВЫЗОВ               ВЫСОКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

УДОБСТВО            ОСНОВАТЕЛЬНЫЙ

ВЕДУЩИЕ ПОЗИЦИИ   ПРОЧНЫЙ ДЕМОНСТРИРОВАТЬ   ПОЛЕЗНЫЙ

ОЖИДАТЬ          ЭФФЕКТИВНЫЙ  УНИКАЛЬНЫЙ        ОСОБЫЙ СТИЛЬ

ОБЕСПЕЧИТЬ

Вот пример:

"Одно из основных преимуществ, которых вы можете ожидать от применения нашей продукции,- это удобство, которое она вам обеспечит. Многие шсокапхнопогнческм”

фирмы, благодаря использованию нашего уникального подхода, успешно ответили на вызов, связанный с выходом на ведущие позиции в своих областях. Эффективное

инженерное обеспечение и основательная художественная проработка внесли свой вклад в дизайн нашей продукции, что и определило ее особый стиль. Я здесь для того, чтобы

продемонстрировать вам, каким образом эта продукция способна обеспечить вам дополнительную прибыль."

ИСКУССТВО ТРЕТЬЕ: РАБОТАЮТ НЕ ТОЛЬКО слова

У вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление.

Дон Аспрононте

Большинство  из  нас  овладели  навыками  так называемого "левополушарного" общения - понимания произносимых слов. (Левое полушарие, согласно одной из теорий, ответственно за рациональную деятельность, за процессы с четкой структурой.) Однако коммуникация не ограничивается словами, которые вы произносите. В последнее время особое внимание уделяется несловесному общению   -   интерпретации   сигналов   чувственно- двигательных (их называют кинестетическими), зрительных (образных) и слуховых. Эта деятельность, согласно той же теории, является функцией правого полушария. На западе заметный рост осознания важности несловесного общения

наблюдался в семидесятых годах - время появления множества книг по "языку тела".

Эксперты в области общения продемонстрировали, что несловесные аспекты коммуникации передают 92% всего объема сообщаемой информации, и лишь 8%

приходится на слова, которыми мы обмениваемся. Однако, когда люди общаются между собой, происходит столь многое, что большая часть происходящего просто не осознается. Поэтому многие из нас не знают о существовании    "право-полушарных"    навыков    и недостаточно способны понимать "полную" коммуникацию. "Недостающие" 92% включают положение тела, жесты рук, выражения лица, ритм дыхания, цвет лица, напряжение мышц, частоту пульса и многое другое. Тон, объем, темп и тембр голоса тоже являются неотъемлемой частью вашего общения. Эти несловесные сигналы, даже оставаясь

неосознанными, постоянно "считываются"  и интерпретируются нашими собеседниками.

Начиная с самых первых моментов взаимодействия мы воздействуем на партнеров тем, как мы пользуемся своим голосом, телом и словами. В течение первых нескольких

мгновений (примерно 12 секунд) любого взаимодействия эти сигналы быстро "мелькают" между вами и вашим собеседником. Значение имеет уже то, как мы произносим

"Здравствуйте".   Например,   если   вы   произносите приветствие - и не дожидаетесь ответа, а сразу переходите "к делу", то тем самым вы сообщаете партнеру, что на вас

можно не реагировать.

92% производимого вами впечатления определено тем, как вы выглядите и звучите! Вы можете адресовать собеседнику кучу правильных слов, но если эти слова не соответствуют вашим несловесным сигналам - вы в тупике.

Важно не только знать, что видят и слышат ваши партнеры, общаясь с вами. Столь же важно уметь разобраться в том, что видите и слышите вы сами, глядя на своих собеседников и слушая их. Полный объем коммуникации несет в себе существенную дополнительную информацию людям, научившимся "настраивать" свое

восприятие столь тонко, чтобы понимать этот богатый "другой язык". Возможности для такого рода тренировки восприятия найти несложно: от специальных упражнений на

зрительную,  слуховую,  кинестетическую  память  до внимательного наблюдения  за внешним  поведением окружающих и до многократных просмотров видеозаписей

поведений разных людей в разных ситуациях.

По мере того как вы будете приобретать опыт в использовании своих пяти чувств, появятся новые полезные навыки мышления. Вы сможете много лучше разобраться в

том, что говорит ваш собеседник - и чего он не говорит; вы станете более результативны в контролировании процесса общения.

КОНГРУЭНТНОСТЬ

Возможно, внутри вас существуют различные "субличности", вне зависимости от того, знаете вы об этом или нет. Эти "суб-личности" - эти "части" вас - могут находиться в разных отношениях друг с другом. Результатом противоречия между ними - "внутреннего конфликта"   -   часто   является   так   называемая "неконгруэнтность".

Вы наверняка переживали ситуации, в которых одна "часть" вас хочет одного, а другая - противоположного. Узнаете эти внутренние диалоги: "Принять его на работу, или не принять?", "Стоит взять на себя эту ответственность, или не стоит?", "Пойти на этот банкет, или не пойти?".

Конечно, в буквальном смысле никакого "разделения" не существует, каждый из нас есть единое целое; но можно представить себе, что каждую из этих взаимоисключающих

возможностей "предлагает" одна часть вашей индивидуальности, - а другая возражает или высказывает сомнение.

Многие из вариантов нашего поведения отражают конфликты "суб-личностей". Вовсе не все эти конфликты представляют собой что-то неприятное. Они являются нормой; они вносят свой вклад в уникальность и многосторонность  каждого из  нас,  они делают  нас

интересными друг другу и определяют нашу эффективность в этом мире. Внутренние конфликты свидетельствуют о нашей потенциальной гибкости. Но они же могут приводить

и к появлению проблем - когда некоторые из суб-личностей оказываются незнакомы друг с другом и "не знают", что находятся в конфликте.

В  любом  из  перечисленных  выше  внешних, несловесных проявлений может найти свое выражение какая-то из ваших "суб-личностей". Если эта "часть вас" находится в конфликте с целью, которую вы стремитесь достичь, то ее проявление входит в противоречие с вашим словесным сообщением. Тогда вы посылаете двойственное сообщение: ваши слова говорят одно, а тон голоса, выражение лица или положение тела говорят обратное.

Ваши   партнеры   по   общению   могут   "прочесть" несоответствие в одном из ваших "телесных" каналов коммуникации. Они могут заметить, как вы отрицательно качаете головой, словами отвечая "Да". Ваш голос может дрожать, произнося сильные слова. Вы можете закончить серьезный разговор коротким смешком.

Ну, а если "то, что он/а говорит" и "то, что он/а -имеет в виду" представляют собой разные сообщения,- это может привести вашу аудиторию в замешательство: что же вы сообщаете   "на.   самом   деле"?   Во   многих взаимодействиях "действительное" сообщение содержится, например, в тоне голоса. Когда ваш тон сообщает: "Это, вообще-то, неважно", то даже если слова говорят: 'Это чертовски важно" - ваша коммуникация неконгруэнтна. И собеседник услышит ваше "неважно" просто по тону голоса.

Что  произойдет  в  этом  случае?  Попытайтесь убедительно объяснить воображаемой аудитории, сколь изыскан вкус шоколадного мороженого, перемешанного с кетчупом. Люди не верят вам. Сознательно или интуитивно подмечая конфликт в вашем внутреннем состоянии, люди не доверяют сказанному вами. Ваш партнер может не знать, почему он не верит вашим словам - он просто будет вести себя в соответствии с бессознательно воспринятой информацией. Если вам кажется, что вы могли бы оказывать большее влияние; что к вам не проявляют должного уважения; если вам оказывается трудно убедить других в правильности вашей позиции - возможно, вы неконгруэнтны,   то   есть   посылаете   двойственные сообщения. В любом случае вы не ошибетесь, если прежде, чем начать говорить, приведете все свои "суб-личности" к согласию.

Нехваткой  конгруэнтности  характерен  стереотип торговца уцененными товарами (хотя не все торговцы уцененными товарами неконгруэнтны). То же самое касается многих других торговцев, когда они не верят в собственный товар или не озабочены удовлетворением

вашей потребности. Вы просто не доверяете некоторым людям - хотя можете и не понимать, почему именно. Можете вы вспомнить несколько неконгруэнтных людей из

числа ваших знакомых? (Что касается конгруэнтных торговцев - им часто необязательно соблюдать даже классические правила общения. Помните раздел о том, как вредно пользоваться сверх-обобщениями? Так вот: "Это лучший товар во всем городе," - говорит конгруэнтный продавец, и богатеет на глазах.) Часто неконгруэнтны политики, а те, кого не избирают - неконгруэнтны почти всегда. Иногда не хватает конгруэнтности религиозным лидерам, особенно если они переживают "темную ночь" своей собственной души. Люди, которым вы инстинктивно не доверяете - даже хотя они считаются экспертами в своих областях, - почти наверняка неконгруэнтны внутри себя.

Используйте остроту восприятия, чтобы фиксировать неконгруэнтность окружающих - особенно во время деловых встреч и совещаний. Неконгруэнтность часто свидетельствует о наличии у человека так называемого "скрытого мотива". Она перечеркивает словесное согласие с чем бы то ни было. Иногда с неконгруэнтностью необходимо разобраться на месте - пусть даже ценой возможной конфронтации: "Мне показалось, вы не очень охотно согласились с моим предложением. У вас были другие надежды на нашу встречу?". Иногда этого делать не стоит - но учтите, что если неконгруэнтность действительно связана со скрытым мотивом, то он, вероятно, проявится где-то по ходу дела.

Часто неконгруэнтно наше поведение нашим же словам: мы говорим одно, а делаем другое. Неконгруэнтны родители, когда заставляют своих детей делать то, чего не делают сами - по принципу "Не делай, как я делаю - делай, как я говорю". Дети в таких случаях получают неоднозначное сообщение о приемлемости такого поведения.

Неудивительно,   что   они   часто   игнорируют   эти неконгруэнтные сообщения. Вообще, чем младше ребенок, тем тоньше он воспринимает неконгруэнтность и тем чувствительнее на нее реагирует. Что касается самих детей - они обычно конгруэнтны до, примерно, пяти лет; младенцы - конгруэнтны всегда.

Конфликтующие "суб-личности" мешают друг Другу не только во время общения с другими людьми. Можете ли вы вспомнить случаи, когда вы были неконгруэнтны и осознавали это, или кто-то вам на это указывал? Ощущали вы когда-нибудь жажду деятельности - и неспособность сконцентрироваться на стоящей задаче? Вы знали, что необходимо заканчивать, и все-таки - как-нибудь в другой раз? Может, это покажется знакомым: "Конечно, я хотела бы скинуть килограмм пять... но, с другой стороны, разве можно отказаться от такого пирожного?" Стройная Вы и Вы-сладкоежка,обе одновременно,там, внутри, борются за лидерство. Иногда эти противостоящие "части" называют "полярностями". Некоторые специалисты убеждены, что в каждом из нас имеется полярная суб-личность к каждой хорошо развитой нашей роли. Другими словами, если вы -

постоянно "славный мальчик", то существует также и "дурной мальчишка", который столь же хорошо развит и рвется наружу.

Иногда   конфликты   суб-личносте"   приводят   к "необъяснимому" поведению. В Батон - Руж (Луизиана) мужчина позвонил в дверь некоего дома и вежливо попросил свою шляпу, которую оставил в этом доме днем раньше после того, как изнасиловал хозяйку дома. Его

арестовали. Похоже, та часть его личности, которой так нравилась шляпа, забыла проконсультироваться с другой частью,   ответственной за криминальное поведение. В другом  городе  грабитель  написал  предназначенное банковскому кассиру требование выдать ему деньги на обратной стороне листка из собственной чековой книжки.

На листке не только был обозначен номер его счета - он даже вписал свое имя и адрес. Если эти поступки не означают дефицит сообщения между суб-личностями - то я уж и не знаю, как их можно объяснить.

Для большинства из нас конфликты между нашими суб-индивидуальностями настолько болезненны и так мешают нам жить, что мы "репрессируем" их - удерживаем

Вне сознания. Так появляются суб-личности, не знакомые друг с другом и явно не замечающие, что находятся в конфликте. Эта репрессия, как показал Зигмунд Фрейд,

требует затраты колоссальной энергии. Несмотря на нашу огромную потребность в репрессии, некоторые грани конфликтов продолжают проявляться в поведении. Такой

конфликт может приводить к постоянной потере энергии у человека, который может даже не подозревать, что же именно происходит.

Как избежать этого? Можно научиться принимать и свои   суб-личности,   и   их   иногда   возникающее противостояние друг другу. "Знать себя" - значит в том числе и знать как можно больше своих суб-личностей. В книге Томас Дж. Потере и Роберт X. Уотерман "В поисках совершенства” описано одно из противоречии современного бизнесмена: он хочет быть частью команды - и одновременно хочет быть признан, как отдельная личность. Те же потребности есть у каждой из ваших суб-личностей. Чем лучше вы их знаете и  удовлетворяете их потребности, тем ценнее вы и для себя, и для своего начальства. Осознав свои внутренние конфликты, вы можете организовать внутренние "переговоры", освободить энергию, которую использовали для репрессии - и использовать свобожденную энергию в своей жизни.

Заметили, что до сих  пор  мы  говорили  о НЕконгруэнтности - хотя глава называется

"конгруэнтность"? Действительно, о нехватке конгруэнтности говорить куда проще, чем о ее наличии. В контакт с неконгруэнтными  людьми  вступали   все;   мы  сами неконгруэнтны сплошь и рядом.

"Конгруэнтность" - это противоположное состояние согласия и гармонии. Само это слово происходит от латинского "сопдгиепх", что означает - встретиться и согласиться. Конгруэнтность означают, что все "части" вас, все ваши "суб-личности" соединяются, чтобы вместе работать для достижения общей цели. Каждый из нас в течение

каждой недели проигрывает множество ролей - использует множество  суб-личностей:  Деловой   человек.   Босс, Сотрудник, Родитель, Дон Жуан, Спортсмен, Настоящий

мужчина, Эстет и т.д. Когда наши суб-индивидуальности работают в согласии друг с другом и в союзе с нашей целью - мы конгруэнтны. Если вы можете использовать, например, тон, темп, и тембр голоса так, чтобы они поддерживали и усиливали смысл ваших слов - вы будете конгруэнтны. Ваш голос отразит взаимодействие всех ваших "частей", и вы будете гораздо эффективнее в своей коммуникации.

Конгруэнтность придаст силу вашим словам. Конечный результат конгруэнтности заключается в том, что, когда у вас есть что сказать важного или интересного, - все ваши

суб-личности будут "знать" об этом и "выступят в поддержку" ваших слов. Вы пошлете цельное сообщение, а такая концентрация обладает силой. Быть конгруэнтным означает, что вам не придется кричать, чтобы завладеть вниманием ваших слушателей.

Конгруэнтность означает внутренний мир. Когда ваши суб-личностн согласны между' собой по поводу ваших целей. вы испытываете заметное ощущение осмысленности и содержательности. Некоторые получают ослабленный вариант этого ощущения, отдавая   свои   жизни организациям или людям, которые принимают за них решения. Такой внутренний мир порождает разнообразные культы. Очень часто это оказывается ловушкой. Наши тела и мозги умеют принимать решения. Если вы конгруэнтны и

честны по отношению к самому себе, - вы будете жить в мире с самим собой.

Конгруэнтность   означает,   что   вы   научились руководить собой. Вы ставите цели - и не стоите на своем собственном пути. Вы больше не саботируете свои самые выношенные планы. И если вы уже в состоянии руководить собой, вы готовы руководить другими.

Конгруэнтность повышает степень доверия. Даже "умеренная" конгруэнтность увеличивает доверие со стороны  других  людей.  Когда люди  конгруэнтны, окружающие   верят   им,   доверяют,   признают   их индивидуальность. Это сильные люди, какова бы ни была

их роль в жизни. Даже "умеренно" конгруэнтный жулик может завладеть миллионами. Удивлены? Если да, то вы, значит, решили, что конгруэнтность и честность - одно и то

же. Нет, не одно. И конгруэнтность без честности означает серьезную проблему, ибо она может быть основой личной власти,   лишенной   ограничителей.   Жулики-виртуозы

являются хорошим примером того, что может случиться, когда хороший инструмент применяется опасным образом.

Если вам не удается учесть интересы другого человека во взаимодействии с вами в конечном счете вам, вероятно, придется заплатить высокую цену.

Конгруэнтность приводит к энергичности и радости.

Если вы хотя бы раз испытали легкость, энергичность и воодушевление сфокусированности на одном направлении, у вас может развиться пристрастие к этому чувству. Вы больше не теряете энергию в результате репрессирования конфликтов. Вы не делаете больше шесть шагов в одном направлении,- а потом шесть в обратном. Вы испытываете замечательное ощущение, порождаемое всеми вашими "частями", когда они работают вместе, гладко, обеспечивая вам наивысшую результативность и чувство радости.

Некоторые получают это ощущение, катаясь на лыжах, участвуя в гонках... Знакомый бизнесмен подвел черту под этой аналогией, сказав, что любит кататься на лыжах

потому, что в это время он не может думать о своей работе. Он сказал, что спуск с горы требует его полного внимания. Очень просто: когда тело и психика работают вместе, когда сфокусировано все ваше внимание - это конгруэнтность.

Конгруэнтность встречается так редко, что одно ее присутствие обеспечивает личную силу. Я имею в виду не только силу, связанную с особым положением - как у Президента Соединенных Штатов, - но спокойную, собранную, даже преуменьшаемую личную силу. Кто обладает ею? Кто - нет? Основана ли она на деньгах, на позиции в производственной иерархии? Существует ли личная сила, не имеющая ничего общего с этими внешними

атрибутами?

Некий сорт личной силы не может быть куплен или основан на титуле. Наше убеждение: ее основа есть конгруэнтность.

ФИЗИОЛОГИЯ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

Замечали ли вы, что существуют положения тела, мешающие людям принимать решения? Представьте на секунду, что вас спрашивают, хотите ли вы купить

привлекательную деталь одежды. Вообразите, что она вам действительно нравится и вы можете себе ее позволить.

Теперь ссутультесь на своем стуле, скрестите ноги, выдавите из легких как можно больше воздуха и склоните голову на сторону. Сохраняя эту позу, представьте, что продавец спрашивает, хотите ли вы купить эту деталь одежды. Отметьте, сколь трудно почувствовать себя уверенным в том, что это будет удачное решение.

Теперь сядьте прямо или встаньте, поднимите голову и дышите свободно. Сохраняя это положение, еще раз вообразите, как продавец предлагает вам сделать покупку. Обратите внимание, что эта поза облегчает процесс взвешивания ваших "за" и "против" и принятия твердого решения согласиться на предложение.

Для принятия положительного решения лучше всего подходит симметричное положение тела. Кислорода в легких должно быть достаточно (не предлагайте клиенту сделать покупку, если он только что взбежал по лестнице!), центральная линия тела должна быть прямой, напряжение в плечах - минимальное. Один из способов добиться, чтобы

ваш партнер принял такую позу - принять ее самому. Если вы находитесь в состоянии раппорта с собеседником (см. ниже), возможно, что он последует за вами. Если это не

сработало - сделайте что угодно, чтобы клиент выпрямился и немного подвигался. Стыдно проваливать хорошо спланированные переговоры только потому, что поза партнера     исключала     возможность     принятия положительного решения)

ИСКУССТВО ЧЕТВЕРТОЕ: РАППОРТ

"Пока ты не позволишь мне быть мною настолько же, насколько сам являешься

собою, тебе никогда не проникнуть внутрь моего безмолвия и не познать меня. "

'Д”тм нвнымго бога ' (кинофммм)

пТ110111ИПИЯ(ОТНОШЕНИЯ?) - ПРЕЖДЕ ВСЕГО

Я не могу быть всем для всех. Но я могу

быть всем для людей, которых я выбираю.

ДонамлНойемиВвцдер

После взаимных приветствий вы при первой встрече с партнером обычно начинаете с того, что принято называть "светским разговором" или "парой фраз о погоде". Однако

погоду или достоинства очередного шахматного претендента, или что угодно другое - вы обсуждаете на словах. На более глубоком, несловесном уровне вы оба оцениваете друг друга - устанавливаете отношения, прежде чем перейти к истинному смыслу вашей встречи.

Старайтесь придавать отношениям первоочередное значение! Чаще всего покупатель отдает свои деньги не "Фирме ХУZ", а конкретному человеку или группе известных ему,

покупателю, людей. И при наличии ряда сходных вариантов он отдаст их тому человеку, с которым у него наилучшие отношения.

Ваши партнеры так или иначе собираются с кем-то сотрудничать, а клиенты - у кого-то покупать, верно? Так почему бы и не с вами, и не у вас? Но даже если то, что вы предлагаете, действительно необходимо партнеру - ему будет трудно сказать "нет", однако без соответствующих отношений между вами он не скажет и "да".

Люди хотят - и это естественно - чтобы деловые партнеры вступали с ними в отношения ради самих отмошений.  Для  нас  важно ощущать  собственную значимость и ценность, а на голько значимость и ценность наших кошельков. И если отношения не установлены в

первый момент вашего общения - вряд ли они уже вообще когда-либо будут установлены. Вы можете провалить сделку, не сумев продемонстрировать, что ваша главная задача - сформировать долговременную связь с партнером. Установление   отношений   не   только   увеличивает вероятность первого успеха - оно кладет начало возможности постоянных обращений к вам. Все, что вы делаете, должно быть настроено по камертону принципа:

"Отношения - прежде всего". Ни в коем случав не нарушайте его. Ключевая фраза предпринимательского успеха: "Отношения, Отношения, Отношения.”

Именно во время "светского разговора" особенно важно, чтобы вы полностью исключили из своего поведения любой намек на предвзятость или оценивание партнера. Стоит вам вступить в конфликт с его системой ценностей - и дело загублено. Вот некоторые из способов несловесно продемонстрировать вашу ориентацию на отношения: дружелюбная улыбка; расслабленная поза; удержание руки собеседника на мгновение дольше, чем это требуется для рукопожатия. В удобный момент вы можете перейти в менее формальный контекст, предложив собеседнику разговор на более личную тему. Вот несколько вопросов и начальных фраз, которыми можно воспользоваться для этой цели:

ЛИЧНЫЕ ВОПРОСЫ:

У вас есть семья?

 Мне рекомендовал обратиться к вам...

 Как вы пришли в эту область деятельности? (на эту работу?)

Вы знакомы с... ? (знаете о... )

Что вы думае те о... 

У вас или у кого-нибудь из ваших знакомых есть... ?

Возможно, вы думали о...

НА ТЕМУ ОТДЫХА:

Где вы предпочитаете отдыхать?

Чем вы предпочитаете заниматься в свободное время?

О МЕСТЕ ЖИТЕЛЬСТВА (Где живет и как относится к этому городу или району.)

О РАБОТЕ;

Какого рода работу вам приходится выполнять?

Какие области вашей деятельности (бизнеса) вы хотели бы развить?

ИНФОРМАЦИОННЫЕ:

Если бы вы имели свободный капитал, во что бы вы его прежде всего вложили?

Для реализации принципа "Отношения - прежде всего" лучше всего подходят вопросы из категорий "личных" и на тему отдыха/увлечений. Спросив о семье, можно очень быстро установить отношения. В большинстве разговоров очень легко выйти на эту тему. Если вы, например, начали обсуждать погоду: "Похоже, в выходные намечается отличная погода. Вы проводите выходные с семьей, или это у вас тоже рабочее время?" Большинство людей положительно реагируют на заинтересованность такого типа. Однако семья может быть и "болевой точкой" вашего собеседника! Внимательно наблюдайте за его реакцией и

будьте готовы гибко и мгновенно сменить направление.

Два слова по поводу варианта "Обратиться к вам мне рекомендовал...". Рекомендации - это прекрасно! Это - оазис в начале вашего пути. На короткий период времени к вашим услугам, по сути, уже установленные отношения. "Мы с Петром Ивановичем давно работаем вместе. Петя посоветовал мне переговорить с вами,   поскольку мои предложения могут представлять интерес и для вас." Не осознавая того, ваш партнер отнесется к вам с тем же доверием, с каким относится к Петру Ивановичу по крайней мере на несколько минут. Более тонкий ход - простое упоминание об общем знакомом (хотя он и не рекомендовал вам вашего собеседника). Партнер на подсознательном уровне получает сообщение о вашей схожести с ним - раз у вас общие знакомые, вы (вероятно) одинаково относитесь к людям! Но будьте осторожны: вы с тем  же  успехом  можете  получить  недоверие  и подозрительность, если таково истинное отношение собеседника к "Петру Ивановичу".

РАППОРТ.

Чтобы убеждать, нам придется внушать доверие. Чтобы внушать доверие, нам

придется быть надежными. Чтобы быть надежными, нам придется быть честными.

ЭмаардР. Мерроу

Если рассмотреть под микроскопом множество деловых встреч, выявляется изумительная мозаика. Люди соперничают из-за статуса; главы подразделений заняты обереганием своих бюджетов; и вообще отмечается острая нехватка сотрудничества - потому, что люди чувствуют себя в опасности. Если еще до начала встречи не уяснено, что обсуждаемые   темы   не   угрожают   существующему положению участников,- ситуация не сдвинется с мертвой точки: участники не вовлекутся в процесс. Если клиент не ощущает ситуацию достаточно безопасной - никакой обмен качественной   информацией   невозможен,   и   ваша коммуникация с ним не будет полезна никому (кроме, возможно, ваших конкурентов).

Следовательно: первым делом определите рамки (границы), внутри которых партнер чувствует себя в безопасности. Если вы обнаружили, что обсуждение каких-то тем вызывает у него дискомфорт - сузьте "повестку дня" так, чтобы он смог принять полноценное участие в дискуссии. "Зона Безопасности" - это первый, внешний уровень раппорта.

"Раппорт" - это тот магический компонент общения, который может помочь переговорам произойти. Это английское слово, происшедшее от французского глагола гаррогtег, что означает "возвращать", "приносить плоды", "относиться". Английское значение - отношения гармонии, согласия, соответствия  или близости - однозначно определяет   жизненную   важность   раппорта   для эффективного общения. Действительно, это важнейший процесс в любом взаимодействии.

Ваш партнер чувствует себя в безопасности? На очереди    второй    уровень    раппорта    -    личная заинтересованность. Суть его заключается в том, что собеседники реагируют друг на друга, а не на шум автомобилей за окном и не на голоса в коридоре. На этом уровне люди неподдельно заинтересованы друг в друге.

Раппорт второго уровня - это состояние резонанса. Это способ привести в соответствие различные виды опыта, разные ценности и взгляды человеческих существ. Его иначе   можно   назвать   "сопереживанием",   "общим знаменателем" в процессе общения. Вспомните, как с уходом   гостей   (гостя)   теряется   часть   общего эмоционального состояния всей компании если, конечно, компания находилась в состоянии раппорта. Еще одно удачное определение понятия "раппорт" - взаимное вхождение людей во внутренний мир друг друга.

Человеческое общение - иерархический процесс, т.е. кто-то из участников коммуникации в каждый момент времени обязательно является "ведущим", а кто-то - "ведомым". Раппорт тоже может иметь направленность.

Например, сопереживание кому-то (хорошее отношение к этому человеку) приводит к "эмоциональному заражению" его ритмом.

Как узнать о том, что вы достигли второго уровня раппорта? Разные люди осознают это по-разному. Это может быть, например, определенная интенсивность чувства комфорта, или ощущение взаимного понимания. У вас конкретно может быть другой способ почувствовать это. Если партнер согласился приступить к обсуждению ваших предложений - значит, второй уровень раппорта налицо.

Как можно установить раппорт? На самом деле вы это проделывали много раз. Видимо, это естественная потребность большинства из нас, если мы оказываемся среди других людей. Соответственно, у каждого из нас есть целый арсенал интуитивных вариантов установления раппорта, которые срабатывают в большинстве ситуаций общения. В тех же ситуациях, когда эти интуитивные варианты  почему-либо  не  срабатывают  -  можете

использовать некоторые осознанные навыки.

Самый доступный вариант - словесный, или "раппорт по содержанию". Он заключается в том, что вы просто поддерживаете точку зрения, высказанную партнером - соглашаетесь с ним. Это можно сделать, просто кивая головой, выражая мимикой заинтересованность и согласие; или "возвращая" ему своими словами мысль, только что им высказанную. Если его точка зрения устраивает вас лишь частично, "верните" лишь ту часть его высказывания, с которой вы действительно согласны: "Вы совершенно правы. Вклалывание средств в динамичные проекты с быстрой окупаемостью это, несомненно, лучший способ размещения капитала. В то же время, без затрат на долговременные

проекты без гарантированной прибыли вряд ли можно рассчитывать на стабильность бизнеса." Если вы в принципе не согласны с позицией собеседника - вспомните

о том, что любое мнение является приемлемым для какой-то ситуации, при каких-то условиях. "Я уверен в том, что бывают ситуации, в. которых ваша недоверчивость

(осторожность, тщательность) оправдана, более того - необходима. В то же время мне очень интересно, какие именно факты вызвали ваше недоверие к моему проекту?"

Еще один вариант раппорта - синхронизация, то есть приведение ритма вашей жизни в данный момент в соответствие с ритмом, в  котором сейчас живет собеседник. Простейший путь к этому состоянию - отражение: тонкое, аккуратное копирование (но не грубое передразнивание!) внешнего поведения вашего партнера.

Отражая внешнее поведение - внешние ритмы - вы получаете доступ к ритмам внутренним, а значит, к психо-эмоциональному состоянию вашего партнера. В результате

вы, во-первых, лучше разберетесь в том, что он сейчас переживает.   Во-вторых, продолжая  отражать,   вы приблизите свое состояние к состоянию партнера - войдете

в эмоциональный "резонанс" с ним. Это очень важный элемент раппорта, поскольку эмоциональное соответствие - эго, вероятно, краеугольный камень раппорта.

Внешнее соответствие подчеркивает сходства и умаляет различия, усиливая взаимопонимание между людьми. Отражение означает, что вы на время посвятили

свое внимание и силы тому, чтобы "влезть в шкуру" партнера, посмотреть на мир его глазами, примерить на себя его реальность - способ думать, действовать и обрабатывать информацию. Это не значит, что вы обязательно согласны с его взглядом и отношением. Это значит лишь, что вы готовы воспринять его точку зрения, и что в момент общения вы находитесь с ним на одной эмоциональной "волне". Без этого вы вряд ли получите то,

чего хотите - будь то деньги, продвижение по службе или друзья; без этого партнер не захочет устанавливать раппорт с Вашей реальностью! Вероятно, вы даже не сможете получить от секретарши правильно отпечатанный документ - разве что напечатаете его сами.

Отражение - феномен естественный: оно является неизбежным спутником раппорта, а сам раппорт является необходимым условием любого общения. (Вы, скорее всего, просто не заметите человека, если не установите хотя бы минимального раппорта с ним.) Вот некоторые правила отражения, которыми можно воспользоваться сознательно.

Качества голоса отражайте, если разговариваете только с одним  человеком.  Это  лучший  способ синхронизации в деловом контексте; при переговорах по телефону это - почти единственная возможность достичь раппорта. Голос вашего партнера может быть высоким или низким, громким или тихим, резким или мягким - и т.д.; ритм речи может быть быстрым или медленным, с паузами или без них - и т.д. Некоторые голоса "выпевают" слова, некоторые - "пищат", "воркуют" или "рокочут". Голосовое отражение требует определенной подготовки, иначе ваш голос может показаться партнеру неестественным. Кроме того, не обязательно в точности копировать голосовые особенности собеседника - может быть, лишь немного изменить стиль собственной речи, слегка приблизив его к

стилю партнера.

Отражение дыхания. Дыхание очень быстро реагирует на изменения в состоянии и настроении человека. Поэтому отражение дыхания является одним из самых мощных

способов синхронизации. Кроме того, этот способ - всегда "при вас". Партнер может молчать, и даже не смотреть в вашу сторону - но в одном вы можете быть уверены

всегда: он дышит. Он, конечно, может "едва дышать" - после особо "удачного" рабочего дня, к примеру, - но для синхронизации вам хватит и этого.

Положение и движения тела. Простейший, но и самый очевидный из способов отражения; поэтому применяйте его с особым изяществом.

ОТРАЖАЙТЕ!

Положение и движения тела

Мимику

 Жесты (в вашу очередь говорить)

 Качества голоса (вы и собеседник принадлежите к одной культуре; у собеседника нет выраженных дефектов речи)

Чуть более сложным - но и гораздо более тонким способом   синхронизации    является    "перекрестное отражение*. Например, вы можете отражать ритм дыхания ритмом своей речи; ритм речи - ритмом движений головы; ритм ходьбы или любых других движений - ритмом движений же, но другой части тела и т.д. Такое отражение почти никогда не замечается, поскольку большинство людей не осознают своих привычных двигательных

стереотипов (характерных жестов, типичного ритма голоса или движений и т.д.)

Одно слово предостережения: не переключайтесь со своего способа поведения на способ поведения партнера резко и внезапно. Переходите к отражению плавно, постепенно: применяемая вами техника не должна быть замечена партнером. Любая неестественность в вашем поведении может привлечь внимание, насторожить - и разрушить раппорт вместо того, чтобы усилить его. В любом случае, практикуйтесь по возможности в безопасных   ситуациях.   Не   проверяйте   эффективность голосового  отражения  на  своем   непосредственном начальнике, особенно если делаете это впервые! Для начала развлекитесь в самолете или в малознакомой компании - и не удивляйтесь, если незнакомые люди вдруг начнут заговаривать с вами. Присмотритесь, как люди, не замечая того, отражают друг друга в ресторанах, курилках и т.д.

Устанавливать раппорт можно - и полезно - не только с конкретным человеком. Точно так же, как у людей существуют индивидуальности - в организациях существуют "культуры". Культура организации - это набор ценностей, норм и убеждений, которые отражены организационной структурой, системой и манерой ведения бизнеса.

В большой степени организационная культура может быть определена через руководящий стиль главного администратора,   который   оказывает   неизмеримое воздействие на всю организацию: какое поведение поощряется, каким образом принимаются решения, на каком основании осуществляются повышения - и т.д.? Ценности определяют отношения к клиентам, прибыли (деньгам) и сотрудникам. Вот пример противоположных организационных   отношений,   каждое   из   которых определит свою культуру: “Соревнование определяет результат" - и "Сотрудничество определяет результат";

"Критерием эффективности является прибыль" - и "Критерием    эффективности    является    ощущение удовлетворенности деятельностью".

Культура поддерживается неписаным "договором" между членами организации. Как минимум она включает в себя определенный стиль одежды, диапазон приемлемых форм поведения и образовательный уровень сотрудников.

Вам   придется   привести  себя   в  соответствие  с "организационным стилем" фирмы, с которой вы ведете переговоры, насколько это только возможно. Футболка с рокерской символикой и бермуды не возымеют успеха в переговорах с толпой костюмов-троек с бабочками.

Костюмы просто не услышат футболку. Естественно, то же самое ждет тройку в отношениях с толпой футболок. Спросите себя, прежде чем идти на важную деловую

встречу: "Можно ли меня принять за одного из них?"

Здорово, если перед тем, как послать деловое письмо, вы получите доступ к информации о том, какие письма пишет ваш адресат своим партнерам. Ваши шансы сильно возрастут, если письмо будет как можно точнее соответствовать привычному стандарту вашего адресата.

Очень   важным   в   связи   с   разговором   об организационных и социальных культурах и суб-культурах является умение четко определить "свой рынок" - ту группу людей, которая является наиболее вероятным потребителем вашего продукта или услуг. Если таких групп,

социальных прослоек несколько, вам придется уточнить для себя характерные черты и особенности каждой из них. Хорошо, если у вас есть выбор - если вы можете

сориентироваться на тех людей, с которыми чувствуете себя комфортно. Проанализируйте свой рынок и ответьте на вопрос: "С какими партнерами, клиентами я работаю успешно и с удовольствием?" Тщательно определите круг заказчиков, которые действительно довольны вами и рекомендуют вас своим знакомым: после этого войдите в контакт с максимально большим количеством партнеров этого типа. Путем тщательного определения своего "рынка-адресата" вам, как правило, удастся завоевать до 85% этого рынка.

Помните: в общении с каждой категорией партнеров вам придется использовать свой специфический жаргон и учитывать, какие потребности каждой из этих категорий могут удовлетворить предлагаемые вами товары или услуги. Знание специального жаргона каждой группы клиентов позволит вам установить более качественный раппорт с ними. Если вы появляетесь на сцене, уже что-то зная о людях, с которыми вам предстоит разговаривать, - включая тонкости их языка и способа мышления, - ваша эффективность будет выше. Что бы вы при этом ни предлагали, раппорт, усиленный вами благодаря знанию жаргона, может оказаться важнее всех достоинств вашего товара или услуг.

Вот последовательность действий, которая может помочь вам приобрести необходимую информацию и опыт:

1. Определите рынок, который вы хотите завоевать.

2. Составьте список всех известных вам потенциальных клиентов, входящих в этот рынок, в иерархическом порядке - от самых важных для вас до наименее важных.

3. Войдите в контакт с наименее важной из своих "целей". Попробуйте договориться с этим "последним номером" вашего списка. Поначалу вы можете чувствовать себя совершенным профаном - но постарайтесь изо всех сил. От этого партнера вы получите исходную информацию обо всем рынке. Он (партнер) ясно объяснит вам, как вы невежественны, и как вы ни черта не понимаете в потребностях этой области. И он будет прав, так что

держите себя в руках и внимательно слушайте. Получив конкретную информацию о жаргоне, потребностях и правилах функционирования данного рынка, вы сможете

претендовать на его освоение.

4. Повторите эксперимент со "вторым снизу" из потенциальных клиентов. На второй-третий раз, двигаясь снизу вверх, вы наконец одержите победу.

5. Сразу после этого переходите к Потенциальному Партнеру Номер Один из вашего списка. Позвоните в самую престижную организацию из числа входящих в интересующий вас рынок, или человеку, занимающему в нем ведущую позицию. Эти ребята окажутся крепкими орешками - но вы дополучите недостающую часть опыта. К этому времени ваш баланс должен стать нулевым, или слегка положительным.

б. Покорив "вершину" и "впадину" данной территории, вы получили в свое распоряжение все, что находится между ними. Теперь никто не сможет сказать, что вы слишком велики или слишком ничтожны, чтобы соответствовать их требованиям. Можете начать "спускаться вниз", на сей раз - от "вершины" к концу списка, имея реальный шанс воцариться на этом рынке. 

7. Неисчерпаемых рынков нет. Одновременно с пунктом 6 начинайте повторять всю последовательность в отношении следующего рынка - и так далее. Иначе в вашем бизнесе не будет стабильности!

Раппорт - что деньги: он становится первой необходимостью, когда его нет; а когда он есть - вы получаете массу  новых  возможностей.  Образно  говоря, для успешного общения необходимы три условия: раппорт, раппорт и - еще раз раппорт. Если  он налицо -продолжайте двигаться к своему результату. Если он отсутствует, можете быть уверены - ни один из вас, участников коммуникации, не придет к своей цели, пока вы не достигнете этого состояния.

На  вашем  пути  может  встретиться  серьезное препятствие: партнер вам не доверяет. Вот  когда раппорт приобретает особый интерес! Это не механический процесс. И не такой простой, как может казаться тем, кто легко устанавливает  раппорт интуитивно.  Если  вы определили, что собеседник вам не доверяет, то вам придется найти способ вызвать к себе доверие в контексте стоящей задачи - или сменить задачу на такую, в контексте

которой вы в состоянии вызвать к себе доверие. Всегда можно сказать: "Кажется, вы чем-то заняты. Я зайду в другой   раз."   Воспользуйтесь   промежутком   между посещениями, чтобы увеличить степень доверия к себе: соберите   рекомендации,   подготовьте качественную рекламу, привлеките отзывы довольных вами клиентов или заказчиков.   Если   партнер   сомневается   в   вашей компетенции, то для ее доказательства может потребоваться весь ваш творческий потенциал. Можно даже прямо заявить что-нибудь   вроде:   "Вы,   кажется, сомневаетесь в моей способности получить требуемый результат. Что именно вы хотели бы увидеть (услышать) такого, что убедит вас в моей способности точно выполнить обещание?" Скептик может захотеть предложить вам свои критерии - и вы поймете, можете ли вы соответствовать эгим требованиям. Если нет - пора переходить к прощальному рукопожатию.

Пытайтесь! Пытайтесь! Еще пытайтесь! А потом уходите. Нечего делать из себя

круглого идиота. В.К-ФИЛДС

Бывают ситуации, в которых раппорт может - и даже должен   быть, напротив, разрушен. Для чего? Ну,  для начала - для того, чтобы подышать в собственном ритме. Есть люди, для которых состояние раппорта настолько естественно, что они устанавливают его направо и налево со всеми подряд, не осознавая этого. Таким людям может быть полезно поупражняться в разрушении раппорта. Как это делается? Посмотрите на часы - это срабатывает почти всегда. Увеличьте дистанцию между собой и собеседником. Сделайте резкое, неожиданное движение. Поводом разрушить раппорт может быть, например,

момент непосредственно перед подписанием  весьма обязывающего контракта. Высокие уровни раппорта создают такое притяжение сотрудничества, что вы вдруг можете обнаружить, что подписали соглашение, о котором вскоре пожалеете. Чтобы избежать этого "покупательского раскаяния", вы можете прервать раппорт словами: "Мы очень быстро двигались вперед - и, кажется, пришли к согласию. Давайте теперь сделаем шаг назад, и пусть каждый из нас потратит пару секунд на обзор того, как выглядит наш договор и что мы оба чувствуем по его поводу. Тогда мы сможем быть уверены в том, что создали ситуацию, благоприятную для нас обоих." После этого можете буквально сделать шаг назад - пространственно увеличить дистанцию проверяя свое восприятие контракта.

После этого - и только после этого - восстановите раппорт. 

ДОГОВОРЕННОСТЬ о РЕЗУЛЬТАТЕ

Вот мы, собственно, и добрались до нашей цели - договоренности о результате: вы и ваши партнеры пришли к согласию относительно того, чего вы хотите достичь в результате ваших отношений.

На этом уровне совершается очень много ошибок: люди не тратят достаточного количества времени на оформление этой договоренности, она должна быть оформлена в конкретных (сенсорно обоснованных) терминах! Нечеткая формулировка позиции партнера впоследствии может привести к проблемам. (Хотя, как говорил Генри Кайзер, "Проблемы - это не что иное, как шансы, только в рабочих спецовках".)

Два приема можно использовать для того, чтобы убедиться: вы поняли партнера правильно и точно. (А также для того, чтобы в этом убедился и партнер.):

1. Парафраза

2. Заключение об условиях.

ПАРАФРАЗА

Чтобы общение было осмысленным, человеку необходима уверенность в том, что собеседник услышал его.

Чтобы партнеры чувствовали, что их сообщение дошло до вас, оповестите их о том, что вы поняли сказанное, и дайте соответствующую обратную связь. Парафразируя, вы сообщаете партнеру: "Я вас слышу. Я понимаю то, что вы говорите. Я хочу лучше понять, что вы имеете в виду."

Парафраза - это повторение своими словами того, что только что сказал собеседник. Обычно она предваряется коротким вступлением типа: "Значит, если я правильно вас понял -...", или "Понятно. Значит, вы...", или "Я хотел бы убедиться в том, что понял вас правильно:...".

"Мы должны закончить подготовку документов ко вторнику. " "То есть вы хотите внести в качестве одного             из условий требование, чтобы ко вторнику                 

документы были подписаны?" 

"Уровень предлагаемых вами программ

 много ниже того, которого требуют потребности нашей фирмы. " "Значит,      вы хотите      быть уверены,     что приобретаемые вами программы соответствуют требованиям вашего нынешнего уровня?"

Очень полезно начинать парафразу - вернее, вступление к ней - словом "Да", произнесенным утвердительным тоном, и кивком головой. Такое "да" еще не

является согласием с точкой зрения партнера - оно лишь подкрепляет ваше сообщение: "Я слышу вас, и я положительно отношусь к тому, что вы сказали."

Если ваша парафраза соответствует пониманию собеседника, он даст вам знать об этом - словесно и несловесно. Первый сигнал с его стороны  будет несловесным - согласно правилу полусекунды. Это правило гласит, что если человек понял ваш вопрос или

высказанную вами мысль, то ,в течение полусекунды он предъявит вам несловесный ответ (реакцию). Эта реакция будет неконтролируемой. Ваша способность ее "прочитать"

зависит лишь от того, насколько тренированы ваши органы чувств и насколько внимательно вы наблюдаете за собеседником. Иногда реакция довольно очевидна: кивок

или качание головой, пожимание плечами.

Словесный ответ последует секундой -двумя позже, и может подтвердить несловесный либо противоречить ему. Противоречие может означать, что партнер не хочет

говорить того, что чувствует; или что внутри него возникло два равноценных ответа (см. главу о конгруэнтности).

ПАРАФРАЗА С ОБЪЕМОМ

Бывают ситуации, в которых простой парафразы недостаточно. Вы можете парафразировать собеседника так, чтобы расширить или, наоборот, конкретизировать

смысл его высказывания. Если собеседник предъявляет требования,   удовлетворить   которые   трудно   или невозможно - вам придется поманеврировать, чтобы добавить   недостающей  гибкости  и  вернуть   ваши предложения в "диапазон приемлемости" партнера. В этом смысл "парафразы с объемом".

"Мы должны закончить подготовку документов ко вторнику ".

Простая парафраза    Парафраза с объемом

То есть вы хотите внести в качестве одного из условий требование, чтобы ко вторнику документы были подписаны То есть для вас важно,    чтобы документы были подписаны в самом ближайшем будущем.

"Это слишком дорого. "

То есть решающий фактор - это деньги? Если я правильно понял,вы хотите быть уверены, что эта покупка не повредит вашему бюджету.

"У меня нет времени заниматься этим проектом".

 Понимаю. Вы слишком заняты, чтобы участвовать в обсуждении,   Понимаю. Для вас важно, чтобы ваше время расходовалось эффективно.

Если в ответ на свою парафразу вы получили несловесное "да" - значит, вы успешно придали "объем" требованиям своего партнера. Помните, однако, что если ваш "объем" окажется для него слишком большим, то вы рискуете потерять раппорт. Так что наблюдайте за несловесными реакциями собеседника) Их отслеживание - это процесс, который не прекращается в течение всего времени общения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ОБ УСЛОВИЯХ

После эффективной парафразы вы готовы сделать заключение об условиях. Оно звучит примерно так: Если мы выполним эти условия, останутся ли у вас еще какие-либо важные требования?"

Вот несколько примеров:

Если мы приведем цветовую гамму в соответствие с вашими пожеланиями, останутся ли у вас еще какие-либо требования?

Итак, если я продемонстрирую вам, что мы позаботимся  об  ХУ2  к  вашему  полному

удовлетворению, то вы будете заинтересованы в участии в нашем проекте. Верно?

Таким образом вы выявите максимум условий, значимых для партнера. Вам будет проще соотнести его требования с вашим предложением позже, когда вы перейдете   к   окончательной   формулировке   своего предложения.

Вы  будете чувствовать  себя  увереннее,  если тщательно запишете все значимые высказывания вашего партнера по переговорам. Для него это будет означать, что

вы - серьезный человек, внимательно относящийся к его нуждам и требованиям. А у вас под рукой всегда будет "объективный" документ, который к тому же не позволит вам забыть важную информацию. Кроме того, вам будет на что сослаться, если партнер станет выдвигать условия, не оговоренные ранее. Если это произойдет, вы можете вернуться к своему заключению об условиях: "Прошу прощения. Мне казалось, что вы сказали... Да, вот у меня записано!" Если партнер отвечает: "Да, вы правы" - двигайтесь дальше. Если же он говорит "нет" - поступайте в зависимости от вашего темперамента и  заинтересованности в партнере.

Только дураки и мертвецы никогда не меняют своих мнений.

Джеймс Рассеял Лоуелч

В   мире   существует   два   типа   требований: Предполагающие    Единственную    Возможность    и Предполагающие Множество Возможностей. В первом случае, требования / условия определены столь жестко, что удовлетворить их способно лишь одно единственное решение. Например, если вам нужен бриллиант "Надежда" - проблема имеет единственное решение (если, конечно, вас не устроит подделка).

Во втором случае требования/условия определены достаточно широко, так что им могут соответствовать несколько возможных решений. Например, вы имеете дело с покупателем, которому нужна красная иномарка с хорошими   скоростными   возможностями.   На   свете существует  достаточно  много  красных  скоростных

иномарок, способных удовлетворить его запросам. Люди склонны предполагать единственный возможный способ удовлетворения своей потребности. От их внимания

ускользают другие варианты решения, которые тоже могут привести к желаемому результату. Естественно, партнер с требованиями,      предполагающими      единственную

возможность, - более крепкий орешек, чем тот, который готов рассмотреть возможные варианты.

На самом деле человеку очень, очень редко бывает действительно   необходимо   соблюсти   именно   это конкретное услояне (хотя он может свято верить, что это именно так). Глубинная потребность вашего партнера находится обычно вне его сознания.  "Настоящие" потребности склонны теряться и запутываться среди кажущихся нужд и несущественных требований.

Ваш клиент может иметь несгибаемое желание иметь... ну, скажем, настольные часы с отделкой золотом.

Что, если вы не можете ему помочь, или это слишком дорого для него? Когда партнер предъявляет условия, которые трудно или невозможно удовлетворить - помните,

что за его явно неисполнимыми требованиями скрываются реальные   потребности,    которые   должны   быть удовлетворены.

Ваше дело - помочь партнеру расширить диапазон вероятных возможностей, сдвинуться от "уникального", частного  к  более  общему.  Как  менеджеру  или коммерсанту, вам необходимо знать, чем обоснован перечень требований вашего партнера: какой цели он хочет достичь? "Это необходимо вам для того, чтобы получить что?"

Например, клиент может прийти к вам, имея твердое намерение купить конкретный товар "Икс". Может быть, он недавно прочитал об "Икс", и теперь предъявляет вам перечень "иксоподобных" пожеланий и требований. Не пугайтесь, если на вашем складе "Икс" отсутствует! На самом деле ему не нужен именно "Икс". Ему нужно то, что "Икс' может для него сделать! Если вам удастся определить истинные потребности клиента - то есть мем

'Икс' должен быть ему полезен,- то вполне вероятно, что вы сможете удовлетворить эти потребности имеющимся у вас в наличии товаром или услугой. Вам почти всегда найдется что предложить, даже если у вас нет того, что он считает необходимым. Более того, то, что вы предложите, может быть даже полезнее для достижения того же результата!

(По большому счету, основные потребности у всех людей одинаковы. Мало у кого отсутствует потребность, например, в Пище, Безопасности, Любви, Социальном признании...)

Скажем, клиент заявляет, что ему нужен последней модели Таурус-фургон с 4- колесным   приводом.

Невысказанной потребностью, скрывающейся за Таурус-фургоном (требование), может быть простая потребность в транспорте, а может быть потребность в высоком статусе,

мобильности, или комфорте. Каждую из этих потребностей могут удовлетворить несколько других марок, кроме Тауруса!

Абсолютный закон бизнеса: вам не всегда удастся удовлетворить требования клиента, но его потребности должны быть удовлетворены всегда!  Если вам не удалось удовлетворить истинную потребность - клиент найдет того, кому это удастся. Одним из способов перевода с языка требований (пожеланий) на язык потребностей является какой либо вариант уже прозвучавшего вопроса:

•  "Какой цели вы достигнете, получив 'Икс'?" 'Я знаю, что за вашим желанием иметь 'Икс' стоит какая-то важная потребность. Я не уверен, что хорошо понял, в чем она заключается. Можете ли вы сказать мне об этом?"

 "Я уверен, что это ваше требование призвано послужить какой-то важной цели. Какова она?"

"Я полагаю, что изменение цвета вашей фирменной эмблемы имеет для час большое значение.

Скажите, в чем оно заключается? '

 

Другим способом - более тонким - является использование критериальных спов.

Один из лучших инструментов воздействия на других - ваши собственные уши.

Дин Раек

КРИТЕРИАЛЬНЫЕ СЛОВА

Приходилось ли вам когда-нибудь расспрашивать двух разных людей о том, чем им нравится одна и та же квартира? Один может сказать: "Она очень элегантно обставлена. Изящество подбора мебели свидетельствует о хорошем вкусе хозяев." Другой скажет: "Обстановка очень практично спланирована. Мне нравится, когда в квартире использован максимум пространства." Можно подумать, что речь идет о двух разных квартирах! Так люди дают вам информацию о критериях, которыми они пользуются в своей жизни. Скорее всею, они воспользуются ими же, покупая у вас что-либо или заключая договор любого

содержания. Критерии - это стандарты, которыми мы пользуемся для оценки чего-либо. Примерами критериев являются  безопасность,  надежность,  традиционность, новизна, практичность, элегантность, простор (в т.ч. для деятельности), экономичность, и т.д.

Большинство из нас, убеждая кого-либо, склонны скорее пользоваться своими собственными критериями, нежели использовать критерии партнера. Если я ценю

внешнюю привлекательность, то на нее я и обращаю внимание в первую очередь; вероятно, именно это слово я и буду снова и снова повторять, описывая свой товар

потенциальным покупателям. Это хорошо сработает с теми из них, кто также ценит привлекательность; но я могу потерять интерес тех, для кого важны другие критерии.

Вероятно, привлекательный внешне товар может быть одновременно описан и как "практичный", "экономичный", "соответствующий традициям" и т.д.

Используя критерии вашего собеседника, вы иногда можете по-новому описать то, против чего он возражает, так чтобы превратить недостаток в преимуш,ество.

- Дом спланирован очень практично. Но эти большие колонны   перед   главным   входом   выглядят   так претенциозно!

- Я совершенно согласен с вами. Когда я их впервые увидел - я представить себе не мог, как ножно жить в доме с такими колоннами! Однако я сущности они очень практичны. Благодаря этому большому козырьку в доме прохладно даже в жаркий летний день; а лучшей опоры

для него, чем эти колонны, просто невозможно себе представить!

Критериальные слова - это, по сути, те самые "пухлые" (абстрактные) слова, которые мы обсуждали в главе о точности делового языка. Те из них, которые люди с особой настойчивостью используют, описывая свои потребности и пожелания, отражают значимые для них ценности и ориентиры.

Примеры употребительных критериальных слов:

Безопасность Забота Занимательность Искренность Легкость

Новизна Комфорт Одинаковость Скорость Отличие

Удобство Полезность Современность Быстрота Хитроумный

Уникальный Помощь Защищенность Знакомый Талантливый

Разумный Стиль Соответствие Интересный Надежность

Дешевизна Уютный Продуктивный Доступность Вариабельность

Теплый Простота Классический "Крутой" С любовью

Люди сами сообщат вам свои критериальные слова: они имеют склонность постоянно "выпрыгивать" в речи. И это крайне важно для вас! Правильно определив критериальные слова партнера, вы можете описать свойства своего товара или услуги в терминах, значимых для него. Это подобно созданию персональной рекламы, подогнанной по мерке именно этого конкретного индивида.

Критериальные слова (ключевые понятия) - это то, как ваш клиент предъявляет свои глубинные потребности самому себе. Если при описании свойств своего товара или услуги

вы мажете воспольэоваться критериальными словами партнера - ваши шансы возрастают не менее чем на 85%

При этом вам вовсе не обязательно знать, почему именно те, а не иные слова являются для вашего партнера критериальными, или что именно эти слова для него значат. Вам нужно только помнить, что они для него важны и эмоционально значимы, и не забывать использовать их в своей речи в течение всего процесса переговоров.

Очень важно пользоваться критериальными словами вашего партнера именно в той форме, в какой он их произносит, а ни в коем случае не "переводить" их на ваш

собственный язык! Помните, что значимые ассоциации вашего собеседника связаны именно с той формой слов, в которой он их произносит, - и если вы в своей речи

меняете эту форму, слова перестают быть для него критериальными.

Например, "функциональный" - не то же самое, что "функциональность "; - "полезное приобретение" - не то же самое, что "удачное приобретение"; - "комфортный"- не тоже самое, что "удобный".

При таком "переводе" из ваших предложений исчезает "изюминка" и привлекательность. Ну, представьте себе вкус выдохшегося пива...

ИСКУССТВО ПЯТОЕ: ЦЕЛЕВАЯ ПРЕЗЕНТАЦИЯ

В двух словах, "целевая  презентация"  - это связывание потребностей вашего партнера со свойствами вашего товара  или  услуги.  Если  это  связывание (ассоциирование)  проведено успешно, то у вашего потенциального   или   реального   клиента   (партнера)

вырабатывается что-то вроде условного рефлекса. Вы постоянно, непрерывно вырабатываете у себя и окружающих  условные  рефлексы  разной  силы  и значимости. Этот процесс, по большей части, происходит вне сознания. Большинство людей даже не всегда замечают, что какое-то конкретное слово, изображение или, может быть, запах "вдруг" возвращает их к некому опыту (воспоминанию) из прошлого.

Не создавать условных рефлексов, общаясь с людьми, невозможно. Разница в том, пользуетесь вы этим процессом сознательно или нет. Мастера рекламы пользуются. Они понимают, что повторенная несколько раз реклама - если она эмоционально вовлекает зрителя или слушателя - заставит его вспоминать о рекламируемом товаре (свойстве) в связи с соответствующей потребностью. О каком напитке вы вспоминаете, слыша слова "новое поколение..."? Название какого банка вам слышится, когда на глаза попадается фотография египетских пирамид?

Ассоциация   "Пепси"  с   "новым   поколением",   или Инкомбанка - с "Время не властно..." создает вероятность того, что вы подумаете о "Пепси", чувствуя жажду; или об Инкомбанке, если у вас завелись лишние деньги.

Таким же образом, когда вы делаете презентацию, критериальные слова  устанавливают  контакт  между потребностями партнера и способами их удовлетворения, которые вы предлагаете.

Представьте, что ваша презентация - это упражнение по стрельбе из лука. Каждое свойство вашего товара представлено   на   отдельной   мишени;   стрелы - критериальные слова. Цель - поразить каждую мишень столь многими стрелами, сколь возможно, пытаясь при этом попасть в "яблочко". "Прямое попадание" связывает (ассоциирует) критериальное слово со свойством товара. Это значит, что данное свойство вашей продукции удовлетворяет потребности клиента. Как только вы связали столько "критериальных" стрел, сколько возможно, с первой характеристикой товара - "цель" падает. Вы с ней покончили, и можете перейти к следующей - до тех пор, пока не исчерпаются те свойства вашей продукции, на которые вы хотите обратить внимание партнеров.

Правило целевой презентации: каждая характеристика или преимущество вашего предложения должно быть связано хотя бы с одной "стрелой" - критериальным словом.   Маленький   дополнительный   нюанс:   делая презентацию, стройте свою речь так, чтобы описание свойства в предложении предшествовало слову - стреле".

Поощряйте возражения и умейте обращаться с ними. Знание о том, как это делается, может разительным образом сказаться на вашей эффективности. Как ни странно, выдающиеся коммерсанты не увиливают от возражений - они их приветствуют! Почему? Потому что выявление всех возможных возражений клиента (партнера) против покупки (договора) означает, что вы поймете, что вам нужно учесть, чтобы получить "на выходе" счастливого клиента, который порекомендует вас своим друзьям. Это - способ избежать "покупательского раскаяния" и увеличить свою популярность.

Как это делается?

1. Выявите возражения. Прежде всего, возражения надо выслушать. Если партнер их не высказывает, но и от сделки отказывается - можете расспросить его сами. Так вы узнаете, какой именно товар его устроит. "Что именно в этой машине не соответствует вашему желанию?" "Чем отличалась бы машина, которую вы захотели бы приобрести?" "Что именно удерживает вас от подписания этого договора?"

2. Определите смысл возражения, т.е. потребность, которую хочет удовлетворить партнер. "А для чего вам...?" Тогда вы сможете понять, в состоянии ли вы удовлетворить эту потребность каким-либо иным способом:

- Мне нравится эта квартира, но - первый этаж...

- То есть вам хотелось бы жить в квартире повыше. А чем именно вас привлекают верхние этажи?

- Ну, прежде всего я чувствовал бы себя безопаснее Когда окна расположены так низко над землей, мне кажется, ворам слишком легко проникнуть а квартиру.

3. Согласитесь    с     потребностью.     "Чувство безопасности совершенно необходимо."

4. Найдите и предложите альтернативный способ удовлетворить потребность. "С другой стороны, вору - если уж он захотел проникнуть в дом - достаточно одной двери. Я последнее время занимаюсь изучением недорогих и эффективных бытовых систем безопасности. Если я найду вам надежную систему, соответствующую по стоимости вашему бюджету, - снимет ли это вашу озабоченность?"

Коммерсант,  работающий с  возражениями  как таковыми, сталкивается с препятствиями на пути к достижению результата. Если же вы ищете смысл возражения, то может быть, вам удастся помочь своему клиенту сделать еще более полезную для него покупку.

Даже если коммерсант не может справиться с конкретным возражением против конкретного товара,- он получил дополнительную информацию о том, что может

потребоваться в переговорах с будущими клиентами.

Бизнесмен, внимательно относящийся к возражениям клиентов, будет отмечен собеседниками - а удачный деловой контакт пока еще достаточная редкость, и

наверняка "получит огласку". Весьма скоро к вам начнут обращаться друзья и знакомые прежних клиентов, заранее доверяющие вам, как компетентному в своем деле

профессионалу. 

Бывают ситуации, когда вы не можете предложить ничего, что удовлетворило бы потребности вашего клиента. Если это так, то выгоднейшей для вас тактикой может быть

признать это и... отсоветовать ему покупать у вас что бы то ни было. Одна весьма успешная женщина-коммерсант сказала однажды, что "в конечном счете извлекает из

несостоявшихся сделок большую прибыль, чем  из состоявшихся" - благодаря хорошим отзывам клиентов.

ИСКУССТВО СЕДЬМОЕ: ЗАВЕРШЕНИЕ

Мое решение - "может быть", и оно - оконча тельно. (Неизвестный автор)

Первое правило этапа завершения гласит: Не вводите на этом этапе новой информации. Опирайтесь в основном на то,  что уже обсуждено. Это ускорит процесс завершения, и может позволить вам достигнуть успеха ...

... одну встречу. Введение новой информации на этой стадии вводит  партнера   в   замешательство   и   затягивает обсуждение.

Второе правило, и главная характеристика этапа завершения: прежде чем вы можете успешно закрыть дискуссию, партнер должен быть убежден, что ваш товар или услуга соответствует его потребности. Каждый человек приходит к убеждению, что нечто ему подходит, в результате  какого-то внутреннего процесса. Умение определить, как организованы внутренние процессы у вашего партнера - "продиагностировать" особенности его внутреннего  устройства  -   важное   условие   вашей успешности. Мы рассмотрим несколько ориентиров, к которым вы можете обращаться, оценивая своих партнеров и выбирая наиболее точный способ поведения с ними.

1.КОЛИЧЕСТВО НЕОБХОДИМЫХ ПОДТВЕРЖДЕНИЙ

По этому признаку люди распределяются следующим образом. Некоторым достаточно увидеть или услышать что-либо лишь однажды; на другом конце шкалы находятся те,

кто вообще никогда не бывает в чем-либо уверен. В основном люди располагаются где-то между этими крайностями. Большинству требуется увидеть или услышать подтверждение полезности вашего товара два или три раза. Некоторых может убедить лишь непосредственное участие в "живой демонстрации" качеств вашей продукции.

Грубая схема могла бы выглядеть так:

"Автоматический тип" - нуждается в однократном подтверждении, либо просто полагается на вашу честность (если вы не даете оснований предполагать обратное). Такому человеку продавать легко.

"Настойчивый" -  никогда  нс  бывает убежден окончательно. Такому человеку продавать трудно.

"Х-кратный"   -   обычно   бывает   "двух-"   или "трехкратным". С таким человеком будьте готовы - при необходимости - несколько раз вернуться к одной и той же информации. Людям, нуждающимся в двух-трехкратном подтверждении достоинств вашего предложения, не обязательно    предлагать    Каждый    раз    разные подтверждения. Иногда все, что вам нужно сделать в конце переговоров - это детальное резюме всего предъявленного материала.

Наконец, человек типа "в течение...", которому, чтобы убедиться, надо, чтобы прошло некоторое количество времени - дни, недели или месяцы. Чтобы продать им, вам придется позволить им некоторое время попользоваться вашим товаром или услугой.

2. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ЯЗЫКОВОЙ ПРОФИЛЬ РОЛЖЕРА БЕЙЛИ

Как и в предыдущей классификации, большинство людей располагаются  где-то в промежутке между перечисленными ниже крайностями.

Обобщающий/Конкретный

"Обобщающий" человек думает в терминах "цельной картины". Хотя он замечает детали, сфокусироваться на конкретностях ему трудно. В речи таких людей мало "уточнителей" и точных существительных, она более "случайна". Говоря с такими людьми, используйте слова, рисующие общую картину: "Бизнес вашего типа требует сплоченной    команды    и    тщательных    рыночных исследований."

"Конкретный' человек любит большую детальность и понимает    лишь    тогда,     когда     предъявлена последовательность составляющих. Для описания людей и мест такие люди используют точные существительные. Фразы   типа   "Этот   курс   обучит   вас   способам

замотивировать   ваших   подчиненных   выполнять   их обязанности по регистрации и выполнению заказов" привлекают внимание "конкретных" людей.

Проактнвные/Реактивные

"Проактивные" люди ориентированы на действие. Они любят мотивировать и стимулировать деятельность. Такой человек иногда осмысливает действие после того, как оно совершено. Высказывается он обычно авторитетно, в речи использует "активные" слова, причастия совершенного вида.   "Проактивы"   положительно   реагируют   на

словосочетания со словами типа "сделать", "совершить", "добиться" и т.д.

'Реактивный' человек любит анализировать ситуацию. Будучи осторожным, он предпочитает положения, в которых может подумать и разобраться в вариантах. Такие

люди склонны использовать длинные предложения с пассивными глаголами. "Реактивы" предпочитают идеи, предъявляемые с помощью "осторожных" слов - таких как

"ждать", "подготовиться" или "воспользоваться лучшей из предоставляющихся возможностей".

Избегающий/Стремящийся

Человек 'избегающего' типа покупает в том случае, если товар предотвращает нечто, чего этот человек хочет избежать. "Избегатели" ищут проблем повсюду, в самых ничтожных ситуациях. Не очень ориентированные на цель, они говорят о том, что нужно исключить или обойти. Их часто считают пессимистами. Общаясь с таким человеком, вы можете использовать словосочетания типа "Наша продукция позволяет избежать проблем с..." или "Наше обслуживание предотвращает...".

•Стремящийся" человек занят извлечением пользы из предоставляющихся возможностей. Большое место в его словаре занимают слова типа "приобрести", "налично" и "получать". Такие  люди   испытывают  максимальное удовольствие, работая ради достижения цели. Человека Стремящегося мотивируют словосочетания типа "Двигаясь к цели, которую вы перед собой поставили..." или "Заглядывая в будущее вашей компании..."

Внутренний/Внешний

Человеку "внутреннего" типа нужно самостоятельно оценивать информацию и принимать решения. Будучи самомотивирующимся, такой человек считает самого себя единственным, кто способен его оценить. Высказывание о своем мнении он может начинать словами "Я знаю, что...".

Со "внутренними" людьми важно использовать такие слова, как "Вы сами знаете..." или “Вы сами решите...".

"Внешний" человек хочет, чтобы за него решали окружающие. Такие люди принимают чужую информацию, как факт. Они следуют за лидерами (покупают, когда покупают другие), и комфортнее всего чувствуют себя в окружении стандартов, ссылок и правил. "Внешние" люди хорошо реагируют на словосочетания типа "Я могу вас заверить, и многие подтвердят, что..." или "Эти отзывы могут служить для вас подтверждением...".

Если вы не успели определить, к какой категории относится   ваш   партнер,  то  можете   использовать одновременно оба типа языка. Люди склонны слышать слова, соответствующие своему внутреннему устройству и "опускать" остальную часть информации, которая не соответствует их модели мира. Если вы используете фразу

типа "Вы сами знаете, и окружающие могут вам подтвердить..." - то "внутренний" человек подхватит первое словосочетание, проигнорировав второе, а "внешний" - услышит второе, "опустив" первое.

Третье правило - чередование состояний. Его смысл в том, что прежде чем принять окончательное решение подписать договор с вами, партнеру нужно пройти через серию внутренних состояний. Ваша задача - не торопить партнера, принуждая его пропускать необходимые ему этапы и приводя тем самым в состояние замешательства. Вот некоторые  из  наиболее часто  встречающихся - переживает большинство людей, прежде чем принять решение (конкретный их набор и последовательность у разных людей могут варьировать):

о опасение  о скептицизм  о равнодушие  о любопытство  о понимание  о энтузиазм

Вы встречались когда-нибудь с продавцом, который стремится  постоянно удерживать  вас  в  состоянии энтузиазма? Что происходит? Он терпит фиаско, потому что на самом деле вам нужно сначала пережить этап любопытства, или скептицизма, и т.д.

ФОРМУЛА ЗАВЕРШЕНИЯ

Итак, вы подошли к концу переговоров и хотите получить финальное "да!" вашего  партнера. Вы учли все наши рекомендации, и воспользовались своей природной способностью производить на людей благоприятное впечатление. Пора заканчивать! Вот формула, которой вы можете воспользоваться:

1. Начните со слова "ИТАК".

2. Следующие   несколько   слов   зависят   от обстоятельств. Можете выбрать из предлагаемых вариантов тот, который соответствует вашей ситуации, или придумать

что-либо подобное по своему усмотрению.

о Мы встретились сегодня потому, что...

о Мы здесь сегодня в связи с тем, что...

о Вы собрали это совещание потому, что...

о Я пришел к вам для того, чтобы...

3. Следующее   словосочетание:   '...Вы   решили предпринять нечто для удовлетворения вашей потребности в (его критериальные слова) в связи с (определение проблемы - так, как он ее понимает, например: "...состоянием    ваших    информационных    систем'', "...необходимостью   создания   оптимальной   рабочей

обстановки в вашем офисе'-, "...вашими предполагаемыми финансовыми нуждам'', "...вашими требованиями к подготовке персонала фмрмы”)."

4. "Если это так, то я хотел бы как можно скорее (то, что вы хотите для него сделать - например: "...составить расписание   наших   занятий";   "...застраховать   ваше

оборудование"; "...обеспечить вас новой рентгеновской установкой";    "...показать    вам    это   помещение"; "...установить в вашем офисе кондиционеры"), по тем очевидным причинам, которые мы обсудили."

5. "Соответствует ли это вашим пожеланиям?"

6. Теперь вы замолкаете и ждете, когда партнер скажет "Да". Каждый раз - "да", и только "да"?

Когда ваша работа говорит сама за себя - не перебивайте!

Генри Д. Камер

ИСКУССТВО_ВОСЬМОЕ: ФИНАЛ

Завершение переговоров не означает, что ваши отношения заканчиваются. Вы покидаете своего партнера только для того, чтобы позже опять вернуться и предложить новую услугу или товар. Финал состоит из трех четко разграниченных этапов, следование которым еще

улучшает созданные вами отношения и вознаграждает ваши усилия будущими деловыми контактами.

1. Исследование потенциальных возможностей. Это можно сделать двумя способами. Первый - предложить партнеру назначить новую встречу с вами; второй - договориться о встречах с общими знакомыми. Это могут быть  неформальные  мероприятия,  или  совместные контакты с коллегами, с которыми вы общаетесь в повседневном контексте.

Если у вас несколько партнеров, очень может быть, что у них имеются общие интересы, или что их деятельность взаимодополняет друг друга, но они не знакомы между собой. Например, у двух из ваших заказчиков могут найтись взаимно полезные ресурсы - но

они не знают друг Друга. Предложите им шанс познакомиться.   Тем   самым   вы   предоставите   им возможность в будущем рассказать вам о результате установившегося между ними контакта, что в свою очередь явится показателем готовности ваших партнеров развивать доверие между вами и углублять ваши отношения.

Стимулируйте собеседников говорить о потребностях, которые могут возникнуть у них в будущем. Даже если на данный момент это - всего лишь мечты и надежды. Таким образом вы продемонстрируете свою заинтересованность в развитии ваших отношений. Продемонстрируйте партнеру, что искренне заинтересованы в его будущем!

Выясните, каковы сегодняшние нужды собеседника, даже если вы не в состоянии их удовлетворить. Его потребности могут выходить за пределы ваших возможностей или области вашей деятельности - но вам, возможно, удастся адресовать партнера к людям, которые смогут помочь ему. Направляя своего клиента к своим знакомым, вы усиливаете контакт с ним и увеличиваете уровень доверия между вами.

2. Определения способов устранения возможных проблей. Обсудите все проблемы, которые, по вашему мнению, действительно могут возникнуть. Просто спросите партнера: "Что вы предполагаете предпринять, если возникнут такие-то осложнения?" Например, если вы продали компьютер, спросите клиента: "Каким образом вы обычно защищаете от повреждений данные, введенные в память ваших машин?"; или "Что вы предполагаете

предпринять в случае внезапного выхода из строя такой-то и такой-то функции процессора, или заражения винчестера вирусом?" Это даст вам  возможность предложить

заказчику эффективную помощь на случай экстренной ситуации. Готовность предположи наихудший возможный вариант развития событий демонстрирует партнеру, что вы

владеете предметом и профессионально заинтересованы в удовлетворении его потребностей.

Можно  предложить  потенциальному  покупателю, прежде   чем   приобрести   ваш   товар,   пригласить компетентного специалиста "со стороны", чтобы он тщательно проверил качество и свойства товара и сделал исчерпывающее заключение. Во-первых, этим вы дадите своему клиенту знать, что вы - настоящий профессионал и озабочены его интересами. Во-вторых, акт покупки станет для  клиента  более  необратимым:  оплатив  услуги консультанта, клиент уже вложил деньги в свое еще не сделанное приобретение! Наконец, положительная реакция специалиста сама по себе сыграет вам на руку в переговорах. Более того, если в заключении даже будут отмечены невыгодные нюансы, заказчик крепче "прирастет" к вам, как к партнеру, озабоченному защитой его интересов. Предусмотрительность такого типа подчеркивает отношения и увеличивает уважение к профессионализму продавца со стороны покупателя.

Объясните своему партнеру, каким образом вы предполагаете реагировать на его проблемы. "Вот номер, по которому вы можете позвонить в случае возникновения

проблем"; "Наша фирма отреагирует на ваш запрос в ...

... компетентного оператора". Если возможно, узнайте, какая ваша реакция будет сочтена им удовлетворительной. Что, если проданное вами оборудование сломается в самый

неподходящий   момент? Устроит ли покупателя восстановление его работоспособности в течение двадцати четырех   часов?   Замена   оборудования?   Передача оставшейся части заказа другому исполнителю? Прямой вопрос, касающийся возможных проблем, даст знать партнеру, что в непредвиденной ситуации он получит помощь к полному своему удовлетворению. Иногда лучше знать о требованиях заказчика раньше, чем у него на

самом деле возникнет проблема”

Всякий раз, предъявляя партнеру теоретическую, воображаемую проблему, а затем "вызволяя" ею из "беды", вы увеличиваете вероятность успеха. Фактически, вы заранее преодолеваете барьеры, которые могли бы возникнуть между вами в будущем.

3. Подписание договора. "Пройдитесь" по договору еще раз, вплоть до мельчайших подробностей. Подписав его, уточните дату вашей очередной встречи. Это "раздвигает" перспективу вашего партнера за пределы сегодняшнего соглашения,  в  направлении  будущего сотрудничества.

Подписав и уточнив - уходите. Не мельтешите больше перед глазами, если только у вас нет еще какого-то важного дела. Если вы не уйдете вовремя партнер начнет медленно сползать в "покупательское сожаление". Он начнет жалеть о сделанном, и не потому, что он или вы действительно сделали что-то неправильно. Просто так устроены люди. Это - психологическая закономерность.

Иногда бывает уместно, в течение 24 часов после подписания  договора,  послать  партнеру  письмо  с благодарностью за сделанный заказ или готовностью к сотрудничеству. Сделайте его простым и коротким (1-2 абзаца). Не нужно сильно выходить за рамки "Большое спасибо, я жду нашей следующей встречи в оговоренное нами время." Получив такую записку, партнер может испытать приятное ощущение. Эта деталь поможет

избежать "покупательского сожаления", и к моменту вашего следующего свидания все будет в порядке.

НЕСКОЛЬКО ЗАВЕРШАЮЩИХ ШТРИХОВ ВМЕСТО ПОСЛЕСЛОВИЯ

или в награду дочитавшим до конца.

Переговоры - это поиск способов оказать

воздействие на решение,  принимаемое

партнером, В условиях, когда часть ваших

интересов совпадают, а часть - расходятся.

(Р. Фишер)

1.Что такое "удовлетворительный   результат" переговоров?

• Нечто лучшее, чем вы можете получить БЕЗ помощи или участия партнеров.

• Ситуация,    в    которой    ваши    интересы удовлетворены,   а   интересы   партнера

удовлетворены  как  минимум  в  приемлемой степени.

• Та точка, в которой "лучше" для одного уже означает "хуже" для другого.

• Желательно, чтобы он опирался  на некие объективные основания ("легитимность"

результата). Пользуясь объективными критериями, проще быть упрямым.

• Наконец, всеми участниками взяты на себя реалистичные обязательства.

2. Я хочу предложить вам на секунду взглянуть на переговоры как на попытку членов какой-либо группы "решить общую проблему". Что имеется в виду на самом деле? У каждого из членов группы может иметься своя проблема; возможно, он не имеет проблемы; хуже того, возможно, он и есть "проблема" - и т.д. А теперь, когда это предупреждение присутствует в глубине вашего сознания, я предлагаю вам опять взглянуть на переговоры как на попытку сообща решить некую задачу, где одно из

решений действительно может состоять в обнаружении "общей проблемы".

В этом океане человеческих отношений правят три основных кита: восприятие, эмоции и общение.

Восприятие

Вспомните притчу о трех слепых мудрецах, которым привели для знакомства слона. "Слон - огромная колонна, уходящая в небо" - сказал один. "Слон - большой складчатый удав, сильный и гибкий" - сказал второй. "Слон - листья огромного растения, имеющего высокий стебель" - возразил третий,                  

Если вы не умеете отличить свое восприятие ситуации от самой ситуации и от восприятия окружающих, а также примерить их восприятие на себя (смоделировать его) - вы со вполне серьезным и солидным видом можете вести переговоры о шести мешках гречневой шерсти. Вы можете свято верить в Объективную Реальность; в любом случае Реальность  ваших партнеров по общению есть нечто, происходящее в их головах. Это - факт. В этом смысле их самые фантастические (вашей точки зрения) вымыслы являются реальностью, которая и определяет проблемы в общении (переговорах), и дает ключи к решению этих

проблем.

Моделирование восприятия другой стороны - самое важное в процессе переговоров.  Смыслом  вашего поведение является сообщение, полученное (воспринятое)

партнером. Вы встречались когда-нибудь с собеседником, который вас просто не понимал? Вы снова и снова повторяли свое сообщение - а партнер, кажется, просто не

воспринимая его! Большинство людей считают: "Мое поведение означает то, что я говорю, что я думаю; и если вы как-то странно реагируете - это потому, что я говорю это недостаточно громко или недостаточно часто." На самом деле, снова и снова продолжать говорить или делать одно и то же - совершенно бессмысленно. Обычно реакция собеседника от этого не меняется, так что отправитель сообщения считает, что либо получатель - тупица, либо его отношение к отправителю оставляет желать лучшего,

Это далеко не всегда соответствует действительности. Полезно усвоить такое отношение к общению: смысл сообщения определяет не желание отправителя, а восприятие получателя. Если ваш собеседник реагирует на ваше поведение или интерпретирует его "неправильно" - измените свое поведение, стараясь получить от партнера нужную ("правильную") реакцию. Наблюдайте за его, реакцией и меняйте поведение до тех пор, пока не будете удовлетворены.

Хорошей метафорой является поведение анестезиолога. Настоящий анестезиолог введет не то количество обезболивающего, которое положено "по науке" или соответствует показаниям приборов, а то, которое необходимо данному больному, чтобы привестм

его в нужное состояние. Он будет наблюдать за больным, продолжая вводить анестетик до тех пор, пока поведение больного не даст ему понять, что нужный эффект достигнут; и так будет действовать анестезиолог в течение всей операции.

Ну, и сколько же нужно анестетика? Ровно столько, сколько нужно. Алкоголику потребуется намного больше, чем человеку, который очень чувствителен к лекарствам и которому требуется лишь самая малость.

Острота восприятия - это настолько же ключ к эффективному общению, насколько и к качественной анестезии. Сколько  надо варьировать поведение, чтобы получить нужную вам реакцию? Столько,сколько надо.

Ключ ко всему деловому общению. 6ыть внимательным и гибким настолько, чтобы вовремя  изменить  то, что делаешь.

Некоторые феномены восприятия.

1. Избирательность. Люди склонны видеть то, что хотят увидеть. Из бесконечно большого  объема информации они выбирают то, что подтверждает их предварительные представления, и не обращают внимания на факты, которые ставят представления под сомнение - или искажают эти факты; особенно если информация имеет личностно значимый характер.

2. Проекции. Люди часто склонны принимать свои опасения или потребности за таковые партнеров.

3. Люди часто склонны возлагать ответственность за свои решения и их последствия на других. Крайний вариант этой тенденции - обвинение. Если вы, напротив, будете предлагать ходы в помощь другой стороне - вас, вероятно, воспримут как человека, с которым можно иметь дело.

4. Неожиданное  поведение  ставит  партнера  в ситуацию, когда его привычные варианты не срабатывают. Ему приходится искать новые, что на время переводит его в так называемое состояние замешательства. Это может быть полезно при условии качественного раппорта; однако при неумении с ним работать замешательство часто приводит к появлению у партнера отрицательных эмоций.

5. Положительное отношение к новшествам прямо пропорционально степени участия ваших партнеров в разработке проекта.

6. Легко воспринимается то, что не связано с "потерей лица". Учтите потребность партнера в качественном имидже.

Эмоции несут мощный энергетический заряд, и в момент своего "прорыва" могут захватить течение дискуссии. Тогда участникам остается лишь как можно сильнее вцепиться в гриву закусившей удила лошади - либо прервать переговоры.

Самое главное - обратите внимание на свои эмоции и на внешние  проявления  эмоций  ваших  партнеров.

Признайте их абсолютное право на существование: эмоция - какой бы она ни была - есть искреннее проявление вашего истинного "Я" и "Я" ваших партнеров. Дайте обратную связь; помня о социальной приемлемости, освободитесь от бремени невыраженных чувств - это увеличит ваши силы и ваше чувство собственного достоинства. "Вы знаете, мне - и моим коллегам, как я выяснил во время последнего перерыва,- очень неприятно. Мы воспринимаем...(перечисление фактов)...как давление с вашей стороны. У нас возникло опасение, что даже в случае заключения договора, он не будет соблюдаться. Мы можем ошибаться, поскольку это всего лишь наша интерпретация (перечисленных выше) фактов. Мы хотели бы, чтобы...(перечисление условий, при которых - по вашему мнению - ваше состояние может измениться)." Дальше - ориентируйтесь по обстановке.

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

1. Желательно, чтобы обратная связь была запрошенной.

2. Обратная связь должна касаться конкретного поведения партнера и не включать в себя выводов или интерпретаций этого поведения.

3. Обратная связь должна быть своевременной (партнер уже в состоянии вас слушать и еще помнит свое поведение).

4. Обратная   связь   должна   быть   понятной (сформулированной на языке партнера).

5. Желательно, чтобы обратная связь давалась несколькими людьми одновременно.

6. Партнер не обязан принимать обратную связь к сведению.

КОНТАКТ С ГРУППОЙ

1. Точно определите желаемый результат встречи и исходные ограничения.

2. Определите желаемые результаты каждого участника группы (с учетом ограничений, наложенных в результате 1.).

3. Оговорите персональную ответственность участников за достижение 2. в рамках 1.

4. Используйте все языки восприятия. Если вы недостаточно  компетентны  в  этом  - говорите  на неспецифическом языке.

5. Отражайте поведение отдельных участников группы в те моменты, когда для вас важен раппорт с ними.

6. Уважайте   личное   пространство   (оптимальная физическая дистанция).

7. Обращайтесь к партнеру так, как он того хочет.

8. Делая сенсорно обоснованное высказывание о группе, употребляйте местоимение "Мы".

9. Острота  восприятия:  будьте  чувствительны  к обратной связи!

10. Качество интерпретации обратной связи: просите  собеседников   пояснять   их   отношение   к происходящему: проверяйте свои догадки; предлагайте группе инициативу в определении дальнейшей тактики.

11. Сами давайте группе обратную связь о своем понимании происходящего; чаще применяйте для этого метафоры и аналогии.

12. Варьируйте поведение в зависимости от обратной связи!

"Участник переговоров - тоже человек!"

(Из мац. мудрости)

СПОСОБЫ СНИЖЕНИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО НАПРЯЖЕНИЯ В ГРУППЕ

1. Раппорт.

2. Словесные заявления об эмоциональном состоянии.

3. Активное заявление об изменении своей позиции в первый подходящий момент; о своей некомпетентности - если таковая имеет место. Активное предоставление положительной обратной связи;  каждый  очередной участник отмечает те уже прозвучавшие утверждения, с которыми он согласен, хотя они и отличаются от его собственного. Ведущий отмечает моменты согласия, подготавливая  тем  самым  многовариантную  форму взаимоудовлетворяющего решения.

4. Помнить,   что   если   участники   переговоров представляют какие-либо организации, то в большой степени  они  являются  выразителями  чужих  (либо коллективных) интересов.

5. Демонстрация интереса как к информации партнеров (чаще подавайте знаки, что вы - по крайней мере - услышали сказанное), так и к их эмоциональным состояниям. Пусть партнеры освободятся от гнета невыраженных эмоций - например, просто расскажут о

своих обидах или даже выплеснут их на вас.

6. Использование максимального количества вариантов поведения. Простое изменение положения тела, ритма движений, качеств голоса приводит к немедленной смене контекста - в т.ч. эмоционального.

7. Избегайте переходить к возражениям сразу после высказывания партнера. Сначала задайте вопросы - а вдруг вы действительно что-то недопоняли? Затем дайте обратную связь о своем понимании - обязательно положительную.

8. Говорите по возможности о будущем (потребностях и способах их удовлетворения - позициях), а не о прошлом (уже совершенных действиях).

9. Соблюдение условий эффективности обратной связи.

Переговоры    -    это    коммуникация.

Коммуникация - зто слушание.

(Р.Фишер)

Самый легко доступный элемент поведения в коммуникации - слушать и давать понять партнерам, что они услышаны. Опытный коммуникатор постоянно подает знаки, что он - по крайней мере! - услышал сказанное.

Избегайте переходить к возражениям сразу после высказывания партнера. У него может   остаться впечатление, что вы просто плохо его поняли. В свою очередь он начнет "понятнее растолковывать" вам свою точку зрения. Сначала задайте вопросы - а вдруг вы

действительно чего-то недопоняли? Затем дайте обратную связь о своем понимании - обязательно положительную: "Ваше мнение звучит (выглядит) очень обоснованно (весомо). Если я правильно его понял, вы хотите...".

 Отличайте варианты (возможности) от решений.

Частая ошибка: смешивание "я могу" и "я буду". Помните: во время переговоров не существует "их проблем"! Во время переговоров и "вы", и "они" - все в одной лодке.

Используйте вопросы. Они управляют мышлением. Даже если собеседник не захочет ответить вам, он будет вынужден сделать это в своем мозгу. Это произойдет автоматически, независимо от его желания. Так вы можете изменить состояние партнера, ввести в его сознание любую мысль, воспоминание, ассоциацию. При общении это

происходит в любом случае. Так что лучше уж осознавать, что может произойти с собеседником в результате очередного вашего вопроса - то есть не просто спрашивать, а делать это целенаправленно.

3. ПРОВЕДЕНИЕ КОРОТКОГО СОВЕЩАНИЯ

Это - повод продемонстрировать владение всеми навыками, описанными выше, - и еще некоторыми. А именно:

Во-первых, заранее продумайте повестку дня и заранее доведите ее до сведения предполагаемых участников совещания.

Во-вторых, важно правильно определить состав участников. В деловой практике существует так называемое "правило двух третей": каждый приглашенный на встречу

(совещание) человек должен владеть информацией, необходимой для принятия решения по каждым двум пунктам повестки из трех. Если предстоит решить, скажем, девять вопросов - каждый привлеченный к их обсуждению человек должен участвовать в решении хотя бы шести из них. Если один из собравшихся необходим для решения лишь двух из девяти вопросов, вам может оказаться удобнее  отдельно  встретиться   с  другой   группой

сотрудников - специально ради этих двух проблем.

В-третьих: если возможно, придите в комнату совещания первым. Это даст вам возможность по отдельности встретить каждого входящего человека и убедиться в том, что у него наготове все ресурсы, какими он располагает. Как вам известно, один лишь факт

присутствия на встрече тела некоего человека вовсе не гарантирует, что от него - от этого тела - будет хоть какая-то польза. Предположим, как раз перед тем как выехать на совещание, Сергей получил от крупнейшего клиента факс с отказом от годового контракта. Этот кризис поглотит большую часть сознания Сергея - и значительную часть его  подсознания. В такой момент он может не быть полезным участником встречи. Пара конкретных вопросов типа: "Что с тобой? Тебя что-то беспокоит?" могут дать вам

информацию о том, что этому человеку сейчас лучше находиться где-то в другом месте. Если так - может быть, вам стоит отпустить его, или хотя бы позволить уйти раньше.

Кроме того, момент приветствия явится также моментом установления раппорта с каждым входящим индивидуально - прежде чем вы войдете в раппорт со всей группой в целом.

В-четвертых, предоставьте каждому выступающему возможность выговориться до конца (естественно, в рамках регламента, если таковой определен). При этом тщательно следите за конкретностью высказываний и точным их соответствием обсуждаемому пункту повестки дня. Сложность здесь в том, чтобы усомниться не в личных качествах выступающего, а в уместности предлагаемой им/ею   информации.   Пресекайте   личные   нападки участников совещания друг на друга, замаскированные под деловые  выступления;  вообще  вопрос  по  поводу соответствия обсуждаемой теме - это хорошая реакция на любое выступление, связанное со скрытым мотивом.

Вас устроят два типа высказываний. Первое - информация; она должна состоять из цифр и фактов. Второе - предложение; из него должно быть понятно, чего конкретно хочет выступающий и каким, по его мнению, должен быть следующий шаг каждого из лиц, вовлеченных в решение данной проблемы.

В-пятых: суммируйте каждое важное решение по ходу обсуждения любого пункта повестки. Тогда участникам будет понятно, "где вы находитесь" по сравнению с "пунктом старта" и вашим желаемым результатом - а у вас будет возможность проследить за реакциями окружающих и принять решение по поводу возможных неконгруэнтностей или несогласий: разобраться ли с ними на месте или дать себе время на подготовку в ожидании

момента, когда они проявятся сами собой.

Кроме того, слова, выбранные вами для формулирования промежуточного итога, могут стать механизмом воздействия.

В-шестых, встреча завершается не формулированием окончательного решения, а определением ближайшего следующего шага (действия) каждого участника.

“А я говорю - луна, говорю, и звездочки, словно крошки...

Она говорит - то лампа горит и вьются над ней мошки. "

(Из нар. поэзии)

4. ВАРИАНТЫ ПОВЕДЕНИЯ В СИТУАЦИИ ВЕРОЯТНОГО КОНФЛИКТА

Конфликт сан по себе не есть проблема.

Проблема в том, что нам делать с нашими различиями?

(Р. Фишер)

Избегание - стремление уйти от конфликтной ситуации.

* * *

Прнспосабливаиие -  игнорирование собственных проблем,   принятие   существующих   условий   как "объективной реальности".

* * *

Соревнование (позиционный торг) - активный поиск способа достичь собственной цели.

Классика       позиционного       торга;

Обед во дворце.

Лорд   (равнодушно):   Все   женщины продаются. За миллион можно купить любую женщину.

Королева   (возмущенно):   Меня...   за миллион?!

Лорд (в поклоне): Вот Вы уже и торгуетесь, Ваше величество...

(Из англ. фольклора)

ВАРИАНТЫ ПОЗИЦИОННОГО ТОРГА:

Мягкий:

важно прийти к согласию любой ценой:

"Я настаиваю на соглашении!" Кто бы ни был ваш партнер - вы обязаны вести переговоры. Ваша цель - сохранить хорошие отношения".

Самораскрытие: "Вот что я готов сделать...".

Ситуация поддавков (соответствия ожиданиям), отдача партнеру инициативы и

ответственности. Часто встречающаяся логика: "Своей мягкостью я научу его (их) вести

себя конструктивно."

Это иллюзия. Своей мягкостью вы лишь поощряете его (их) жесткость: он(и) убеждаются в

эффективности своей тактики.

Жесткий (насильственный);

важно выиграть любой ценой: "Я настаиваю на своей позиции". Вы вовсе не обязаны вести

переговоры, если партнер вас не устраивает. Сначала принять решение - потом вести переговоры.

Закрытость: " Вот чего я никогда не сделаю!"

Ситуация борьбы за превосходство, даже при использовании "мягкой" тактики (в последнем случае присутствует скрытый - тщательно скрываемый - мотив). Жесткий вариант заразен: после первой же встречи с жестким партнером возникает неодолимое искушение вести себя так же. Либо риск породить безответственных исполнителей... Быстро появляются психические и физиологические ...

Возможен психологический проигрыш в качестве отдаленного последствия - чувство

обиды, ущербности, ущемленности; разочарование в партнере... Быстро появляются

психические и соматические отклонения.

Отождествление себя со своей позицией, следовательно - личная уязвимость при обсуждении; забвение потребности (см. ниже) в угоду позиции. Риск вызвать против себя

дополнительную агрессию, немедленно или в будущем.

Эклектический:

Отношения  увязаны с делом. Люди  и дело воспринимаются, как один и тот же фактор; например, сообщение, сделанное с целью обратить внимание на проблему ("на кухне беспорядок", "у нас нет сейчас денег на вашу командировку") воспринимается как издевательский упрек (намеренное ущемление личности).

Работа со злостью:

1. Информация о злящемся! Биография, стереотипы, страхи, предстоящие события, реакции на стресс и т.д.

2. Не загоняйте злящегося в угол! Обеспечьте ему возможность "выплеснуться". Избегайте ультиматумов. В ответ злящийся будет атаковать вас или защищаться.

3. Предоставьте выборы. Пусть злящийся ощущает, что он отчасти контролирует ситуацию.

4. Не переходите на личности.

5. Будьте моделью конструктивного поведения. - Злость приемлема. Неприемлема попытка ущемить ваши интересы! -

"Направо пойдешь - коня потеряешь.

Налево пойдешь - голову сломишь. "

(Камень На Развилке)

Компромисс - поиск решения, предполагающего, что каждый поступается немногим для получения чего-то из желаемого. Применяется в том случае, когда:

• в участники располагают равным объемом власти и решительно заинтересованы в достижении разных результатов;

• проблема относительно ясна и проста, например касается критерия достижения результата или количественного аспекта ситуации;

• времени на принятие решения не очень много; лучше быстро достичь временного соглашения, а позже разобраться с более серьезными проблемами;

• участники не очень обеспокоены результатом;

• попытки сотрудничества или настаивания на своем уже решительно не сработали.

* * *

"Не губи меня, Иван-Царевич! Я тебе пригожусь. "

(Медведица, Волк, Селезень, Щука и др.)

Сотрудничество/Переговоры   -   поиск   взаимно удовлетворяющего решения. Применяется, когда:

• проблемы достаточно сложны и для выработки взаимно приемлемого решения требуют

обсуждения;

• проблемы очень важны для всех участников, и ни один не хочет ни в чем уступить;

• в участники находятся в близких, длительных или взаимно зависимых отношениях друг с другом;

• участники хотят разобраться с проблемой сейчас и готовы потратить время, необходимое на работу с подлежащими нуждами и заботами;

• участники хотят вступить в длительные отношения, а не достичь быстрого временного решения;

• участники хотят достичь эффекта синергии - многократного      увеличения       потенциала

работоспособности, больше, чем простая сумма потенциалов участников.

Три уровня переговоров:

1. О существе дела;

2. О самом процессе ведения переговоров (жесткая игра, мягкая игра или как-то по-другому).

3. Мета-уровень - анализ происходящего из позиции наблюдателя.

Фазы переговорок

1. Фаза ориентации (диагностика ситуации): 

люди.

каковы позиции участников?

какой язык понятен участникам?

каковы отношения между участниками?

при каких условиях возможны какие изменения отношений между участниками?

интересы.

какие потребности стоят за позициями?

какова значимость сохранения позиций для удовлетворения интересов?

варианты, каковы они у участников? (Обратите внимание на "домашние заготовки".)

критерии, предлагаемые в качестве основы для достижения договоренности, согласны ли вы с ними?

2. Фаза планирования:

люди: как вы будете общаться с участниками?

интересы: что мешает вам удовлетворить свою потребность?

варианты: какие еще существуют?

критерии: какие еще можно использовать?

3. Фаза дискуссии.

5. ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ К ВАМ ПЫТАЮТСЯ ПРИМЕНИТЬ СКРЫТОЕ  НАСИЛИЕ - НЕЧЕСТНЫЕ ПРИЕМЫ?

Вот некоторые из них:

А. Преднамеренный обман.

а) фальшивые факты. Если вы не уверены в партнерах, принимайте в расчет только проверяемые факты.

б) неясные полномочия. Удостоверьтесь в полномочиях партнеров прежде, чем переходить к серьезному обсуждению.

в) сомнительные обязательства. Внесите в контракт пункт об ответственности за их выполнение.

Б. Психологическая война.

а) стрессовые ситуации. Если вы считаете, что обстановка неблагоприятна для переговоров - скажите об этом. Условьтесь о встрече в более удобном окружении.

б) личные нападки. Например, информация о вас, после которой вы чувствуете дискомфорт - вплоть до "Похоже, вы сегодня не выспались. Плохи дела?"; вас

заставляют ждать; прерывают переговоры для встречи с другими лицами; намекают на некомпетентность; не слушают и просят повторять уже сказанное; избегают глазного контакта.

в) плохой партнер - хороший партнер. Ситуация типа "злой следователь - добрый следователь". 

г) угрозы. Реагируйте на них только после того, как убедитесь в их реальности. Можно предложить записывать переговоры на магнитофон...

В. Позиционное давление.

а) отказ от переговоров. Обсудите его между собой - но так, чтобы "они" об этом узнали. Предложите варианты: переговоры по переписке, при посредничестве.

б) экстремальные требования. "Они" начинают с крайних предложений.

в) растущие требования. Возьмите тайм-аут, чтобы решить: стоит ли продолжать переговоры - и на какой основе?

г) тактика затвора. Партнер заявляет вам, что он "уже обещал" и поэтому ни на какие изменения не пойдет. Пожмите плечами: это - просто несерьезно.

д) "неуступчивый партнер". Участник переговоров заявляет, "то "он-то, конечно, был 6м рад" - но вот его партнер... Поговорите с партнером.

е) умышленная задержка. Откладывают решение, дожидаясь выгодного для себя момента. Используйте освободившееся время, чтобы сделать момент невыгодным: например, начните переговоры с третьими лицами.

ж) "берите или не берите". Трудно возразить. Но можно: это эффективный метод ведения бизнеса, а НЕ переговоров. Перечислите их возможные потери при отсутствии соглашения - но помогите "спасти лицо".

з) настаивание на быстром решении (получить то, чего партнер еще не решил отдать).

Для манипулирования может быть использована как "позиция сверху", так и "позиция снизу".

Что же делать, если они отказываются от предлагаемого вами конструктивного   подхода   к переговорам?  Вы  заняты  разработкой  соглашения, призванного достичь максимальной выгоды для обеих сторон, а они нападают на ваши предложения, озабоченные только собственной выгодой. Вы атакуете проблему, они - вас.

Очень просто: не принимайте условий позиционного торга. Не защищайтесь и не нападайте в ответ. Позвольте партнеру делать то, чего он хочет,... но не с вами. Позвольте ему упасть там, где ему хочется, спокойно отойдя в сторону. Помните: "сделать с вами - не применяя прямого физического насилия - можно лишь то, что вы сами позволите.

Задавайте вопросы и делайте паузы. Утверждениям можно возражать; на вопросы приходится искать ответы. Пауза - одно из мощнейших отрезвляющих средств. Если

вы умеете держать паузу - вы уже весьма зрелый коммуникатор. Людям часто свойственно   неловко чувствовать себя в молчании - особенно если они не уверены в искренности своих высказываний.

Универсальная стратегия реагирования на "нечестные приемы:

1. Распознайте факт их применения.

2. Вынесите этот факт на обсуждение - т.е. перейдите к переговорам второго уровня.

3. Выразите возмущение. Два этапа выражения возмущения (негодования):

а) Вопрос: "Готовы ли они выслушать?" Если да - б) Обратная связь - "расчет":

Описание "обидевшего" поведения. Ваши ощущения и мысли в тот момент.

Если в будущем у вас возникнут такие же мысли и ощущения, то вот какие выборы (варианты поведения) у вас имеются:...

Его/ее/их пожелания (включая пожелание отложить разговор).

Если имеем дело со стереотипом, можно высказать предположение о том, чем "все это" может закончиться.

Нет метода, который однозначно гарантировал бы вам успех в любой ситуации и при любых условиях. Кроме одного: продумайте наилучшую альтернативу обсуждаемому решению. Если вы тщательно продумали, что будете делать в случае провала переговоров - за вами очень защищенная  психологически  и  экономически позиция, на которую трудно повлиять насильственными методами. Как вы будете себя чувствовать, если вам предстоит договориться о работе, не имея других предложений? А если у вас есть еще два предложения про запас? Разница и составляет вашу силу. При наличии

"наилучшей альтернативы" любые переговоры в любом случае завершатся успехом.

"И женился третий сын на царской дочке, и

получил пол-царства впридачу. Стали они

жить-поживать, да добра наживать. "

Искусство делового общения включает в себя гораздо больше, чем я смог вместить в эти страницы. Важнейший фактор, не нашедший здесь отражения - это ВЫ, Уважаемый Читатель. Вы проецируете себя, свои качества и свойства на каждое взаимодействие.

Есть такая наука - кибернетика. Так вот она утверждает, что в конечном счете любую систему (в том числе состоящую из людей) контролирует та часть системы, которая обладает наибольшей гибкостью и вариабельностью - наибольшим количеством степеней свободы. Будьте гибкими! Если вы всегда будете делать только то, что всегда делали - вы всегда будете получать только то, что всегда получали.

В работе широко использован материал из книг

1. Aspromonte, Don; Austin, Diane. GREEN LIGHT SELLING: Your Secret Edge To Winning Sales And Avoiding Dead Ends. Cahill Mountain Press, Inc. 1990:

2. Laborde, Genie Z. INFLUENCING WITH INTEGRITY: Management Skills For communication And Negotiaion. Syntony, 1984;

3. Laborde, Genie Z. FINE TUNE YOUR BRAIN: When Everything's Going Right (and what to do when it isn't...). Syntony, 1988;

4. Michael Grinder. RIGHTING THE EDUCATIONAL CONVEYOR BELT. Metamorphous Press, 1989;

5. Георгий Платонов - методическая разработка к семинару в Сестрорецке, 1991 год.

СОДЕРЖАНИЕ

1.  ПРЕДИСЛОВИЕ.............................3

2. УВЕРТЮРА......................................5

3. ИСКУССТВО ПЕРВОЕ: ЗНАЙ, ЧЕГО ХОЧЕШЬ..................................................7

4. ИСКУССТВО ВТОРОЕ: СЛОВА ДОЛЖНЫ РАБОТАТЬ..................................................16

5. ИСКУССТВО ТРЕТЬЕ: РАБОТАЮТ НЕ ТОЛЬКО СЛОВА..........................................24

6. ИСКУССТВО ЧЕТВЕРТОЕ: РАППОРТ........34

7. ИСКУССТВО ПЯТОЕ: ЦЕЛЕВАЯ ПРЕЗЕНТАЦИЯ........................................56

8. ИСКУССТВО ШЕСТОЕ: РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЯМИ..............................58

9. ИСКУССТВО СЕДЬМОЕ: ЗАВЕРШЕНИЕ.........60

10. ИСКУССТВО ВОСЬМОЕ: ФИНАЛ......................66

II. НЕСКОЛЬКО ЗАВЕРШАЮЩИХ ШТРИХОВ......................................69

12. ЭПИЛОГ......................................86

Страницы: 1 2 3 4 5 6 Все

Обращение к авторам и издательствам:
Данный раздел сайта является виртуальной библиотекой. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ), копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений, размещенных в данной библиотеке, категорически запрещены.
Все материалы, представленные в данном разделе, взяты из открытых источников и предназначены исключительно для ознакомления. Все права на книги принадлежат их авторам и издательствам. Если вы являетесь правообладателем какого-либо из представленных материалов и не желаете, чтобы ссылка на него находилась на нашем сайте, свяжитесь с нами, и мы немедленно удалим ее.