Разветвляющиеся проблемы
На разветвляющиеся проблемы часто оказывает влияние гораздо большая часть организации, и чем больше вы стараетесь применить логический процесс мышления, тем более разветвляющейся становится проблема, часто разветвляясь на много разных направлений, из-за чего ее трудно представить как нечто единое. Обдумайте следующую ситуацию.
Сопротивление изменениям
Сотрудники отдела обслуживания компании, специализирующейся на коммуникациях, не заинтересованы в повышении качества процессов работы. Они напряженно работают, и хорошо ладят как команда, но согласны продолжать работать неподходящими методами и приемами. Они считают, что за внесение поправок ответственны не они, а менеджеры. Этот отдел долго и напряженно старается поддерживать уровень обслуживания, и теперь проявляет признаки сопротивления требованиям руководства и клиентов улучшить работу.
Это типичная сужающаяся проблема. Может быть много причин, по которым люди сопротивляются изменениям, и когда вы начнете проводить их мозговой штурм, вы скоро заполните свой альбом плакатов. Может быть сколько угодно различных факторов, действующих одновременно, и некоторые из них могут быть не заметны на первый взгляд.
Распространенный ответ на эти “человеческие проблемы”—реакция словесных ухищрений—вкладывание огромных ресурсов в разработку и внедрение всеобъемлющих систем измерения и улучшения качества. Часто основная проблема остается нетронутой, потому что реакция словесных ухищрений дала решение, тога как нужно было больше любопытства, чтобы понять, почему проблема вообще есть.
Мелкая рыбешка
Это интересная ситуация. Менеджер сборочного цеха желает сократить количество бракованных частей, которые он получает от разных производственных подразделений компании. Его часть работы—одна из самых мелких, и дает наименьший вклад в товарооборот группы. Каждый занят более важными областями бизнеса. Даже его директор проводит большую часть времени, выполняя другие обязанности. Как может менеджер по сборке убедить других менеджеров по производству включиться в план по повышению качества?
Для проблем такого типа нужен стратегический план воздействия и убеждения. Решение может не содержаться в предоставленной информации, так что проблему нужно раскрыть с помощью реакции “любопытства”.
Обе эти проблемы лучше поддаются визуальной стратегии, чем любому другому типу мышления. Если вы будете использовать внутренний диалог и методичный стиль для таких разветвляющихся проблем, вы можете прийти к неподходящему решению. Люди—это костяк организации. Можно рассматривать изменения процессов работы, не учитывая влияние людей, и делать это в стенах комнаты собраний руководства. Но делать так —чрезвычайно близоруко и глупо. Слушание, понимание, и участие—это смазка для колес изменений. Но слушать только по телефону означает игнорировать 55 процентов общего сообщения (см. главу 7).
Менеджеры, которые вкладывают время в продуктивное двустороннее общение с людьми, могут извлечь больше из своей визуальной модальности. Они могут замечать больше по физиологии и интонациям голоса. Многие разветвляющиеся проблемы сложны, потому что в них участвуют люди. Если удалить людей из уравнения, многие проблемы организации становятся сужающимися. Вот пример простой ситуации:
Один менеджер решил, что для связей с общественностью будет прекрасно, если все сотрудники будут носить значки с надписью “Полностью Привержены Качеству”. Этот менеджер собирает всех вместе и говорит: “Я хочу, чтобы вы все носили эти значки, как знак для наших заказчиков, что вы привержены Качеству.” На самом деле оказывается, что значки носят,—но только тогда, когда приходит менеджер.
В данном случае, у этого менеджера не было достаточной остроты восприятий, чтобы уловить по невербальным реакциям, что есть проблема с ношением значков. Уловить не только это, но и что проблема на самом деле не в значках, а в том, как менеджеры вообще обращаются с сотрудниками. Эти признаки могут быть незаметны для тех, кто использует стратегию внутреннего диалога, методичного мышления. Полезнее быть в интенсивном состоянии “аптайм”, с мышлением в режиме постоянного любопытства. Это увеличит вашу гибкость в том, чтобы справляться с глубокими разветвляющимися проблемами типа этой.
Носить или не носить значки, может казаться несущественным, и само по себе это так. Тем не менее это раскрывает гораздо более глубокую проблему непродуктивных отношений между менеджером и сотрудниками. Если заняться этим вопросом, он может гораздо шире повлиять на такие важные области, как продуктивность, эффективность, производительность и так далее.
Сильно визуальная стратегия с аудиальным содержанием и состоянием любопытства поможет вам раскрыть пространство, в котором находится разветвляющаяся проблема, но если вы упускаете 93 процентов невербального сообщения от людей, вы скорее всего упускаете их и в своих умственных образах. Если вы хотите представить себе, как менеджер или группа отреагируют на новую процедуру, вы получите информацию лучшего качества, создав качественные визуальные образы, содержащие физиологию и аудиальные интонации.
Визуализация
Одними из самых творческих людей этого века были Альберт Эйнштейн 2 и Уолт Дисней 3. У них обоих была очень хорошо развита визуальная модальность, и оба они проводили много времени в снах наяву, увлеченные своими внутренними кинофильмами. Эйнштейн вспоминал, что как-то на уроке математики он вообразил себя сидящим на луче света, и этот сон наяву привел его к “теории относительности”. Эйнштейн обладал достаточной остротой восприятий, чтобы заметить, что его мысли порождаются образами. Он развил свою визуальную модальность, сдерживая слова и мысля одними картинками, тем самым сняв ограничения своего воображения. Уолт Дисней использовал мощное воображение, чтобы придумывать чудесные новые мультфильмы, и он также использовал звуки и движение, чтобы создавать в уме полный визуально—кинестетический—аудиальный опыт для своих зрителей.
Зрительное воображение лучше подходит для разветвляющихся проблем. Язык ограничивает возможности. Все же во многих организациях, особенно в тех, которые сосредоточены на действиях и реакциях, недопустимо, чтобы тебя заметили просто смотрящим в окно. Способность “принимать решения на ходу” вознаграждается в организациях, ориентированных на действия, и я согласен, что сегодня это очевидно необходимо для менеджеров. Тем не менее качество решений, принимаемых “на ходу”, зависит от способности переключать стили мышления во время разговора.
Следующее упражнение основано на творческой стратегии Уолта Диснея, которая будет подробнее объяснена в следующей главе. По мере практики, это упражнение поможет вам быть более творческим, новаторским и решительным “на ходу”.
УПРАЖНЕНИЕ 8
Принятие решений на ходу
Эту стратегию можно использовать в любой ситуации, где требуются творческие решения обсуждаемой проблемы. Содержание не имеет значения.
1. Представьте себе ситуацию и постройте возможные решения (визуальное конструирование). Позвольте своему воображению вырваться на волю—вполне можно быть странным и оригинальным. Примите позу мечтаний (голова немного приподнята и склонена влево, глаза направлены вправо вверх, дышите верхней частью груди).
2. Покритикуйте свою зрительную идею, используя внутренний диалог (аудиальное цифровое). Примите позу критической оценки (голова немного наклонена вниз, левая рука на подбородке, указательный палец направлен в сторону уха, глаза вниз влево, дышите средней частью груди).
3. Вообразите, что вы решили принять какое-то решение. Как вы себя чувствуете, приняв его? Почувствуйте, есть ли сигналы неконгруэнтности (кинестетика). Примите позу реальности (голова немного наклонена вниз, глаза вправо вниз, дышите животом).
4. Если на третьем шаге кинестетика неконгруэнтна, повторите шаги 1-4, используя как содержание новые визуальные идеи.
5. Если на третьем шаге кинестетика конгруэнтна, повторите шаги 1-3 со своим решением как содержанием. Если на третьем шаге кинестетика конгруэнтна во второй раз, доверьтесь своему решению и примите его.
Завершите технику.
У этой техники есть один вариант, когда нужно выбрать одну из двух идей. Тогда нужно построить образы каждого решения, рядом друг с другом в какой-то удаленной точке, и переводить взгляд с одного на другое, замечая отличия. В связи с тем, что в этом варианте сравниваются две выработанные идеи, и не находятся новые альтернативы, не обязательно смотреть вправо вверх. Остальные шаги такие же—возьмите то решение, которое кажется самым подходящим, и проведите его через процессы внутреннего диалоги и кинестетики. Это скорее не стратегия творчества, а стратегия принятия решений, но она чрезвычайно полезна для принятия решений “в рабочей обстановке”. Стоит потренироваться в этой стратегии, можно настолько ее развить, что весь процесс будет проходить за несколько секунд.
Ваше естественное состояние творчества
У каждого есть уникальное состояние, в которое он входит при творчестве. Как и все остальное, ваш уровень творчества зависит от состояния. В интенсивном состоянии творчества вырабатывается больше идей, чем в слабом состоянии, и эти идеи лучше. Поэтому имеет смысл откалибровать интенсивное состояние и заякорить его, чтобы извлекать в будущем. Это особенно полезно, когда вам нужно быть творческим длительное время, например во время сессий мозгового штурма и воображения будущего. Я проведу вас через этот процесс.
Желательно вспомнить конкретный случай, когда вы были в очень творческом состоянии. Если ничего не приходит на ум, можно вообразить, как это было бы—быть очень творческим. Теперь возьмите это воспоминание и визуализируйте, как вы выглядите, когда вы в состоянии творчества. Увидьте себя в очень творческом состоянии, и услышьте, что вы говорите, и что говорят другие люди рядом с вами. Теперь увеличьте решающие субмодальности—сделайте картинку ярче, больше, красочнее. Прибавьте звук и сделайте его панорамным. Теперь еще увеличьте картинку и сделайте ее трехмерной. Преувеличьте движение и приблизьте ее к себе, ассоциируясь с ней. Ассоциируясь, осознавайте свои внутренние чувства и будьте готовы заякорить это состояние каким угодно способом—как раз перед тем, как состояние достигнет пика интенсивности.
Повторите точно тот же процесс, с точно тем же якорем четыре или пять раз, обязательно “прерывая состояние” после каждого раза. В результате вы получите интенсивное состояние творчества, которое вы сможете извлекать каждый раз, когда вы захотите раскочегарить творческий процесс мышления. Лучшее время для якорения этого состояния, и любого другого состояния—это когда вы переживаете его в реальном мире, так что в следующий раз, когда вы окажетесь в очень творческом состоянии, заякорите его.
Как снять свои блоки
Вы когда-нибудь были в очень сосредоточенном состоянии, и вдруг застревали? Возможно, вы писали важное письмо и завязли на каком-то слове или фразе. Может быть, это была сужающаяся проблема, для которой требовалось внимательное, логическое мышление, и ваш поток мышления замкнулся в однообразии. На самом деле в таких случаях химические вещества в вашем мозгу создают нейронные связи, которые как бы формируют замкнутые петли. Тогда нужно разорвать эти связи, чтобы позволить создаться новым, другим связям. Когда вы исследуете свой опыт, находя идеи для использования в других контекстах—вы учитесь.
Здесь происходит такой же процесс. При обучении вы вызываете из памяти существующий шаблон и добавляете к нему новый. Мозг, у которого есть две половины—левая и правая—работает с помощью огромного количества сложных структур ссылок, или нейронных связей. Левая сторона мозга обрабатывает информацию последовательно, по частям, и управляет правой стороной тела. Правая сторона обрабатывает информацию в целом и управляет левой стороной тела.
Эта информация поможет объяснить вроде бы бессмысленную суть следующего упражнения. Оно действует благодаря тому, что заставляет вас одновременно использовать обе стороны вашего мозга для того, чтобы говорить и делать определенные движения телом. Это надежное средство разблокировать любые тупики в мышлении, взбодрив мозг!
УПРАЖНЕНИЕ 9
Взбодрить мозг
АЛе
БПр
ВЛе
ГОб
ДЛе
ЕПр
ЖПр
ЗОб
ИЛе
КОб
ЛПр
МЛе
НЛе
ООб
ПОб
РЛе
СПр
ТЛе
УПр
ФЛе
ХПр
ЦПр
ЧЛе
ШОб
ЯЛе
Начните с верхнего левого угла и пройдитесь по алфавиту до “Я” и обратно. Громко произносите каждую букву алфавита, одновременно делая следующее:
Л = поднимите левую руку и правую ногу
П = поднимите правую руку и левую ногу
О = поднимите обе руки и станьте на цыпочки.
Это упражнение лучше всего выполнять стоя, произнося каждую букву. Его можно видоизменить для офиса, используя внутренний диалог и поднимая пальцы рук и ног (это можно незаметно делать за столом). Когда вы несколько раз используете эту последовательность, она может стать привычной. Вы можете избежать этого, переставляя буквы Л, П и О в другом порядке.
Развитие творчества
У вас свои уникальные способы развития творчества. Вы выбираете, над чем вам работать—над совершенствованием визуальной, аудиальной или кинестетической модальности. Недавние исследования мозга показали, что творчество и обучение можно развивать, стимулируя мозг несколькими разными способами—эмоционально, питанием и через связь физического и умственного.
Эмоции
Мозг лучше всего учится, когда он полон эмоциями, негативными или позитивными. Люди легко вспоминают эмоциональные “спады” и “подъемы” в своей жизни. Негативные эмоции создают стресс, и не особенно способствуют творчеству. К тому же есть сильная тенденция подавлять негативные или неприятные эмоции. Лучше создавать обстановку, в которой допустимы неформальность, юмор и свобода самовыражения.
Формальная деловая обстановка притупляет творчество. Музыка—это мощный способ извлекать позитивные эмоциональные состояния. Многие из наших позитивных эмоциональных переживаний заякорены определенными песнями или мелодиями. Некоторые исследователи утверждают, что музыка с ритмом, похожим на наш пульс, например в стиле барокко, лучше всего для обучения. Я же считаю, что любая музыка, которая расслабляет и помогает вырабатывать позитивные эмоции, способствует творческому мышлению.
Питание
То, что вы едите, влияет на результативность вашего мозга. Сегодня есть очень много информации по здоровой еде, не только для физического здоровья, но и для умственной сообразительности 4. Завтрак из хлеба и каши, с высоким содержанием углеводов, может снижать живость ума. Свежие фрукты, обезжиренный йогурт, рыба и орехи содержат протеин, который предпочтительнее для мозга. В протеине содержатся компоненты, которые требуются для выработки химических передатчиков импульсов мозга, для живости ума и быстрого мышления. На несколько дней сократите прием углеводов и заметьте, как это влияет на вашу сообразительность. Около недели завтракайте фруктами и йогуртом, и заметьте разницу.
Диеты по сочетанию видов пищи становятся все более популярными как способ увеличить общий уровень энергии с помощью улучшения переваривания и усвоения жизненно необходимых компонентов. Если вы собираетесь вложить свое время в настройку (или перепрограммирование) своих нейро-лингвистических способностей, имеет смысл также подумать о биологическом благополучии своего мозга и своего тела. Есть много книг, которые могут помочь вам выбрать подходящую диету.
Связь физического и умственного
Настолько же важно, как тренировать мозг, тренировать свое тело. Это две составные части одной системы и они влияют друг на друга, поэтому имеет смысл затрачивать время, чтобы держать их обоих в форме. Мозг живет разнообразием и новизной. Пожилые люди становятся дряхлыми, когда перестают упражнять свой мозг. Многие заведения для пенсионеров считаются дверями в могилу из-за рутинной жизни их жителей. Когда изучены повседневные и еженедельные порядки, разнообразие опыта навсегда теряется. Способен тренироваться скорее любопытный ум, а не реагирующий ум.
Однообразие—это формирование привычек. Оно как бы надевает на мозг смирительную рубашку. Новизна, изменения и разнообразие стимулируют мозг.
В этой главе мы продолжали разрабатывать тему стилей мышления для увеличения гибкости в поведении. Подчеркивалась необходимость лучше осознавать то, как вы думаете, и исследовать более широкий диапазон стилей мышления для поддержки творчества и новаторства. В следующей главе эта тема будет продолжена в том, что касается группового творчества.
Глаз мастера делает больше работы, чем обе его руки.
Бенджамин Франклин
(1706-90)
Американский политик, ученый и писатель
Глава 12. Групповое творчество
Решающий вопрос
Источники проблем
Техники
Представления в виде рисунков
Представления в виде моделей
Восприятие / Взаимоотношения / Недоверие / Территория / Ответственность и полномочия / Планировка работы / Уровни обучения, общения и изменения / Многочисленные точки зрения / Стратегия Уолта Диснея / Стратегия Эйнштейна
Мир, который мы создали с помощью достигнутого нами уровня мышления, создает проблемы, которые мы не можем решить на том же уровне, на котором мы их создали ... Чтобы человечество выжило, нам потребуется совершенно новый образ мышления.
Альберт Эйнштейн
(1879-1955)
Американский физик
Вы полностью контролируете выбор своего творческого мыслительного процесса. С группами дело обстоит иначе. Большинству из них нужна как минимум какая-то форма поддержки или структурные рамки и обучение, чтобы помочь им выйти за рамки привычных приемов решения проблем.
Кружки качества и другие подобные инициативы по усовершенствованию—это формальные структуры, которые помогают людям быть творческими, задействуя “любознательную” реакцию на проблемы. Сегодня в организациях среди форм процесса группового творчества чаще всего используется мозговой штурм, и для многих проблем он вполне эффективен. Все же мозговой штурм—это всего лишь процесс высокого уровня, у которого может быть много вариантов с использованием техник расширения группового пространства и повышения как качества, так и количества идей. В этой главе я познакомлю вас с несколькими техниками, которые можно использовать в совещаниях по принятию решений.
Решающий вопрос
Среди многих вопросов, которые могут задаваться во время решения проблем, один вопрос решающий—“какого типа эта проблема?”. Этот вопрос переводит вас на более высокий уровень, с которого многое может проясниться.
Например, на производственной линии проблема—как согласовывать объем производства с прогнозами продаж. Иногда объем производства больше требуемого, а иногда его недостаточно. Руководители производства и продаж много спорят о некачественном общении, о неточных заказах в компьютерную систему и запоздалых изменениях в детали заказов. С ростом компании заказы на продажу выросли, проблемы стали острее и разнообразнее, стресс и разочарование привели к уменьшению мотивации и понизили производительность.
Слова, которые вы используете для определения проблемы, влияют на ваше решение.
Слова, которые вы используете для определения проблемы, влияют на ваше решение. Какого типа эта проблема? Ее можно классифицировать как проблему мотивации, недостатка умений, проблему социальных установок, общения, технологического процесса, расписания или любых других вроде бы точно определенных категорий. Вы можете вообразить то количество ресурсов, которое можно потерять, выполняя неподходящее решение неточно определенной проблемы?
При таком сценарии проблемы вам нужно перейти на другой уровень, задавая дополнительные вопросы. Вам нужно оказаться на уровне разработки технологического процесса,—системного обзора функций продажи и производства,—чтобы заметить неспособность каких-то из подсистем реализовывать цели более высокого, организационного уровня (удовлетворять ожидания клиентов по заказам). Процесс задавания вопросов и диагноза переводит вас на нужный уровень анализа, и часто именно новый взгляд на проблему наводит мышление на нужную цель.
Источники проблем
Бывает много разных источников проблем, даже если прослеживать их до наибольшего общего знаменателя. Сначала я познакомлю вас с 12 источниками, которые, как я обнаружил, являются основными причинами многих организационных проблем, а затем предложу вам способы их использования в совещаниях по решению проблем.
Восприятие
Такая проблема бывает там, где деятельность управляется по восприятию требуемого, а не в согласии с тем, что действительно нужно. Возможно, из-за плохих линий общения персонал производит то, что, как они воспринимают, нужно потребителям? Или ожидания по производству и поставке обсуждаются открыто?
Один руководитель унаследовал большой и тактически сложный контракт по обслуживанию компьютеров. При прежнем руководстве этот контракт дошел до очень низких уровней удовлетворения клиентов. Персонал вроде бы напряженно работал, но клиент постоянно выражал озабоченность ужасающими уровнями результатов. Потребовалось шесть месяцев, чтобы превратить этот контракт в один из самых успешных контрактов подразделения по удовлетворенности клиентов и уровню услуг.
Я спросил руководителя, как он достиг таких изменений. Он ответил:
“Это был вопрос восприятия рабочей группы, выполняющей контракт. Нас взяли для того, чтобы руководить услугами, а группа воспринимала, что они должны руководствоваться пожеланиями клиента.”
Тогда я спросил, что он сделал, чтобы изменить это восприятие.
“Я просто объяснил рабочей группе ситуацию. Никто до меня этого не делал. Как только они поняли, что клиент хочет от них принятия роли руководителей, они стали более инициативными, видоизменяя те правила и процедуры, которые мешали повышать результативность. Мы устроили собрания клиентов для обсуждения проблем организации услуг, вместо того чтобы обосновывать плохие результаты в прошлом, которые стали нормой.”
Группа должна руководствоваться в своей деятельности реальными ожиданиями потребителя, а не восприятием. Деятельность, в которой руководствуются только восприятием—напрасная трата ресурсов в любой организации.
Деятельность, в которой руководствуются только восприятием—напрасная трата ресурсов в любой организации.
Взаимоотношения
В проблемах, вызванных неэффективными взаимоотношениями, много разных движущих сил. Симптомы проблем взаимоотношений проявляются в общем развале общения, и для этого в организационной среде бывают самые разнообразные причины. Я описал только три типа причин, которые иногда вызваны плохой динамикой отношений в организации. Вы, конечно, сможете определить и другие причины в вашей организации.
Недоверие
Современные организации используют мощь группы. Когда рабочей группе дано нужное направление и она хорошо сработалась, она может вырабатывать больше, чем сумма ее частей. Когда группой плохо управляют, она может закрыться и конкурировать с другими группами. Такая ситуация создает недоверие между группами. Доверие—основа для продуктивного общения. Где недоверие, там и некачественное общение, и бесполезно пытаться исправлять что-то еще. Недоверие—это ограничение для потенциала и огромная помеха общению. Когда люди чувствуют, что им не доверяют, они скрывают свои идеи и информацию. Помните ли вы случай, когда вы свободно общались с тем, кому вы не доверяли?
Доверие—основа для продуктивного общения.
Территория
Вы уже знаете, как люди отличаются по способам мышления и схемам поведения, и для этого достаточно понаблюдать поведение по отношению друг к другу двух работающих вместе людей. Один—человек процедуры, который ценит организованный и аккуратный рабочий стол, а другой—человек выбора, мало интересующийся вещами, в общем неаккуратный и менее организованный в обстановке офиса. Когда характеристики поведения противоположны, какие-то ситуации могут приводить к существенным спорам по рабочей обстановке и территории. Если территория ваша, вы можете организовывать ее, как вам нравится. В больших организациях люди иногда считают определенные части территории своими собственными, потому что они долго там работали и вложили туда частичку себя. Территория также может относиться к интеллектуальным и технологическим областям. Я замечал обиду и недостаточное сотрудничество со стороны руководителей, которые считали, что они должны контролировать какую-то часть организации или чьи-то действия.
Ответственность и полномочия
Если взаимодействие между двумя или более подразделениями не дает желаемого результата, может быть полезно исследовать уровни ответственности и полномочий каждой из сторон. Ответственность нужно постоянно согласовывать с меняющимися потребностями организации, и ненужно опираться на одни только письменно зафиксированные обязательства. Всегда должно присутствовать чувство ответственности, которое помогает формировать отношение к работе. Часто проблемы возникают из-за того, что у человека или у группы несоответствующее чувство того, за что они отвечают. Поведение “точно по инструкции” и болезнь “сколько платят, столько и делаю”—классические примеры такой ситуации.
Всегда должно присутствовать чувство ответственности, которое помогает формировать отношение к работе.
Полномочия могут быть препятствием для разрешения проблем взаимоотношений. Даже когда есть хорошее чувство ответственности, может произойти срыв из-за того, что людям не даны соответствующие полномочия. Именно этим мы занимаемся при раскрытии потенциала. Полномочия и ответственность должны быть сбалансированы.
Проблемы взаимоотношений часто разветвляются на другие проблемы, так что даже когда вы считаете, что точно определили основную причину, стоит еще позаниматься проблемой и раскрыть ее полнее. Исследования социальных установок, опросники обратной связи и семинары по общению—все это полезные инструменты для обнаружения проблем взаимоотношений.
Планировка работы
В 1912 году Генри Форд впервые использовал и усовершенствовал сборочную линию, для производства “Модели Т”. Такая планировка процесса работы сохранялась больше половины века, и сегодня все еще можно найти много ее примеров. Форд, и многие другие крупные предприниматели, изменили эту базовую планировку, включив в нее технологические изобретения, например кремниевые микросхемы и роботов. К тому же они начали понимать психологию рабочего, и это привело к бригадной форме работы. Недавняя компания по улучшению качества привела к включению контроля качества в технологический процесс, вместо проведения контроля как дополнения в конце производственной линии.
Скорость изменений все увеличивается, и базовую планировку рабочего процесса нужно постоянно оценивать по эффективности. Ре-инжиниринг (пере-проектирование)—это методология для полной перестройки систем работы. Проблемы часто связаны с устаревшими, неполноценными, или несоответствующими системами работы. Это может приводить к проблемам взаимоотношений, когда какой-то из подсистем не удается удовлетворять ожидания своего внутреннего потребителя.
Базовую планировку рабочего процесса нужно постоянно оценивать по эффективности.
Уровни обучения, общения и изменения
В первой главе уже достаточно было сказано о том, как идентичность, ценности, убеждения, способности, поведение и обстановка совместно влияют на результаты, и следовательно, все вместе являются возможными источниками проблем. Эти уровни можно использовать при групповом решении проблем для раскрытия проблемного пространства, применяя разнообразные точки зрения.
Техники
УПРАЖНЕНИЕ 10
Многочисленные точки зрения
Чем больше точек зрения вы получите на проблему, тем больше информации вы получите о возможной причине. Разветвляющиеся проблемы требуют вмешательства в несколько областей, так что всегда есть опасность, что решения одной стороны проблемы будет недостаточно для получения желаемого изменения. Метод “многочисленных точек зрения” при решении проблем можно видоизменить, включая в него столько разных точек зрения, сколько вы считаете нужным для конкретной проблемы. Я объясню этот метод, используя те типы проблем, которые я упомянул в этой главе.
Разветвляющиеся проблемы требуют вмешательства в несколько областей.
Многочисленные точки зрения
восприятие
взаимоотношения
планировка работы
поток технологического процесса
идентичность
ценности и убеждения
способности
поведение
обстановка
Для большой группы в 20 и больше человек
Каждая клетка таблицы представляет собой комнату с небольшой группой в 3-6 человек. Каждая комната обозначается названием одной из точек зрения на данную проблему. Группы проводят мозговой штурм этой проблемы, оставаясь в рамках данной точки зрения. Каждая группа считает, что проблема “как-будто” именно того типа, который предполагается по данной точке зрения. Через некоторое время группа представляет всей команде результат своего мозгового штурма.
В большинство совещаний по решению проблем входят, максимум, пять или шесть разных точек зрения. Но если проблема достаточно разнообразна и серьезно угрожает организации, можно охватить все девять точек зрения, проводя это упражнение несколько дней и проходя, скажем, три точки зрения за занятие.
Для меньшей группы
Видоизмените ту же идею, назначив каждому участнику группы одну из точек зрения, и посадив их за одним столом. Еще один вариант этого метода—использовать точки зрения мета-программ, то есть схемы работы, содержание деятельности, направление мотивации, уровень активности, направление внимания, вид референции (стандартов), размер частей информации и групповое поведение.
Подсказки
Нужно подробно разъяснить участникам всю эту технику, и это даст каждой из групп основу для мозгового штурма. Нужно дать четкие указания каждой из точек зрения, чтобы не смешивались похожие составные части, например “планировка работы” и “поток технологического процесса”, “поведение” и “способности”.
Стратегия Уолта Диснея
Уолт Дисней был, наверное, одним из самых творческих мыслителей нашего времени. Со своим талантом в создании мультфильмов он преобразовал всю эту индустрию и построил чрезвычайно успешную коммерческую империю. Он был одержим высокими стандартами качества, творчества и совершенства. Его фильмы—это сочетание преувеличенных черт характера, волнующей музыки, сюжетов, основанных на нравах людей, и ярких крайностей в неподвижности и движении, проводящих зрителей через широкий спектр эмоциональных состояний. Среди его самых известных фильмов—“Бемби” (1943), “Пиноккио” (1939), “Остров сокровищ” (1950) и “Белоснежка” (1938), все они и сейчас демонстрируются на экранах во всем мире. Роберт Дилтс, разработчик НЛП с большим опытом, изучил стратегии Уолта Диснея 1 и создал модели, чтобы их могли использовать другие люди. Для создания новых героев, сюжетов и постановок Дисней использовал вполне определенный стиль мышления. Он состоял из трех этапов:
Мечтатель
Этап мечтателя нацелен на воображение, на поиск возможностей в будущем.
Этап мечтателя нацелен на воображение, на поиск возможностей в будущем. С этим образом мышления не связано никаких ограничений, условий и оценок. Это в основном визуальный способ с синтезом звуков и ощущений. Дисней действительно визуализировал симфоническую музыку,—придавая ей форму,—используя музыку как ключ к своей преобладающей визуальной модальности. Физиология, связанная с мечтателем,—это прямая осанка, голова немного откинута вверх, глаза направлены вправо вверх (визуальное конструирование).
Практик
Этап практика связан с тем, “как” осуществить планы,—как выданное мечтателем можно провести в жизнь и реализовать.
Этап практика связан с тем, “как” осуществить планы,—как выданное мечтателем можно провести в жизнь и реализовать. В нем мы не оцениваем и не критикуем, а исследуем альтернативные способы осуществления грез мечтателя. Чтобы быть эффективным практиком, главное—уметь вовлекаться (ассоциироваться) в разные роли, занимать разнообразные точки зрения на тонкие подробности грез мечтателя. В связи с этим может быть полезно заимствовать физиологию каждой роли.
Критик
Этап критика—этап логики и последствий.
|
