|
Через три года служба поддержки полностью развалилась. У нее была репутация некачественных услуг, у руководства были разногласия насчет основной цели и направления службы, и она была убыточной. С клиентами, британскими аналитиками, не посоветовались, и они не видели пользы в таком вложении средств. Им были нужны локальные группы поддержки. Такой ситуации можно было бы и избежать, если бы были поставлены под вопрос предпосылки, подразумеваемые в первоначальной инструкции. К конце концов группа поддержки была разделена на части и ликвидирована.
Оспаривание подразумеваемых предпосылок помогает разобраться в неясных на первый взгляд ситуациях
Быть гибким значить занимать такую позицию, в которой создаешь желаемые результаты независимо от текущей ситуации, ее сложностей, неоднозначности, темпа, ожиданий, культуры, предпосылок и тактической обстановки. В теории систем, 1 —в которой есть много общего с целостным подходом НЛП к обучению и изменению,—есть принцип так называемого необходимого разнообразия, который утверждает, что “для успешного приспособления и выживания элементу системы требуется определенное количество гибкости, и эта гибкость должна быть пропорциональна возможным колебаниям неопределенности в остальной системе.” В контексте менеджмента это значит, что менеджерам нужно не довольствоваться одним решением, а оспаривать подразумеваемые предпосылки, рассматривать воздействия в более широкой системе организации, и вырабатывать столько альтернативных направлений действий, сколько нужно, чтобы предусмотреть все возможные случайности.
“Для успешного приспособления и выживания элементу системы требуется определенное количество гибкости, и эта гибкость должна быть пропорциональна возможным колебаниям неопределенности в остальной системе.”
Каждый раз, когда вы встречаетесь с трудностью, у вас есть четыре основных возможности ответа на нее:
1 Поражение
2 Простейшая реакция
3 Словесные ухищрения
4 Любопытство
Гибкий менеджер выберет четвертую.
Как снять ограничения для развития гибкости
У вас есть все необходимые для успеха ресурсы.
Один из принципов НЛП состоит в том, что у вас есть все необходимые для успеха ресурсы. Проблема многих людей в том, что они сами себе создают ограничения. Вы уже знаете, что привычки мышления и речи могут создавать ограничения, и познакомитесь со многими другими причинами в главах этой книги. Сейчас я хотел бы рассказать о пяти уровнях обучения, общения и изменения, которые служат ключом для развития абсолютной гибкости в мышлении и поведении. Эти пять уровней:
1 Идентичность;
2 Ценности и убеждения;
3 Способности;
4 Поведение;
5 Окружение.
На рисунке эти уровни показаны в рамке контекста, так как каждый уровень может изменяться в зависимости от ситуации. Я буду часто ссылаться на эти уровни.
Рисунок 1.1
Уровни обучения, общения и изменения
Контекст
1 Идентичность
ваше представление о себе формирует ваши
2 Ценности и убеждения
то, что для вас важно, и в чем вы убеждены, влияет на ваши
3 Способности
ваши знания и умения направляют ваше
4 Поведение
ваши поступки и слова определяют ваши РЕЗУЛЬТАТЫ в
5 Окружении
в котором вы предпочитаете действовать
Контекст
Идентичность—кто?
Если вы за всю свою жизнь не станете делать ничего по-новому, ваша идентичность останется неизменной. Некоторые люди именно так и живут. Люди, которые меняют работу, и достигают успеха на новой работе, начинают с того, что подсознательно переформировывают свою идентичность. Они обычно так не считают,—люди крайне редко встают утром и говорят себе: “Я решил изменить свою идентичность”, но именно это происходит на подсознательном уровне. Немного подумайте о своей профессиональной идентичности, и закончите такое утверждение: “Я ...”. Слова, которыми вы описываете себя,—названия вашей идентичности.
Некоторые компании помешаны на названиях—“помощник заместителя главного администратора президента”. Некоторые установили систему рангов “менеджер второй ступени”. У персонала в организациях слишком много названий и обозначений. Названия придают вещам смысл, и поэтому по самой своей природе влияют на наше отношение к вещам. (В настоящее время я ищу название, чтобы заменить слово “подчиненный”, которое, к сожалению, все еще в ходу в организациях и на многих традиционных курсах по менеджменту). Название “менеджер” подразумевает “справляться”. Название “лидер” подразумевает “тот, чьему примеру следуют”.
Эти значения противоречат друг другу. Неудивительно, что в обращении с людьми в некоторых организациях столько неясности и несоответствий. Для сегодняшнего климата бизнеса есть более удачное слово, охватывающее роли и “менеджера”, и “лидера”—“специалист по развитию” (“developer”). Для ваших конкретных ролей в организации могут оказаться более приемлемыми какие-то другие слова.
Когда я впервые начал обучать персонал, моим первым титулом был “менеджер по тренингу”, * и я считал себя прежде всего менеджером, а потом уже тренером. Это естественно, так как я уже долго был менеджером, а тренинг был для меня совершенно новым понятием. Из-за такого мышления я руководил моими слушателями, вместо того, чтобы обучать их. Расписание курса, распорядок и технические средства заботили меня больше, чем обучение моих слушателей. С тех пор мое мышление стало гораздо более зрелым, и я благодарен моим первым студентам за то, что они помогли мне пересечь порог от менеджера до специалиста по развитию.
Теперь у меня есть пять разных профессиональных ролей, которые традиционно называются: менеджер, тренер, консультант, писатель и обучающийся. Для меня эти названия очень узкие, и поэтому я называю себя “специалистом по развитию”. Такое название придает смысл всем моим ролям. Как писатель, я пишу не книги, а материалы по развитию. Как менеджер, я делаю свой вклад в рабочую группу, разрабатывая для некоторых участников направления, и обеспечивая развитие всей группы. Как консультант, я предлагаю клиентам выбор альтернативных путей развития. Как тренер, я провожу не курсы, а обучающие семинары. Я специалист по развитию, и я укрепляю эту свою роль, используя названия, соответствующие тому, как я воспринимаю роль специалиста по развитию. Названия идентичностей сильно влияют на ваш автопилот, и именно здесь, на уровне идентичности, вы можете приступить к самым важным и эффективным изменениям в своей результативности.
Слова, которыми вы описываете и представляете себе свои роли, могут сильно влиять на ваши действия при исполнении этих ролей.
УПРАЖНЕНИЕ 1
Идентичность
Вот упражнение, в котором предполагается ваша способность стать еще гибче, чем теперь. Ваше задание—вспомнить названия, которые вы сейчас используете для своих профессиональных ролей, и подумать, возможны ли более подходящие названия, которые помогут вам стать гибче и успешнее в этих ролях.
С левой стороны таблицы 1 напишите в отдельных строчках все свои профессиональные роли. Затем для каждого названия по очереди, прокрутите в уме фильм конкретного случая, когда вы выполняли эту роль. Можно просто позволить себе полностью слиться с ситуацией, которую вы хотите улучшить, потому что вы знаете, что в любой момент можете выключить фильм,—здесь вы управляете ситуацией ... так что сделайте фильм четче, полностью сосредоточиваясь на нем ... сделайте изображение ярким, красочным, трехмерным, движущимся ... добавьте стерео звук, чтобы слышать слова разговора ... и когда вы полностью слились с переживанием, ... заметьте, что вы говорите, что вы делаете, и если вы заметите, что какие-то части фильма вызывают у вас неприятное чувство, спросите себя: “Что здесь происходит?”. А затем задайте себе такие вопросы: “Как я мог бы быть еще гибче в моем подходе к этой ситуации? Что я могу изменить, чтобы улучшить мои результаты здесь?”
Например, вообразите, что вы менеджер, ответственный за службу информационной поддержки, и вы называете одну из своих ролей “организатор информации”. Мысленно перенесясь в один из типичных дней, вы можете заметить, что собираете и регистрируете информацию от клиентов, затрачивая время, которое можно было бы лучше использовать, чтобы уменьшить зависимость клиентов от ваших услуг. Более полезным названием роли может быть “специалист по обучению”. В этом упражнении вы можете выработать несколько новых названий для каждой из ваших ролей. Напишите эти названия с правой стороны таблицы 1 напротив традиционных названий ролей. Проверьте эффективность этого упражнения. Если благодаря ему вы задумаетесь о своем восприятии ваших ролей—это хороший признак.
Таблица 1
Названия идентичностей
Традиционные названия ролей
Более полезные названия ролей
1
2
3
4
5
6
7
Метафоры идентичности очень эффективны для того, чтобы сделать свои роли более осмысленными.
Как успехи? Вы выработали несколько названий, которые могут быть полезнее традиционных? Расширили ли вы масштаб свое профессиональной идентичности? Сейчас вы выработали названия идентичностей, которые могут предполагать другие, новые возможности поведения, того, что вы можете делать, чтобы быть гибче в своей идентичности. В дальнейшем в этой книге вы проработаете упражнения, в которых вы узнаете, как увеличить гибкость поведения. Вот некоторые из названий, к которым вы, возможно, пришли: ставящий вопросы, аналитик, новатор, указатель направления, специалист по развитию, исследователь, сборщик информации, нянька, наставник, дедушка, распространитель знаний. Это только несколько идей, некоторые из них скорее метафоричны. Метафоры идентичности очень эффективны для того, чтобы сделать свои роли более осмысленными.
Я как-то знал менеджера, который считал себя “укротителем львов”, именно так он относился к свое основной роли менеджера по обучению продажам в агрессивно конкурирующей организации. Его слушателей нужно было отучить от многих вредных манер, которые были неуместны на новом рынке. Только после того, как они осознавали последствия своего обычного подхода к покупателям, они могли начать учиться новым техникам консультативной продажи,—их нужно было сначала укротить.
Одна менеджер по услугам была настолько сосредоточена на процедурах, что оттолкнула от себя и лишила желания работать весь свой персонал, постоянно следя за соблюдением расписаний с точностью до минуты! Она очень прочно отождествилась с процедурами, но ей недоставало идентичности специалиста по развитию персонала, по предоставлению новых возможностей, по стратегиям бизнеса. В итоге все ее лучшие сотрудники перешли от нее в другие подразделения организации.
Менеджер центра технического обеспечения настолько отождествился с ролью администратора, что не посчитал необходимым давать указания своим работникам. Нужно ли говорить, что результаты были катастрофическими для всего подразделения, потому что менеджер не отождествился с ролью директора.
Вы можете создать себе какую угодно идентичность как первоначальный способ достичь таких результатов, которые обычно приписываются выбранной вами идентичности, но вместе с тем примите два совета по сохранению здоровья:
1 Однажды бедняк решил стать миллионером, и с тех пор он каждый день вкладывал всю свою энергию в зарабатывание денег. Пришел день, когда он достиг успеха, но за это время от него ушла жена и его дети стали наркоманами. Обеспечьте гармонию ваших новых идентичностей с окружающими вас людьми, с самим собой и своими близкими.
2 Решение о принятии новых идентичностей—только начало. Продвижение может быть ограниченным, если не приняты ценности и убеждения для воспитания новой идентичности, и пока не приобретены новые умения, необходимые для достижения результатов. Изменения идентичности могут побудить вас мыслить и действовать иначе,—а для получения результатов при новом поведении нужны способности.
Ценности и убеждения—Зачем? Почему?
Ценности—это то, что важно для вас.
Ценности-средства обеспечивают ценности-цели, которые очень сильны, и мотивируют вас чего-то достигать.
Ценностями и убеждениями определяется то, зачем вы что-то делаете. Они определяют ваши цели и служат основой ваших способностей. Ценности—это то, что важно для вас, и есть два типа ценностей—ценности-средства и ценности-цели. Для меня важно регулярно физически упражняться (ценность-средство), потому что я ценю свое здоровье (ценность-цель). Ваши ценности-цели в профессиональном контексте—это те причины, по которым вы делаете то, что делаете—удовлетворение от своей работы. Когда вы не получаете удовлетворения от работы, то вы не поддерживаете свои ценности и можете испытывать стресс. Ценности-средства обеспечивают ценности-цели, которые очень сильны, и мотивируют вас чего-то достигать. Например:
ЦЕННОСТЬ-ЦЕЛЬ = развитие
Рикардо Семлер, 3 владелец “Семко С/A”, Бразильской производственной компании, ввел у себя радикально новые процессы бизнеса, сократил иерархию до трех уровней и начал доверять работникам в принятии правильных решений, без обсуждения с руководством. В традиционных терминах в компании мало контроля и почти нет дисциплины. Во время периода изменений некоторые менеджеры среднего звена ушли из компании, потому что они не смогли отождествиться с новыми ролями, которые их просили исполнять. Ведь сначала их взяли на работу для принятия решений, решения проблем и управления людьми, а эти роли уже не предназначались только для “менеджеров” по новым порядкам в “Семко”.
Ценности могут меняться с изменением жизненной ситуации. Если неожиданно нужно больше денег, чтобы поддерживать свой уровень жизни, то деньги могут стать более высокой ценностью. Если усложнились отношения с близкими, мы можем направить внимание и энергию на восстановление гармонии в семье. В большинстве случаев связанные с работой ценности становятся менее важными, когда есть сильная неудовлетворенность на более базовых уровнях человеческих потребностей, например в признании и принадлежности. Убеждения поддерживают и укрепляют наши ценности,—они, как клей, скрепляют их. Наши убеждения имеют мало общего с какой-то реальностью, кроме нашей собственной, и наши чувства очень эффективно отсеивают информацию, которая может противоречить убеждениям, и находят информацию, которая может поддерживать убеждения.
Убеждения поддерживают и укрепляют наши ценности,—они, как клей, скрепляют их. Наши убеждения имеют мало общего с какой-то реальностью, кроме нашей собственной.
Убеждения—это скорее мнения, чем факты. Вот популярный сценарий, демонстрирующий силу убеждений:
Как вы считаете, есть ли жизнь на других планетах, обладающая технологией для посещения Земли?
Некоторые люди верят в эту теорию, некоторые нет. Интересно отметить, что если собрать на вершине холма группу “неверящих” и группу “верящих”, чтобы они наблюдали в небе нечто похожее на НЛО, то по описаниям “неверящих” это будет земной аппарат или какая-то иллюзия, а “верящие” охотнее обратят внимание на возможность того, что это действительно НЛО. Убеждения каждой из этих групп по-разному влияют на их обработку информации и поддерживают их ценности. В НЛП дается такой принцип: в чем бы вы ни были убеждены, для вас это правда.
В чем бы вы ни были убеждены, для вас это правда.
В книге Роберта Дилтса “Изменение убеждений с помощью НЛП” есть забавная история, подчеркивающая силу убеждений. В ней рассказывается о пациенте психиатрической больницы, который считал себя трупом. Он ничего не ел и не пил. Психиатр некоторое время пытался убедить его в том, что он жив. Однажды психиатр спросил: “А у трупов течет кровь?” “Конечно, нет”—ответил пациент, после чего психиатр уколол палец пациента и пустил кровь. Заметив, что из пальца капает кровь, пациент сказал: “Черт побери! У трупов все-таки течет кровь!”
Мои клиенты часто просят меня, как специалиста по развитию, развить уверенность, и это теперь стало постоянной частью моих курсов по личностному развитию. Решающие элементы для развития уверенности—убеждения и идентичность. Разрешите мне сослаться на один пример этого в области проведения совещаний.
Решающие элементы для развития уверенности—убеждения и идентичность.
Когда вы встречаетесь с необходимостью провести совещание директоров, и группы главных специалистов, или быть председателем на таком совещании, ограничивающее убеждение насчет своей способности общаться с этими людьми может мешать вам проявить себя, и следовательно помешать вам получить хорошие результаты. Если такое ограничивающее убеждение достаточно сильно, участники совещания могут заметить сигналы неуверенности в вашем языке тела и интонации голоса. Это в свою очередь может повлиять на то, как они будут общаться с вами. В таком случае ваше ограничивающее убеждение может сделать бесполезными любые ваши знания или навыки в проведении совещаний.
Убеждения могут меняться с опытом. Если вы успешно проведете это совещание, такой опыт поможет вам свести на нет любое ваше ограничивающее убеждение насчет вашей способности эффективно общаться с такими группами людей. К сожалению, сбор такого опыта у многих людей занимает долгое время, и некоторые люди так никогда и не реализуют свой настоящий потенциал. Ограничивающие убеждения создают нересурсные * состояния ума и тела. Если вам не хватает уверенности, вы не в лучшем “состоянии” для того, чтобы справиться с ситуацией.
Нересурсные состояния требуют затрат энергии,—энергии, которую нужно направить на внешнюю проблему, а не на внутреннее противоречие в вашей нейрологии! *
Уверенность играет важную роль в приобретении навыков, и ее можно начать развивать, используя соответствующие названия идентичностей и слова убеждений. В этом и состоит наука об обучении. Когда эти составные части вашей нейрологии согласованы, вы в более ресурсном состоянии для того, чтобы учиться и развивать новые способности.
На одном семинаре я занялся моим другом, который работает независимым консультантом. Целью этого семинара было исследовать динамику некоторых составных частей личности и проанализировать, как они построены. Мой друг составил такую свою характеристику:
Идентичность
Сочетание “матери Терезы” и “Христофора Колумба” (честная и целостная помощь другим, и желание вести других по новым путям обучения и приключений.)
Ценности-цели
Ценности-средства
Убеждения
Этот мой друг—очень знающий и успешный консультант по личностному развитию. Люди хвалят его способности, сочувствие, понимание и дружелюбие. Он достиг успеха в своем деле. Его идентичность, ценности и убеждения дополняют друг друга, и его поведение полностью конгруэнтно * (согласовано) со всеми уровнями его нейрологии. Если вы хотите стать успешным консультантом по личностному развитию, я очень советую вам взять как образец эти черты идентичности, ценностей и убеждений.
На протяжении всей книги у вас будут возможности практиковать доступ к ресурсным * состояниям для различных ситуаций, и испробовать разнообразные ценности и убеждения для поддержания и развития своей идентичности. К тому же вы можете, если захотите, изменить названия своих идентичностей по мере изучения книги. Еще вы познакомитесь с несколькими прекрасными техниками для того, чтобы изменения на любом уровне происходили быстро.
УПРАЖНЕНИЕ 2
Ценности и убеждения
Вот упражнение для того, чтобы вы задумались о своих ценностях и убеждениях. Полезнее записывать свои ответы, как только они приходят к вам в голову, а не беспокоиться о том, это ценность-цель или ценность-средство, это ценность или убеждение.
Ответьте на каждый вопрос по очереди. Цель первого вопроса—выявить цель-средство. Цель второго вопроса—выявить ценности более высокого уровня, которые могут быть средствами или целями. Если к вам больше не приходят на ум ответы на второй вопрос, то вы скорее всего дошли до ценности-цели. Найдите по крайней мере три разных ответа на второй вопрос. Цель третьего вопроса—выявить убеждения, которые поддерживают ваши ценности. Найдите по крайней мере четыре убеждения, поддерживающие каждый ваш набор ценностей. Если вы не уверены, что это,—убеждение, ценность-средство или ценность-цель, хорошо,—просто запишите свои мысли.
Как можно быстрее набросайте первоначальный вариант, а затем пересмотрите написанное и обдумайте потенциал каждой ценности и каждого убеждения.
Вопрос 1 Что именно вы цените в своей работе настолько, что если бы его не было, вы были бы гораздо меньше довольны своей работой?
Ответ ____________________________________________________
Вопрос 2 И что эта ценность вам дает?
Ответ ____________________________________________________
Ответ ____________________________________________________
Ответ ____________________________________________________
Вопрос 3 В чем вы убеждены, раз вы цените эти вещи?
Ответ ____________________________________________________
Ответ ____________________________________________________
Ответ ____________________________________________________
Ответ ____________________________________________________
Ответ ____________________________________________________
Какие у вас успехи в этом упражнении? Возможно, вы впервые задали себе вопрос о мотивах и целях своих действий. На этом этапе я намерен дать вам базовые знания о том, как вы можете развивать гибкость в поведении. Как специалист по развитию, я считаю неэтичным насильно изменять людей или манипулировать ими. Изменения происходят только тогда, когда люди сами хотят изменений.
Неэтично насильно изменять людей или манипулировать ими.
Если при изучении этой и последующих глав вы решите принять другие или новые идентичности, ценности и убеждения, предложенные здесь техники окажутся для вас очень эффективными. Вы можете довольствоваться тем, что изменять форму квадратных втулок или брать тяжелые молотки. Тем не менее я призываю вас постоянно ставить под вопрос действенность и полезность своих ценностей и убеждений. Помогают ли они вам стать самой гибкой частью вашей организационной системы?
Способности—Как? Каким образом?
Возможное определение способностей—то, как вы применяете знания и выполняете действия для достижения цели. В большинстве организаций для обсуждения способностей и поведения чаще всего используются слова “умения” и “навыки”. Но чтобы понять, как развивается умение, полезнее работать со способностями.
Рассмотрим пример менеджера, которого попросили провести важные переговоры. Предположим, что он хочет достичь конкретной цели. С опытом он выучил большое количество слов, составляющих его словарь, и возможно, выучил конкретную структуру или сценарий для переговоров, из материалов компании, из книги, фильма или учебного курса. Это знания. Способности—это то, как знания используются, и это “как” зависит от того, какие отличительные признаки он выделяет в переговорах.
Эти отличительные признаки определяют его поведение—что он говорит и что делает в ответ на каждое действие. Он продолжает слушать и наблюдать, или начинает говорить? Какие слова он выбирает, когда его очередь говорить? К кому он обращается? О чем говорит его язык тела?
На способности к тому же влияют все более высокие уровни обучения—идентичность, ценности и убеждения. Если менеджер в нашем примере не отождествляется с ролью ведущего переговоры, его способности в переговорах невысоки. Его ценности и убеждения могут влиять на то, какую цель он себе ставит. Он может считать, что переговоры безнадежны, или очень сложны. В соответствии со своими убеждениями он определит свои ожидания и цели, и это повлияет на то, насколько ценными он будет считать переговоры, очень ценной деятельностью или мало ценной.
Конечный результат всех этих воздействий проявится в тех отличительных признаках, которые он выделит. Тонкие отличия и четкие цели—результат высокой ценности задания, раскрывающих способности убеждений и сильной ролевой идентичности. Грубые отличия и размытые цели—результат низкой ценности задачи, ограничивающих убеждений и слабой ролевой идентичности. Отличительные признаки, которые менеджер выделит, определят его выбор поведения.
Чтобы помочь вам лучше понять, как это происходит, я приглашаю вас в мой сад, чтобы вы понаблюдали мою попытку постричь газон. Посмотрев на траву, вы можете определить, кто ее постриг,—я или моя жена, садовод в нашей семье. У меня нет идентичности садовода, и моя цель обычно в том, чтобы как можно быстрее закончить стрижку газона, и заняться чем-то более важным, например написанием материалов, чтением или семейным отдыхом. Я считаю, что в написании книги больше удовольствия и продуктивности, чем в стрижке травы. В результате я выделяю очень грубые отличительные признаки, например: “Этот кусочек уже готов?” Даже хотя у меня достаточно знаний для качественной работы, я обычно стригу газон кое-как.
Моя жена, напротив, выделяет гораздо более тонкие отличия насчет высоты ножей газонокосилки, мест с редкой травой, изгибов кромки травы, разных оттенков зеленого цвета, и так далее. Эти тонкие отличия выработаны идентичностью садовода, в которой жена ценит, что умеет стричь траву, потому что она убеждена, что за газоном нужно аккуратно ухаживать.
Отличительные признаки и цели входят в состав механизма сравнения, который говорит нам о том, насколько мы близки к достижению цели. Происходит постоянное сравнение отличительных признаков и целей: например, цель в том, чтобы постричь весь газон за 20 минут, и мои “признаки”—время на часах и количество оставшейся травы.
А цель моей жены в том, чтобы с точностью до сантиметра выровнять закругленные кромки травы и определить, удается ли вылечить места с редкой травой. Ее отличительные признаки связаны с высотой травы, состоянием кромки и изменениями в местах с редкой травой со времени последнего лечения. Эти тонкие отличия направляют поведение, результат которого—профессиональное исполнение работы, не сравнимое с моими любительскими попытками.
Традиционное обучение часто ограничивает гибкость, предоставляя только знания и поведение для конкретного контекста. Это очень упрощенный и неэффективный способ обучения, так как в нем не развиваются более тонкие микроотличия. На рисунке 1.2 показано четыре типа встреч. Для каждого типа встречи (или контекста) есть конкретный набор освоенных навыков, полученных в результате обучения, практического опыта и знаний.
Что касается человеческого общения, то в любом контексте можно выделить много тонких микроотличий, и именно с их помощью можно сделать квантовый скачок * в гибкости. Более гибкий подход к управлению всеми этими ситуациями—научиться замечать и реагировать на сам процесс человеческого общения, а не на содержание, независимо от контекста. Бенджамин Франклин однажды сказал: “Глаз мастера делает больше работы, чем обе его руки.” Абсолютная гибкость реализуется тогда, когда вы начинаете замечать и реагировать на шаблоны и процессы поведения, а не просто применяете набор освоенных действий к соответствующему контексту.
Бенджамин Франклин однажды сказал: “Глаз мастера делает больше работы, чем обе его руки.” Абсолютная гибкость реализуется тогда, когда вы начинаете замечать и реагировать на шаблоны и процессы поведения.
Вспомним модель творческого развития из вступления; если вы собираете информацию по обратной связи, выделяете тонкие отличия и изменяете свое поведение, контекст не важен. Разрешите мне привести пример из собственного опыта, на котором это хорошо видно. Много лет назад я прошел учебный курс под названием “Эффективное совещание”. На этом курсе я узнал о повестках дня, протоколах, как придерживаться темы, сохранять направление, удерживать внимание на проблемах, справляться с уходами в сторону и использовать наглядные материалы. Мы проделали несколько упражнений и ролевых игр, чтобы поупражняться в преподаваемом способе поведения.
Когда я начал использовать такое поведение на совещаниях, я наткнулся на огромную проблему. Культуру компании можно было описать как оживленную и динамичную, с бизнесом перемежалось много дружеского общения и взаимодействия. Это была очень молодая компания, и она осталась молодой до сих пор. Встречи с руководителями и директорами часто состояли из получаса обмена историями об автомобильных авариях, служебных романах и других проделках. Для обсуждения бизнеса обычно оставалось мало времени, и решения часто принимались быстро, по внутреннему чутью и опыту.
Это очень успешная компания, и в ней интересно работать. Как вы думаете, какую реакцию я получил на собрании подразделения, когда сказал выученную на курсе формулировку ответа: “По-видимому, мы уходим в сторону,—возможно, нужно еще раз сформулировать цели собрания, чтобы нам было легче сосредоточиться на наших задачах?”
Такие слова были не очень-то хорошо восприняты. Они даже испортили то взаимопонимание (раппорт), которое я построил с некоторыми из менеджеров. Видите ли, людям было важно поговорить об общих интересах—просто посплетничать! Взяв на вооружение подходящие истории, можно было добиться одобрения чего угодно—нужно было только потратить необходимое количество времени, чтобы потом было принято быстрое решение. Если вы опираетесь на изученные в прошлом ситуационные формулы, вы ограничиваете свои шансы на успех.
Если вы опираетесь на изученные в прошлом ситуационные формулы, вы ограничиваете свои шансы на успех.
То количество времени, которое менеджеры теряют на изучение ситуационных формул и действий для разных аспектов своей работы, указывает на количество негибкого обучения, которое предоставляют сегодня на рынке многочисленные курсы “развития менеджмента”. Каждая ситуация уникальна, потому что люди новые и ситуации меняются, так что будьте достаточно гибким, чтобы менять свое поведение в ответ на полученную обратную связь. Поступая так, вы постоянно видоизменяете то, что лежит в основе ваших целей, и переоцениваете актуальность своих целей—в этом и состоит творческое развитие.
Поведение—Что?
Поведение—это то, что вы делаете и говорите, и ему относительно легко научиться. К сожалению, многие люди осваивают поведение, которое не помогает, а мешает им достигать своих целей. Мы учимся многим нашим манерам у значимых образцов для подражания вокруг нас. Еще младенцами мы учимся улыбаться и говорить первые слова, копируя своих родителей. Если вам повезет, ваш руководитель будет хорошим образцом для подражания.
У некоторых людей неважные образцы для подражания. Я знал генерального директора, которого многие считали авторитарным диктатором за то, как он навязывал другим свои мнения и решения. Высота его голоса подчеркивала срочность, а слова произносились быстро и иногда немного невнятно. Все решения должны были приниматься сразу же и никогда не хватало времени на разумное обсуждение. Мне было неуютно наблюдать двух его ближайших менеджеров, которые очень точно и тщательно копировали его черты.
Окружение (обстановка)—Где? Когда?
Окружение, которое вы себе выбираете, определяет количество и качество возможностей получить обратную связь. На окружение сильно влияют все другие уровни. Если по вашей системе ценностей и убеждений нужно быть самодостаточным и проводить много времени в одиночестве, вы будете принимать решения, основываясь на том, чтобы избегать групп и толп. Это повлияет на внешние ситуации, которые вам представятся.
|
