4 Профессиональные ресурсы и источники информации
Деловой мир насыщен новыми концепциями, идеями и методологиями о том, как лучше реорганизовать различные виды работы, чтобы лучше справляться со сложностями организационной жизни. В области личностного развития есть тысячи идей о разделении полномочий, обучающихся группах, ключевых областях развития, самостоятельном обучении, компьютерном обучении, обучении с помощью мульти-медиа, о моделировании ситуаций, о концепции обучающейся организации, и множество других идей. В технологии бизнеса есть движение повышения качества, “ре-инжиниринг”, методики, “Кайзен” (“постоянное совершенствование”), “JIT” (“точно вовремя”), “виртуальная организация” и многие другие изюминки со всего мира.
На что обращать внимание в таком количестве информации? Что вам нужно знать—так это что все новые идеи основаны на концепции совершенствования, а совершенствование происходит с помощью обучения на своем собственном опыте и на опыте других. Обязательно вступите в профессиональные ассоциации, которые предоставляют информацию о старых и новых идеях. Читайте профессиональные журналы, например “Гарвард бизнес ревю”, который наверное, сегодня лучший из имеющихся, хотя есть еще много других специализированных журналов. Имея столько материалов, вам нужно быть избирательным и выбирать те материалы, которые дадут вам всесторонний, сбалансированный обзор современных взглядов на бизнес, личностное развитие, и вашу конкретную профессию.
Во что вкладывать время—это одно из решений, которое вам нужно принять правильно. Именно поэтому я посвятил этой теме целую главу. Читайте другие материалы на тему времени, и постоянно оценивайте качество своего портфеля капиталовложений. А сейчас я подробнее расскажу о метафорах НЛП “во-времени” и “через-время”.
Режимы времени
Альберт Эйнштейн был первым, кто соединил время и пространство. Он представил миру свою “теорию относительности”; то, что мы видим, относительно, не совпадает с тем, что видят другие, и зависит от нашего местонахождения и скорости. Эйнштейн вполне осознавал, что у каждого человека в жизни свой взгляд на мир. В НЛП мы используем пространство метафорически, и когда мы представляем себе время, кажется естественным придать ему пространственный аспект. Иначе мы бы увязли в метафоре “задающий ритм механизм, прикрепленный к запястью”, не особенно полезном инструменте для планирования.
Дневники, блокноты для планирования и органайзеры—все это методы для связи со временем с помощью пространства—важно то, где в дневнике вы сделаете запись. В НЛП мы используем метафоры “во-времени” и “через-время”, и в конце этой главы вам предложат проработать планирование будущего события с помощью пространственной линии времени. Вы познакомились с понятием “линия времени” во второй главе; полезно различать два этих режима и знать, что у вас есть выбор.
Бывают случаи, когда желательно жить “во-времени”, например на вечеринке, или на деловом собрании с коллегами. А иногда может быть лучше жить “через-время”, в роли наблюдателя происходящего вокруг. Одна моя знакомая отлично умеет быть “через-время”, проводя трудные переговоры (это ее работа). При переговорах она может часами слушать в режиме “через-время”, одновременно обрабатывая в уме динамику переговоров с помощью визуализаций и внутреннего диалога. Она изменяет свой режим на “во-времени”, только когда она решает что-то высказать. Она прекрасный специалист по переговорам.
Люди, у которых преобладает режим “во-времени”, часто опаздывают на встречи и неважно умеют планировать. Они предпочитают быть в здесь и сейчас. Люди, у которых преобладает “через-время”, проводят большую часть жизни как наблюдатели, а не как части происходящего вокруг. Из них получаются прекрасные специалисты по планированию, они обычно приходят на встречи минута в минуту, но часто оставляют впечатление, что хотя телом они здесь, умом они где-то в другом месте.
Способность изменять режимы в соответствии с получаемой обратной связью для некоторых людей естественна, а для некоторых приобретается при обучении. Вкладывая время в каждую из областей портфеля, замечайте, вы находитесь во-времени или через-время. Возможно, вам захочется поэкспериментировать с этим и заметить результаты. Умение воображать временную линию, к которой можно прикреплять будущие события—это та способность, которую стоит развить. Многие люди делают это как естественный процесс.
От одной из моих слушательниц я научился прекрасному приему для того, чтобы знать даты без помощи календаря. Было удивительно, как она могла говорить любые даты из календаря этого года. Оказалось, что она воображает год в виде “С”- образной кривой немного справа на расстоянии около шестидесяти сантиметров впереди. На этой кривой она наметила точки начала каждого месяца, а важные даты, например этапы крупных проектов, были “выжжены” в соответствующих местах. Когда она думала о каком-то месяце, она увеличивала изображение этой части кривой, и появлялись числа каждого дня. Мы опробовали это в тренинговом зале, и выделили время, чтобы другие слушатели освоили этот способ, настолько он был эффективным.
С тем, чтобы воображать время как мнимый пространственный объект, стоит поэкспериментировать, и в следующем упражнении вам предлагается возможность исследовать время как реальный пространственный объект в контексте планирования.
УПРАЖНЕНИЕ 6
Планирование успеха
Намечается ли у вас в будущем задание, которое важно для вас, вашей команды или вашей организации, и которое вы хотели бы выполнить мастерски? Может быть, важная встреча, совещание по планированию с вашей командой, презентация для потребителей, стратегический отчет, крупномасштабный проект на несколько миллионов долларов, или собеседование при приеме на работу? Сейчас вы используете пространственную метафору для построения успешного события, так что вам для этого упражнения будет нужно много физического пространства.
Шаг 1
Вообразите, что ваша 2 будущая линия времени расстилается перед вами—как будто вы раскатываете ковровую дорожку.
Шаг 2
Поместите на этой линии ваш образ себя, успешно выполнившего это задание, на том расстоянии, которое вам кажется подходящим. Сделайте этот образ ярким и красочным—используйте для его усиления решающие субмодальности, * которые вы определили в технике “Взмах”. Этот образ может быть на любой плоскости, может быть трехмерным, движущимся, и если вам нравится, со звуковыми эффектами.
Шаг 3
Теперь пройдите по вашей линии времени, остановитесь там, где находится ваш образ, и полностью ассоциируйтесь * с чувством успешного выполнения задания. Вы можете почувствовать, как приятно достигать такого успеха? Насладитесь этим чувством.
Шаг 4
Теперь пройдите чуть дальше за ваш образ. Остановитесь и развернитесь, чтобы видеть свою линию времени обратно до точки “сейчас”. Направьте внимание на время между “сейчас” и вашим образом успеха (См. рисунок 5.2). Направив внимание на этот отрезок времени, вообразите все то, что вам нужно было сделать, чтобы обеспечить свой успех. Вот несколько примеров полезных вопросов для того, чтобы направить на это свои мысли:
На этом этапе вы визуализируете, * что сделали все то, что вам нужно было сделать, чтобы достичь успеха в этом задании. Когда вы довольны тем, что все учтено, вы можете начать помещать эти события на своей линии времени в тех местах, которые кажутся вам самыми подходящими.
Шаг 5
Когда все ваши образы размещены на линии времени, вы готовы пройти обратно до первоначальной позиции “сейчас”, останавливаясь на мгновение в каждом образе, чтобы полностью ассоциироваться с этим действием. Когда вы пришли обратно в первоначальную позицию и смотрите на свою линию времени, задайте себе вопрос, уверены ли вы, что каждое из заданий, которые вы определили, достаточно подробно описано, чтобы обеспечить ваш успех? Если ответ—да, вы закончили упражнение. Если у вас остались какие-то сомнения или неопределенность, то еще раз пройдитесь по линии времени, пока не попадете в то место, где рождается сомнение, и внесите любые поправки, которые считаете необходимыми.
Эта техника даст вам обратную связь о том, насколько реально ваше планируемое размещение времени для выполнения задания. Достаточно ли времени вы вложили во все необходимые области, чтобы обеспечить, что наверняка достигнете желаемого результата? Приведенные выше вопросы даны только как примеры, и конечно, не охватывают всех аспектов. Может оказаться, что ваши собственные вопросы лучше подходят для вашего конкретного задания.
Встраивание успеха в будущие события
СЕЙЧАС
Линия времени
образы заданий
планирование
приобретение умений
советы специалистов
обмен информацией
репетиция
образ успешного будущего события
Эта техника очень популярна у многих слушателей моих курсов по менеджменту. Ее можно использовать для того, чтобы встраивать успех в любую предстоящую задачу, хотя она особенно полезна для крупных событий, в которых у вас мало опыта. У этой техники много преимуществ перед традиционным планированием при помощи записей в дневнике, которое часто проводится в большой спешке и в полностью диссоциированном * состоянии. Как часто оказывается, что вы вовлечены в чей-то план проекта, а временной график уже установлен, и вы не успели даже подумать, что вам нужно будет сделать? Подобная ситуация часто встречается во многих сосредоточенных на потребителе организациях—редко есть время для того, чтобы сделать “все, как надо”, если кто-то другой руководит всем проектом.
В результате сокращается время на планирование, которое часто не считают продуктивной деятельностью. Планирование с помощью линии времени, особенно важных проектов, очень эффективно и основательно. В сочетании с другими техниками НЛП оно дает вам возможность встроить устойчивость, определенность и успех в ваше будущее.
Вы говорите, время идет? О, нет!
Увы, время стоит; это мы идем.
Остин Добсон
(1840-1921)
Английский писатель
Глава 6. Эмпауэрмент
Что такое эмпауэрмент
Что дает эмпауэрмент
Способности
Условия создания мощности творчества
Два важных первых урока в эмпауэрменте
Вопрос уважения
Присоединение и ведение
Рефрейминг
Лидер, проводящий эмпауэрмент
Авторитарная культура—“мощность принуждения” / Техническая культура—“мощность компетентности” / Обучающаяся культура—“мощность творчества” / Урок первый—“легкие решения” / Урок второй—“мой персонал против эмпауэрмента” / ЧЯОЭБИ—“Что я от этого буду иметь?” / Лидер как учитель / Лидер как тренер по предоставлению возможностей
Цель получения власти в том, чтобы иметь возможность ее отдавать.
Анорин Беван
(1897-1960)
Британский политик-лейборист
Эмпауэрмент (Empowerment)—это атмосфера работы, определяемая проводимой на предприятии политикой. Для многих людей глагол “empower” * (в значении “предоставлять полномочия”) обычно ассоциируется с правительством. Полиции даны полномочия поддерживать законность и порядок, по указаниям правительства и набору норм, правил, регулирующих их поведение—что им разрешено и не разрешено делать. Эти указания и нормы относятся к тем решениям, которые полиции разрешено принимать, например, когда использовать силу, когда брать под арест, сколько подозреваемого можно держать под арестом, и так далее. Правительство—это вышестоящая организация, в обязанности которой входит предоставление другим полномочий принимать некоторые, но не все решения.
В жизни организаций за последние годы эмпауэрмент вышел на передний план в повестке дня менеджеров по человеческим ресурсам. Это произошло в результате уменьшения до минимума среднего слоя менеджеров, принимающих решения. Кому-то нужно принимать решения, так что это приходится делать самим людям, исполняющим работу. Но им не разрешают решать все—некоторые вещи не обсуждаются, например уровень и структура заработной платы, рынки, количество персонала, капиталовложения, и т. д. Поиск ответов на вопрос “сколько полномочий передавать?” приводит к тем проблемам, с которыми встречаются многие организации и отдельные менеджеры при введении эмпауэрмента в организациях.
В этой главе обсуждается скорее не что делать, а как проводить эмпауэрмент. Есть много книг по менеджменту, в которых даются советы, что сделать, чтобы провести эмпауэрмент. В этой главе я дам вам модель условий эмпауэрмента, с помощью которой можно определить, как это делать.
Прежде всего, нужно ответить на более фундаментальный вопрос: “Зачем?”. Вполне возможно, что вы как руководитель уже более или менее проводите эмпауэрмент, или что вам нужно больше узнать об этом, прежде чем решить, стоит ли на это затрачивать усилия. Какой бы ни была мотивация, созданная вашим опытом и любопытством, на нее повлияют ваши ценности, и она будет каким-то образом связана с вашей идентичностью и убеждениями. Я предлагаю вам подумать о том, как вы воспринимаете “себя как лидера”, по мере того, как вы узнаёте, каким лидером вы хотите стать.
Что такое эмпауэрмент
Эмпауэрмент—это методология бизнеса, в которой оспаривается традиционная роль менеджера.
Следующее определение эмпауэрмента, по-видимому, больше всего подходит для современных организаций.
Эмпауэрмент основан на той концепции, что проблемы лучше всего решаются самими людьми, работающими с проблемой, а не каким-то вышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах. Инициативы “Менеджмента стопроцентного качества” основаны на этой концепции.
Что дает эмпауэрмент
Организационная атмосфера эмпауэрмента накладывает меньше ограничений на персонал. Такая атмосфера взращивает и укрепляет культуру обучения, в которой изменения, умения, успехи и продвижение ценнее правил и процедур. В такой атмосфере подчеркивается не положение, а вклад в работу, и в ней вознаграждается не ответственность, а успех; она строится с помощью искреннего убеждения в том, что успех достигается благодаря людям.
Организация, проводящая эмпауэрмент—это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.
Раскрывающая способности организация поощряет творчество и “нестандартную” индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке. Она относится к проблемам как к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая эмпауэрмент—это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.
Напротив, в организациях, которые не проводят эмпауэрмента, положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая эмпауэрмента организация—это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.
Мощность (Power)
Определение мощности—это “интенсивность, с которой работает тело или система”. Представьте себе двигатель, отдача которого измеряется в лошадиных силах. Бензин и воздух воспламеняются в двигателе, вырабатывая мощность. Поэтому мощность создается взаимодействием топлива и двигателя. Двигатель преобразует мощность сгорания в движение с помощью передаточной системы. Если вы послушаете разговор механиков о двигателях, вы услышите такие слова, как производительность и поведение: “этот двигатель хорошо себя ведет на неэтилированном бензине”. И любой механик скажет вам, насколько смесь бензина и воздуха важна для производительности двигателя.
Это удачная метафора того, как организации вырабатывают мощность и достигают производительности. Очень часто организационная смесь идентичности, ценностей и убеждений (топливо) не согласуется со желаниями сотрудников (сгорание) и затрудняет работу (стук двигателя), что приводит к низкой производительности (см. рисунок 6.1).
Есть много разных типов мощности, создаваемой культурой организации, и большинство из них возникают на основе одной из трех базовых культурных ориентаций.
Выработка мощности
Топливная смесь
Вложения
идентичность
ценности
убеждения
(культура)
Сгорание
Процесс
выработка мощности
Передаточная система
Отдача
деятельность (выполнение работы)
Движение
Результаты
Производительность предприятия
Авторитарная культура—мощность принуждения
Это традиционная командно-управленческая культура, которая вырабатывает принуждающую мощность. Ее идентичность—требующие напряжения, итоговые результаты, строгий контроль затрат и установка правил. Ценности этой культуры—положение и должность, не что человек умеет, а кто он такой, правила поведения, методики, бюрократия и законность. Ее убеждения о людях согласуются с теорией МакГрегора 1—что людей нужно контролировать, а иначе они отлынивают от работы. Стиль менеджмента, создающий мощность принуждения, характеризуется недоверием, формальностью, властью и уважением к высокому положению независимо от вклада в работу.
Техническая культура—мощность компетентности
Внимание этой культуры поглощено самой собой. Ее идентичность—знания, умения, эрудиция и изобретательность. Это технократ и судья. Такая культура ценит точность, факты, правильность, компетентность и рассудительность. Ее убеждения о людях основаны на интеллекте, знаниях и изобретательности. Мощность эксперта создается интеллектуальным, знающим, квалифицированным менеджментом.
Обучающаяся культура—мощность творчества
Это культура эмпауэрмента. Ее идентичность—совершенствование, качество, изменения, радость, изобретательность, разнообразие, и будущее. Она помогает расти, раскрывает способности и способствует успехам. Если люди и уходят из организации с такой культурой, то потому, что они развились до такого уровня, что могут продвигаться дальше только в другом месте. Расставания взаимно согласованы и празднуются руководством вместе с сотрудником.
Обучающаяся культура ценит не положение или должность, а личный вклад в работу, и ориентируется на достижения. В ней считается, что будущий успех зависит от творческого вклада персонала. Она создает мощность творчества—мощность, которая способна самостоятельно расти без регулярных вмешательств руководства. Ее мощность творчества создается обучающим, поддерживающим и стимулирующим менеджментом.
Таблица 4
Культура и типы выработки мощности
Культура
Идентичность
Ценности
Убеждения
Мощность
Авторитарная
Установка правил
Контроль
Положение
Должность
Правила поведения
Методики
Законность
Людей нужно держать под контролем
Мощность принуждения
Техническая
Технократ
Судья
Точность
Факты
Правильность
Компетентность
Рассудительность
В людях важнее всего компетентность
Мощность компетентности
Обучающаяся
Обучение
Достижение
Раскрытие способностей
Вклад в работу
Достижения
Развитие
Будущий успех зависит от творчества персонала, так что предоставляйте им возможности вносить необходимые изменения
Мощность творчества
В действительности немногие организации точно вписываются в одну из этих трех культур, но в комбинации этих трех культур одна может быть преобладающей. В этой главе я сосредоточусь на обучающейся культуре, и тех процессах, которые вырабатывают мощность творчества.
Условия создания мощности творчества
Основное предварительное условие эмпауэрмента—снять механизмы контроля.
Есть несколько основных условий, которые типичны для обучающихся культур и организаций, проводящих эмпауэрмент. Эти условия образуют систему, в которой персонал может расти и развиваться. В этой системе как можно меньше ограничений и рамок, что дает максимум гибкости и изменений. Предоставляя людям возможности, вы снимаете контролирующее воздействие, и это, наверное, самый трудный барьер для менеджера. Основное предварительное условие эмпауэрмента—снять механизмы контроля.
На моих семинарах по менеджменту я рассказываю о диапазоне от контроля до эмпауэрмента. Чтобы продемонстрировать важность этого, я предлагаю слушателям принять участие в падении на доверие. При этом доброволец с повязкой на глазах падает спиной со стола на руки коллег, которые стоят наготове. Чтобы уверенно упасть, не сгибая колен и спины, нужно отказаться от контроля за ситуацией и довериться коллегам.
Доверие развивается по мере передачи контроля другим.
Доверие развивается по мере передачи контроля другим. Многие менеджеры опасаются последствий передачи контроля. Это не утрата контроля, а скорее поручение его другим, которые поймут смысл контроля по-своему.
Рисунок 6.2
Диапазон от контроля до эмпауэрмента
Контроль Диапазон Эмпауэрмент
Доверие—это основной элемент эмпауэрмента.
Отмена контроля—это первый шаг в том, чтобы доверять людям, а доверие—это основной элемент эмпауэрмента. Мне нравится представлять его в виде колеса, где доверие—это ось, вокруг которой вращаются все остальные условия эмпауэрмента. На рисунке 6.3 это изображено как колесо эмпауэрмента, где к каждой спице колеса прикреплено одно из условий.
Колесо эмпауэрмента
Доверие Полномочия Ответственность Участие Поддержка Удовлетворение
ожиданий
Колесо эмпауэрмента используется для того, чтобы объяснить отношения между условиями. Эти отношения—не иерархия, не пирамида, и не последовательность. Как спицы колеса, каждое из условий обеспечивает поддержку остальных—это отношения взаимной зависимости. Если убрать одно из условий, колесо потеряет прочность и в итоге развалится. Расположение спиц в колесе тоже не важно. Без спиц ось бесполезна.
Мощность бесполезна, если нет полномочий, чтобы ее использовать.
У колеса эмпауэрмента пять спиц. Мощность бесполезна, если нет полномочий, чтобы ее использовать. Должны быть даны четкие ориентиры границ полномочий, с предпочтением таких полномочий, которые сократят до минимума объем контроля (это зависит от размеров ответственности). В большинстве случаев это зависит от решений, которые нужно принимать достаточно часто, чтобы поддерживать уровень удовлетворенности клиентов.
Должна быть четко определена и ответственность, особенно области общей ответственности. Разумные решения, принимаемые в результате увеличения полномочий и ответственности, зависят от знания бизнеса, и лучший способ расширить его—с помощью участия в бизнесе, знакомя людей с новыми областями бизнеса и увеличивая их знания. Людям нужно чувствовать поддержку, когда они принимают решения, идут на риск и вообще берут на себя ответственность.
Последняя спица в колесе—удовлетворять ожидания персонала. Люди не меняют свое поведение просто потому, что вы так хотите. Им нужны и внутренние, и внешние стимулы. Какие бы ожидания вы ни установили, должна быть реальная возможность их удовлетворить. Сюда относятся и ваши ожидания от команды (результаты), и то, что они ожидают получить в обмен на вложение своей энергии. И в том, и в другом нельзя допускать чрезмерных обещаний и их невыполнения.
Два важных первых урока по эмпауэрменту
Урок первый—“легкое решение проблемы”
Персоналу невозможно передать полномочия за один день, сказав им, что они теперь получили полномочия.
Несколько лет назад можно было целыми неделями посещать короткие конференции на тему эмпауэрмента. Они проводились почти в каждой фирме по консалтингу менеджмента. Менеджеров привлекали звучные слова и они соглашались немного послушать о том, “что нужно делать”, но возвратившись на рабочее место, обнаруживали, что недостаточно просто сказать персоналу, что им даются возможности принимать важные решения. Конечно, этого было недостаточно—нужно было вернуться и заплатить консультантам по менеджменту, чтобы они все сделали. Консультанты знали, как это сделать. Первый урок в том, что персоналу невозможно передать полномочия за один день, сказав им, что они теперь получили полномочия.
Урок второй—“мой персонал против эмпауэрмента”
В конце моих семинаров по менеджменту, или во время последующих встреч по интеграции опыта, обязательно хотя бы один человек спрашивает: “Что вы думаете о тех сотрудниках, которые не хотят эмпауэрмента?” Конечно, ведь нельзя склонить всех на свою сторону, вы согласны? Некоторые люди так и не понимают, как много речь говорит о поведении. Слова “против эмпауэрмента” подразумевают, что кто-то открыто предложил им эмпауэрмент, что, конечно, бесполезно. Вы не передаете полномочия указом, как это делает правительство с полицией, а обеспечиваете нужную топливную смесь (условия) для выработки мощности. Между этими двумя способами огромная разница.
Согласуйте собственные уровни обучения, чтобы создать условия для эмпауэрмента.
Второй урок следующий: убедитесь в том, что правильно ваше собственное мышление о динамике эмпауэрмента. Согласуйте собственные уровни обучения, чтобы создать условия для эмпауэрмента и следить за обратной связью по своей речи (в особенности по внутреннему диалогу). Эмпауэрмент не вводится приказом и не проводится с другими людьми как с объектами. Это творческое состояние, возникающее в ответ на сформированный набор ценностей и убеждений.
Вопрос уважения
Группы в организации формируют общие ценности и убеждения в ответ на то, как с ними обращаются.
У каждого есть собственный набор ценностей и убеждений, который ему очень близок. Группы в организации формируют общие ценности и убеждения в ответ на то, как с ними обращаются. Организации, или части организации, которые еще не овладели культурой обучения и не вырабатывают творческой мощности, имеют набор ценностей и убеждений, который они выработали в ответ на то, как с ними обращались в прошлом. Если культура была в основном авторитарной, ценности группы могут быть в том, чтобы делать как можно меньше и не высовываться. Сотрудники могут считать, что у них мало перспектив, потому что никто все равно не заметит их усилий и достижений. Если кто-то и замечал их, это обычно означало неприятности из-за чего-то обыденного, например методик и правил работы.
Поведение человека в данной ситуации—это лучший выбор, который для него возможен.
Такие ценности и убеждения через некоторое время закрепляются. Они способствуют созданию идентичностей обособленности от организации. Когда человек приходит на работу, он становится невидимкой и предметом мебели. Двух или трех лет работы в такой культуре достаточно, чтобы выработались очень непродуктивные привычки, которые вряд ли получится изменить за один день. Поведение человека в данной ситуации—это лучший выбор, который для него возможен. Люди учатся лучшим способам выживания в ситуациях, и как катализатору изменений, вам нужно научиться уважать это. Уважайте карты мира других людей, и вы поймете, почему они именно такие.
Уважайте карты мира других людей.
В поведении человека нет ни плохого, ни хорошего, есть только то, что есть. Во второй главе в модели передачи информации НЛП было объяснено, как карты мира влияют на поведение людей, так что если вы хотите, чтобы кто-то изменил свое поведение, вам нужно предложить им выбор других карт, и позволить им принимать собственные решения измениться.
ЧЯОЭБИ—“Что я от этого буду иметь?”
Дэвид МакКлеланд, гарвардский психолог, утверждает, что для изменений требуются три условия. Нужно, чтобы человек:
Чтобы человек хотел измениться, чтобы создать мотивацию для изменений, должно быть какое-то вознаграждение. Внутренние вознаграждения, такие как самооценка и личностное развитие, могут не считаться вознаграждениями, если человек действует по карте мира, разработанной для авторитарной культуры. Может быть бесполезно предлагать человеку лучшее будущее, если его отношение к организации основано на метапрограмме “ухода от” и стратегиях уклонения. А как насчет второго условия? Если вы будете делать все правильно, другие части организации позволят человеку делать что-то по-новому? Или структура, бюрократия и правила поведения помешают изменениям? Я оставляю третье условие на потом, я еще расскажу в этой главе о способностях лидера как катализатора изменений, раскрывающего возможности. Сначала я займусь проблемой мотивации, потому что если вы сможете достичь того, что персонал сам себя мотивирует, а вы создаете условия эмпауэрмента, вы уже близко к тому, чтобы создать творческую мощность. Но чтобы добраться до этого момента, нужно время, терпение и понимание—прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценностям и убеждениям.
Прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценностям и убеждениям.
Присоединение и ведение
Если вы хотите привести людей в какое-то новое место, вам нужно сначала встретиться с ними там, где они находятся, и уважать те причины, по которым они здесь. В бизнесе присоединиться означает быть максимально похожим в поведении, не принимая для себя те ограничения, которые существуют для других.
Например, возьмем худший случай. Вы приняли на себя руководство производственным предприятием, на котором работают 250 человек, 14 из которых—менеджеры и инспектора. Управление предприятием велось неважно, в результате чего система ценностей основана на недоверии к менеджменту, неприятию новых модных “причуд”, которые они испытал на себе, например ре-инжиниринга, и ментальности “от звонка до звонка”. Единственная причина прихода на работу—встретиться с друзьями и заработать деньги.
Большинство людей достигает этого, затрачивая минимум усилий. Из таких взглядов можно извлечь то, что для большинства работников работа означает друзья и деньги. Как только вы присоединитесь к ним, вы обнаружите, что это значение важно. Вам нужно будет встретиться и поговорить с как можно большим количеством сотрудников—скажем, вы ходите по предприятию и останавливаетесь поговорить с одним из рабочих. Вы говорите ему:
“Привет, Билл. Как дела на новой сборочной линии, она сегодня хорошо работает?” Билл отвечает: “Она в порядке. Но я не получил никакого ответа на заявку о новом обрабатывающем устройстве—мне пора бы уже знать, что от нашего начальства нельзя ожидать ничего хорошего. Они не заинтересованы в том, чтобы вкладывать средства в оборудование, боссы слишком заняты заграничными поездками, узнавая последние новинки в японских методах работы. Они скоро нас заставят делать зарядку по утрам.”
Здесь у вас есть два выбора, либо не согласиться с Биллом и поспорить о том, что теперь с вашей помощью все изменится, либо присоединиться к его опыту и заинтересовать его в вас.
“Знаешь, Билл, я как-то работал с начальством, которое испробовало все японские методы работы (используя слова Билла), и в чем-то ты совершенно прав. Иногда боссы тратят слишком много времени на поиски чего-то вне предприятия, упуская из виду очень важные вещи внутри (подразумевая, что работа Билла важна). Давай я прослежу за этой заявкой; когда именно ты ее подал?
Это присоединение. Это к тому же построение раппорта, которое я очень подробно объясню в седьмой главе. Присоединяясь к опыту человека, вы подсознательно говорите ему: “Я такой же, как ты, я понимаю тебя, я сочувствую твоей ситуации, ты можешь доверять мне, я не собираюсь тебя обманывать, ты для меня важен и твои взгляды обоснованны.”
В таких обстоятельствах вам нужно много заниматься присоединением при каждой возможности общения с 250 работниками, уделяя особое внимание тем словам, которые вы используете в разговоре с руководящей группой. У них может быть не такой набор ценностей, как у рабочих. Американский литературный критик Полина Кель однажды сказала о культуре: “Один из самых верных признаков обывателя—его почтение к недосягаемым склонностям тех, кто его презирает.”
Рискованно предполагать, что все согласятся с одной системой ценностей. Вы занимаетесь с тем, что присоединяетесь к текущему состоянию, чтобы потом повести к какому-то другому желаемому состоянию. Один из способов переориентировать людей на желаемое состояние—с помощью переосмысления.
|
