Роберт Дилтс "Моделирование с помощью НЛП"Канал Контекст Культура 
Рис. 62. «Средство передачи» С точки зрения НЛП, особое значение для делегирования имеют репрезентативные каналы, выбранные для коммуникации. Наши способности передавать и понимать сообщения берут начало в нашей способности строить ментальные карты. В основе этих карт лежит информация, полученная через пять чувств, или «репрезентативных систем» — вида, звука, осязаемых качеств, вкуса и запаха. Наши чувства составляют форму или структуру мышления, в отличие от его содержания. Каждая мысль, вне зависимости от ее содержания, является функцией картинок, звуков, прикосновений, запахов или вкусов, а также соотношения этих репрезентаций друг с другом. Мы постоянно связываем сенсорные репрезентации между собой, чтобы строить и обновлять карты реальности на основе обратной связи от нашего сенсорного опыта. Репрезентативными каналами называются чувства и тип сенсорной модальности, или репрезентации, которую человек использует для передачи либо приема сообщения. Когда человек говорит вслух, он использует вербальный канал внешней репрезентации. Визуальная, или символическая, форма внешней репрезентации включает в себя рисование или демонстрацию символов и графиков. Когда человек в интерактивной форме демонстрирует какую-то деятельность или заставляет другого «пройти через то же самое», здесь используется скорее физический канал коммуникации. Подобным образом, получая информацию, человек может сосредоточиться на образах, звуках или тактильных ощущениях. Таким образом, выбор канала коммуникации может быть осуществлен на основе стиля мышления и фокусировки внимания получателя. Основные типы репрезентативных каналов коммуникации включают: - Вербальный — Письменный - Изобразительный - Физический Разным модальностям репрезентации присущи различные преимущества. Вербальный путь репрезентации, например, обладает множеством достоинств в области последовательного представления информации с учетом логических связей. Визуальный канал нередко оказывается самым удачным способом синтезировать информацию в единое целое, или «гештальт». Физическое осуществление идеи или понятия подчеркивает конкретные аспекты сообщения. Подчеркивая различные каналы коммуникации и репрезентации, мы можем настроить людей на различные стили мышления. К примеру, визуальный канал помогает стимулировать развитие образного мышления. Вербальный канал чрезвычайно эффективен для логического или критического мышления. Концентрация на физических каналах ориентирует людей на действие. Различные репрезентативные каналы способны также оказывать влияние на отношения человека и информации. Например, проще достигнуть консенсуса, если записать высказанную кем-либо идею на бумагу: будучи выраженной в письменной форме, идея уже не так тесно ассоциируется с предложившим ее человеком. Внешнее выражение идеи позволяет отделить «что» от «кто». Практическое применение и средства В данном упражнении представлен способ тренировки ряда ключевых когнитивных, интерактивных и лингвистических навыков лидерства в контексте делегирования. В упражнение входят применение различных аспектов матрицы коммуникации за счет эксплицитного конструирования того или иного сообщения с использованием различных уровней информации, передача его другому человеку и поуровневое сравнение полученного этим человеком «сообщения» с тем сообщением, которое намеревался предать отправитель. Упражнение на коммуникацию/делегирование Коммуникатор должен определить задание или поручение, которое ему важно передать/делегировать другим. Фаза 1 Коммуникатору предстоит составить план доклада, определив собственное намерение и реализующее его сообщение, I которое должно затрагивать следующие уровни информации: A. «Где»: контекст или окружение, в котором будет выполняться задание или поручение. Б. «Когда»: временной фрейм, в котором будет выполняться задание или поручение. B. «Что»: действия или цели, на которые направлено данное задание или поручение. Г. «Как»: общие или стратегические рекомендации по выполнению задания или поручения. Д. «Почему»: критерии, ценности или убеждения, являющиеся мотивами для задания и поддерживаемые им. Е. «Кто»: информация о ключевых ролях, ролевой идентификации или статусе, связанных с заданием или поручением. Коммуникатор должен обдумать также, какие невербальные сигналы будут служить для него признаком того, что сообщение получено на всех подразумеваемых уровнях. Фаза 2 Коммуникатору дается 5-10 минут на то, чтобы представить свое задание или поручение предполагаемому получателю (получателям) — исполнителю (исполнителям) роли. По окончании представления получатель (получатели) записывает «принятое сообщение», заполняя приведенный ниже информационный листок. A. В каком контексте или окружении будет выполняться задание или поручение?(«Где») Б. Каков временной фрейм для выполнения задания или поручения? («Когда») B. На какие поведенческие действия или цели направлено выполнение этого задания или поручения? («Что») Г. Каковы понятийные или стратегические рекомендации по выполнению задания или поручения? («Как») Д. Какие критерии, ценности или убеждения являются мотивами для этого задания и должны поддерживаться им? («Почему») Е. Какие ключевые роли, ролевая идентификация или статус связаны с данным заданием или поручением? («Кто») Фаза 3 Коммуникатор и получатель сравнивают сообщение, которое намеревался передать коммуникатор, и реально полученное сообщение и обсуждают причины любых расхождений. Группа должна оценить влияние вербальных и невербальных паттернов коммуникации и обсудить, какие еще репрезентативные каналы могли бы быть задействованы для передачи данного задания или поручения. Кроме того, можно оценить, как внутренние состояния коммуникатора и получателя повлияли на интерпретацию различных сообщений и ключей. Стратегии коммуникации Когда делегирование включает более чем одного человека, например когда ведущий группы делегирует задание всей группе, интерактивные навыки руководителя группируются вокруг его стратегии коммуникации. Стратегии коммуникации относятся к управлению всем комплексом элементов, определяемых матрицей коммуникации в процессе передачи задания или цели отдельному человеку или группе. Существует несколько видов действий, связанных со стратегий коммуникации: 1) определение общего сообщения и «разделение» его на содержательные элементы и метасообщения; 2) установление текущего и желаемого состояний, статуса и контекста, в которых передаются сообщения и метасообщения; 3) определение каналов, по которым передача сообщения и метасообщения будет наиболее эффективной; 4) распознавание и реакция на обратную связь относительно того, как сообщения и метасообщения восприняты другими людьми. Стратегия коммуникации включает в себя заранее спланированные элементы и аспекты, которые выбираются или принимаются в ответ на обратную связь. Заготовленные аспекты коммуникационной стратегии по сути своей связаны с подготовкой и доставкой информации. Например, отражение одного и того же сообщения в письменном докладе и на слайде является метасообщением о значимости информации. Выдается ли печатный материал в начале собрания или по ходу дела — метасообщение о том, как следует воспринимать данную информацию по отношению к другой представленной информации. Динамический аспект управления сообщениями включает непрерывный мониторинг приема-передачи сообщений, т. е. способность адаптировать сообщения и метасообщения к тем реакциям, которые поступают в ответ на другие сообщения. Средства адаптации сообщений могут быть следующие: 1. Использование навыков наблюдения и обратной связи, с тем чтобы уменьшить искажение подразумеваемого сообщения по сравнению с получаемым. 2. Определение выбора и сочетания сообщений и метасообщений. 3. Подтверждение того, что микросообщения поддерживают более крупное сообщение и способствуют достижению результата коммуникации. Упражнение на стратегию коммуникации Данное упражнение позволяет потренироваться в некоторых аспектах формирования стратегии коммуникации. Оно включает в себя сравнение подразумеваемых и полученных вербальных и невербальных сообщений. В упражнение входят следующие этапы: 1. Разбейтесь на группы из четырех человек и выберите для себя роли в ролевой игре: 1) «руководитель команды», 2) «мечтатель», 3) «реалист» и 4) «критик». Например: Маркетинг: «руководитель команды» Исследование: «мечтатель» Производство: «реалист» Финансы: «критик» 2. Основная задача руководителя команды (который будет главным «коммуникатором» в ходе ролевой игры) — эффективно и доступно описать проект другим участникам команды. Прежде чем начать игру, руководитель команды должен выбрать «проект» (например, новый велосипед, тренинговую программу, компьютерную игру и т. д. ) и потратить несколько минут на заполнение Бланка намерения и реализующего его сообщения. 3. Руководителю дается 5-10 минут на то, чтобы описать проект получателям информации. 4. После того как руководитель опишет проект, каждый из членов группы должен самостоятельно записать в Бланке полученного сообщения, какое сообщение и метасообщение он получил. Затем руководитель команды и остальные игроки сравнивают намерение и реализующее его сообщение и метасообщения руководителя с теми сообщениями и метасообщениями, которые получили члены команды. Бланк передаваемого сообщения А. «Где»: контекст или окружение, в котором будет выполняться задание или поручение. Б. «Когда»: временной фрейм, в котором будет выполняться задание или поручение. 8. «Что»: действия или цели, на которые направлено данное задание или поручение. Г. «Как»: общие или стратегические рекомендации по выполнению задания или поручения. Д. «Почему»: критерии, ценности или убеждения, являющиеся мотивами для задания и поддерживаемые им. Е. «Кто»: информация о ключевых ролях, ролевой идентификации или статусе, связанных с заданием или поручением. Передаваемые метасообщения Состояние — В каком состоянии вы хотите или хотели находиться как руководитель? Основные невербальные ключи: Статус — Какие отношения вы хотите или хотели построить с командой? Основные невербальные ключи: Уровень концентрации — Какой логический уровень (уровни) вы хотите или хотели особенно подчеркнуть? Основные невербальные ключи: Контекст — Какие ценности и/или критерии являются наиболее значимыми для осуществления проекта? Основные невербальные ключи: Бланк полученного сообщения A. В каком контексте или окружении будет выполняться задание или поручение? («Где») Б. Каков временной фрейм для выполнения задания или поручения? («Когда») B. На какие действия или цели направлено выполнение этого задания или поручения? («Что») Г. Каковы общие или стратегические рекомендации по выполнению задания или поручения?(«Как») Д. Какие критерии, ценности или убеждения являются мотивами для этого задания и должны поддерживаться им? («Почему») Е. Какие ключевые роли, ролевая идентичность или статус связаны с данным заданием или поручением? («Кто») Полученные метасообщения Состояние — В каком состоянии находится руководитель? Основные невербальные ключи: Статус — Какие отношения хочет руководитель построить с командой? Основные невербальные ключи: Уровень концентрации — Какой логический уровень был особенно подчеркнут руководителем? Основные невербальные ключи: Контекст — Какие ценности и/или критерии являются наиболее значимыми для осуществления проекта? Основные невербальные ключи: 5. После того как руководитель и участники команды проведут сравнение передаваемого и полученного сообщений, вся группа обсуждает действия руководителя команды и наиболее эффективные аспекты его стратегии коммуникации. ОБУЧЕНИЕ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ Моделирование навыков лидерства для обучения на рабочем месте Обучение на рабочем месте можно определить как процесс «перманентного обучения», подразумевая тем самым, что это непрерывный и сложный процесс, требующий целой комбинации навыков лидерства, в том числе интерактивных, когнитивных и лингвистических. Для того чтобы эффективно обучать сотрудника, руководитель должен в разные моменты брать на себя роль учителя, тренера или образца для подражания. Одна из проблем обучения на рабочем месте заключается в том, что оно включает в себя целый ряд других важнейших навыков лидерства, в том числе решение проблем и делегирование. Целью этой части исследования было определить способ, с помощью которого руководители: 1) формулируют и решают проблему обучения сотрудников на рабочем месте и 2) достигают определенных результатов, которые считаются существенными для процесса обучения на рабочем месте. Моделирование навыков лидерства применительно к «обучению на рабочем месте» было направлено на иную сферу, чем исследование решения проблем и делегирования. В данную сферу вошли вопросы, связанные с посредничеством между а) руководителем и его сотрудниками и б) другими ролями, группами и функциями внутри всей организационной системы. Методология сбора информации Процесс моделирования и последовательность мероприятий по моделированию при изучении данного вопроса по существу не отличались от процессов, задействованных в изучении решения проблем и делегирования, за немногими исключениями. Вместо готового сценария участникам предлагалось заполнить дополнительную анкету, которая конкретизировала цели, связанные с обучением на рабочем месте. Эти цели были заимствованы из интервью, проведенных на начальном этапе . исследования. Кроме того, больше внимания уделялось интерактивным ролевым играм. Менеджеры приняли участие в создании ролевых игр и имитационных упражнений, которые послужили для исследования навыков лидерства, связанных с данной способностью. Таким образом, последовательность мероприятий была следующей: Предварительное анкетирование 1. Опишите коротко типичную ситуацию обучения на рабочем месте в контексте вашей роли в компании. 2. Когда вы оказываетесь в подобном контексте и ситуации, каким целям или задачам подчиняются ваши действия? (Обозначьте эти цели короткими предложениями или ключевыми словами. ) 3. На основании чего вы обычно решаете, что достигли этих целей? 4. Что вы обычно делаете, чтобы добиться цели? Каковы конкретные шаги и действия, которые вы предпринимаете для достижения ваших целей в данном контексте? 5. Когда вы сталкиваетесь с неожиданными проблемами или трудностями, пытаясь добиться поставленных целей в данном контексте, какие специфические действия вы предпринимаете? 6. Какие из этих целей, обетовании или действий изменятся, если контекст обучения на рабочем месте заменить кон- текстом взаимодействия с небольшой группой, а не с отдельным подчиненным? Как именно они изменятся? Второе анкетирование Ниже приводится список целей и задач обучения сотрудника на рабочем месте. Эти цели были выявлены в результате интервью с успешными руководителями, принимающими участие в исследовании. Пожалуйста, опишите вкратце, как именно вы достигаете каждой из этих целей (разумеется, если они подходят вам) в контексте вашей роли в компании. Кроме того, укажите: а) на основании чего вы решаете, когда следует действовать, и б) на основании чего вы понимаете, что добились успеха своими действиями. 1. Цель: Сообщить другим свои ценности и этические установки (как руководителя). Операции: Обоснования: 1. Цель: начало работы — показать сотруднику, что нужно делать. Операции: Обоснования: 3. Цель: определить критерии работы. Операции: Обоснования: 4. Цель: обучающий контекст, т. е. установка границ и введение их в тот мир, где им предстоит работать. Операции: Обоснования: 5. Цель: мониторинг эффективности работы. Операции: Обоснования: 6. Цель: обеспечение подкрепления (позитивного и негативного) Операции: Обоснования: Ролевые игры и имитационные упражнения для обучения на рабочем месте Участникам было предложено сочинить и разыграть ролевые игры и имитационные упражнения, связанные с процессом обучения на рабочем месте в их собственных контекстах лидерства. Как и в предыдущих случаях, ролевые игры и имитационные упражнения проводились в режиме «аквариума», когда вся группа сначала играет роль наблюдателей, а затем разбивается на небольшие экспериментальные группы. Интересно, что ролевые игры, спонтанно сконструированные менеджерами в данном контексте, обладали уникальной структурой. Как выяснилось позже, все они состояли из трех последовательных этапов. На первом этапе руководитель вступал во взаимодействие со своим сотрудником, давал поручение и инструктировал, как с ним справиться. На втором этапе руководитель выходил из комнаты, а сотрудник приступал к выполнению задания. Успешность действий сотрудника в этой ситуации зависела от того, насколько успешно руководитель подготовил или обучил своего подчиненного. На третьем этапе ролевой игры руководитель возвращался в комнату, где его ожидала проблема, связанная с действиями его сотрудника. Легкость или сложность проблемы предопределялись тем, насколько успешно руководитель использовал навыки по обучению подчиненного. Ниже приводятся несколько примеров ролевых игр, придуманных участниками исследования: РОЛЕВАЯ ИГРА №1 — внедрение навыков лидерства Роли: 1. Генеральный директор 2. Директор по маркетингу 3. Менеджер по определенному продукту Контекст: Генеральный директор получил задание внедрить новый стиль лидерства или ряд навыков в свою организацию. Ему необходимо обучить новому стилю своего сотрудника, директора по маркетингу. Директор по маркетингу, в свою очередь, должен научить тому же самому менеджера по продукту. Затем генеральный директор получает задание в ближайшие 10 дней составить план по расширению потребительского рынка для упомянутого продукта, который приносит недостаточно прибыли. План потребует привлечения определенных ресурсов, что противоречит бюджетным установкам директора по маркетингу. Все трое должны встретиться, чтобы выработать план. Если все трое будут соблюдать новый стиль лидерства, провести совещание будет гораздо легче. Генеральному директору приходится соответствовать введенному им новому стилю. Этапы:
Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Все  Обращение к авторам и издательствам: |
 Звоните: (495) 507-8793 Наши филиалы  Наша рассылка
|
 |
 |
|
