|
Конгруэнтность Креативность
2. Какими ресурсами, способными воздействовать на все проблемное пространство ради данного результата, вы обладаете как руководитель?
3. Представьте, как вы вносите необходимые изменения в сообщения, метасообщения, логические уровни, метапрограммы и физическое расположение с целью прояснить, выровнять или сбалансировать взаимодействие в рамках всего пространства решений.
А. Чтобы найти ответ, обратитесь к успешным эпизодам прошлого или к помощи своих менторов.
Б. Как инкорпорировать все соответствующие перспективы и намерения, чтобы определить и достичь общей цели?
4. Использовав всю собранную информацию о ситуации, определите, какое внутреннее состояние поможет вам реагировать наиболее находчиво и уместно, и по возможности войдите в это состояние.
5. Вернитесь в первую позицию по отношению к вашему взаимодействию с другим человеком. Отметьте, как изменились ваши реакции и точка зрения.
6. Займите точку зрению другого человека (вторую позицию) и отметьте, что изменилось в вашей реакции на взаимодействие с этой точки зрения.
7. Продолжайте изменять позицию восприятия, логические уровни, паттерны метапрограммы и психогеографию в пространстве решений до тех пор, пока не найдете новое решение исходной проблемы.
Упражнение: развитие навыков лидерства с помощью ролевой игры (имитации)
Следующее упражнение включает определение сложной ситуации лидерства и использование комбинации соответствующих навыков для поиска новых решений.
Для начала идентифицируйте сложную ситуацию, в которой вы хотели бы укрепить или усовершенствовать способность позитивно управлять или оказывать влияние на другого человека или группу.
1. Выберите себе партнера, который будет играть роль вашего «тренера». Определите проблемное пространство ситуации на основе следующих вопросов.
A. Каков внешний контекст ситуации? Является ли контекст частью тех сложностей, которые вызывает ситуация? Если да, то можете ли вы изменить контекст или каким-либо образом уменьшить влияние контекста на ваше взаимодействие?
Б. Кто является вторым человеком? Какова его роль или отношение применительно к вам в данном контексте? Достаточно ли ясны для вас обоих ваши роли или отношения с другим человеком? Одинаковые ли у вас представления о ваш их ролях или отношениях? Входит ли восприятие вашей роли или взаимоотношений в проблемную часть ситуации? Если да, то как вы могли бы изменить или прояснить восприятие собственной роли или взаимоотношений или что вы могли бы сделать, чтобы уменьшить их влияние на взаимодействие?
B. Как вы понимаете цель взаимодействия? Ясна ли цель взаимодействия для вас обоих? Входит ли восприятие цели взаимодействия в проблемную часть ситуации? Если да, то как вы могли бы изменить или прояснить восприятие цели взаимодействия?
Г. Каковы ключевые характеристики второго человека? (Если в ситуации участвует больше двух людей, выберите для изучения одного члена группы, т. е. человека или обобщенный образ, который символизировал бы группу или был ее типичным представителем. ) Определите точку в пространстве, которая представляла бы позицию другого человека, и физически перейдите в эту «вторую позицию». Определите ключевые характеристики внутреннего состояния данного человека, физического поведения, когнитивных паттернов, убеждений и ценностей.
Внутреннее состояние
______________________________________
______________________________________
Когнитивный стиль: («мечтатель», «реалист», «критик» и т.д.)
______________________________________
______________________________________
Ключевое состояние
______________________________________
______________________________________
Ценности и убеждения:
______________________________________
______________________________________
Какие ключевые характеристики другого человека придают сложность ситуации? Какое позитивное намерение могло бы стоять за этими характеристиками? С помощью чего можно было бы изменить или перенаправить эти характеристики? Какой стиль лидерства (или комбинацию стилей) вы уже пробовали применить к данному человеку? Что помешало вам достичь успеха?
Д. С учетом описанной выше информации, какую цель вы преследуете в данной ситуации? Какое внутреннее состояние вы хотели бы сохранить вне зависимости от действий другого человека?
На основании чего вы определите, что достигли данной цели? Какие специфические элементы вашей позы, жестов, какой тон голоса, ощущения и т. д. позволят вам определить, что вы вошли в желаемое состояние?
Е. Как отнесется другой человек к вашей цели в этой ситуации? (Подумайте о его внутреннем состоянии и мыслительных процессах, а также о его поведении. )
На основании чего вы определите, что достигли данной цели применительно к другому человеку?
Кроме того, подумайте: Какую цель преследует этот человек?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Как вы относитесь к его цели?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
2. Объединитесь с другой парой в группу из четырех человек: «руководитель», его тренер, ролевой игрок и наблюдатель (человек, занимающий метапозицию). Руководитель и ролевой игрок имитируют взаимодействие в ситуации лидерства, остальные наблюдают.
3. Задача руководителя заключается в том, чтобы использовать свои вербальные и невербальные коммуникативные способности, а также свое знание другого человека, чтобы расширить пространство восприятия ролевого игрока и постараться достичь желаемого результата в данной ситуации. На это имитационное упражнение отводится 10 минут.
В число коммуникативных навыков, которые может использовать руководитель, входят следующие:
— уступки в споре;
— преобразование возражений и критических замечаний в вопросы со словом «как»;
- идентификация позитивных намерений;
— «объединение» с целью найти общие критерии;
— выяснение позиций восприятия, временных фреймов и логических уровней.
4. После ролевой игры вся группа переходит в «позицию наблюдателя» и обсуждает, насколько успешно руководителю удалось использовать данные навыки. Члены группы должны отметить, что им понравилось в действиях руководителя, и высказать пожелания по тому, что можно было бы сделать иначе или с большим успехом (максимум 10 минут).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проект исследования лидерства в компании «Фиат» можно считать успешным по множеству причин. Помимо того, что нам удалось определить важные способности, которые были инкорпорированы в проводимые в компании «Фиат» обучающие семинары по лидерству, многие из навыков, смоделированных в ходе исследования, стали частью базовой тренинговой программы для менеджеров компании.
В результате были организованы еще два экспериментальных семинара по другим аспектам лидерства. Второй семинар по моделированию, посвященный навыкам системного мышления, проводился в ноябре 1990 г. с теми же руководителями, которые участвовали в исходном проекте. Задача данной программы заключалась в том, чтобы определить специфические навыки и стратегии системного мышления, которые применялись успешными менеджерами в связи с конкретными и динамичными ситуациями лидерства. Исследование включало определение типов ментальных карт, допущений и вопросов, на основе которых лидеры достигали необходимых результатов и решали проблемы в ситуациях, отличающихся высоким уровнем сложности и неопределенности.
В ноябре 1991 г. состоялся третий семинар по моделированию, который был посвящен управлению ценностями и убеждениями. Задача этого исследования заключалась в том, чтобы применить средства НЛП для исследования специфических навыков, используемых эффективными руководителями для
управления убеждениями и ценностями. В частности, мы сосредоточили внимание на вопросах, связанных с сотрудниками, группами и, командами в сложных ситуациях лидерства, требующих выполнения определенной работы или задания.
Данные исследования принесли восхитительные и вместе с тем весьма ценные результаты, которые, впрочем, выходят за рамки данной книги. Некоторые из обнаруженных нами паттернов рассматриваются в книге «Навыки дальновидного лидерства» (Visionary Leadership skills). Остальные ждут следующих публикаций.
«Фиату» удалось успешно провести «смену караула», и отрадно было наблюдать, как многие из молодых менеджеров, принимавших участие в семинарах по моделированию, переместились на более высокие должности. Последние десять лет я продолжал принимать активное участие в других проектах «Фиата» и в настоящий момент являюсь ассоциированным профессором (членом-корреспондентом) Школы менеджмента ISVOR Fiat.
Эта область НЛП также сделала существенный рывок в своем развитии за последние двадцать лет, прежде всего в результате непрерывного применения моделирования все в новых и новых областях. Наилучшим примером, отражающим это развитие, является NLP Community Leadership Project (« Проект сообщества НЛП по лидерству»). В июне 1997 г. 190 тренеров, исследователей, авторов и основателей институтов НЛП собрались в городе Санта-Крус (Калифорния), чтобы вместе заглянуть в будущее с целью:
— выработать общее видение будущего и той роли, которую в этом будущем играет НЛП;
— определить способы, с помощью которых НЛП может принести пользу сообществам и системам, членами которых мы являемся;
- сформулировать специфические проекты и планы, которые приведут к этому будущему.
В организации этого мероприятия приняли участие я сам, Джудит Делозье и Тереза Эпштейн (Университет НЛП); Тим
Холлбом и Сузи Смит (Anchor Point Productions), Лора Юинг (NLP Comprehensive). Всего в проекте было задействовано двадцать три группы, которым удалось охватить многие сферы нашей жизни. В их число вошли:
Окружающая среда
Коммуникация и работа в компьютерной сети
Семья и сообщество
Межкультурные взаимоотношения
Средства массовой информации
Технология
Менеджмент
Политика
Здоровье
Наука
Эпистемология и моделирование
Права человека
Образование
Лидерство
Искусство и творчество
Каждая группа выработала формулировку собственного видения и план осуществления этого видения, которые были собраны в брошюру объемом свыше ста страниц. Эта брошюра была опубликована, и сегодня с ней могут ознакомиться практики и институты НЛП всего мира. Был создан сайт в Интернете, включающий информацию о планах и участниках проекта. Сайт расположен по адресу http: //www.nlpu.com и предоставляет возможность всем желающим принять участие в создании нашего будущего и будущего НЛП.
Дух творчества и сотрудничества, а также бескорыстная преданность участников NLP Community Leadership Project нуждам всего сообщества послужили вдохновением для будущих возможностей НЛП. Мероприятия в рамках этого проекта будут продолжаться и в наступающем тысячелетии.
За дополнительной информацией по NLP Community
Leadership Project и семинарам по НЛП, моделированию и
управлению обращайтесь:
NLP
University
P. O. Box Н12
Ben Lomond, California95005
Phone: (831)3363457
Fax: (831)3365854
http: //www. nlpu. com
Приложение Б: Паттерны метапрограмм
Понятие «метапрограмма» появилось в НЛП в конце 1970-х гг. Сначала Ричард Бэндлер предположил, что существует ряд паттернов, обеспечивающих «последовательность» мысленного программирования (наподобие «луча-ориентира» в оптической голограмме). Дальнейшие исследования возглавила Лесли Камерон-Бэндлер (вместе с Дэвидом Гордоном, Робертом Дилтсом и Мэрибет Мейерс-Андерсон). Как видно из названия, метапрограммы описывают другие программы, направляют и управляют другими мыслительными процессами. В частности, они определяют общие или характерные паттерны в стратегиях или стилях мышления того или иного человека, группы или культуры.
И паттерны метапрограмм, и значительная часть современной «технологии субмодальностей» появились вследствие попытки разобраться в функционировании когнитивных стратегий. В частности, они позволяют объяснить, каким образом люди, чьи стратегии основаны на одинаковых когнитивных структурах, могут достигать совершенно противоположных результатов. Допустим, два человека пользуются одинаковой стратегией решения Vc —»К- способом принятия решения является получение кинестетических ощущений (/Г) из сконструированного зрительного образа ( V).
При этом человек может утверждать следующее: «Я представляю себе несколько возможностей и выбираю ту из них, с которой у меня сопряжено ощущение "правильности". Другой же, наоборот, жалуется: «Я представляю себе несколько возможностей и прихожу в замешательство». Понятие «метапрограмма» родилось из попытки объяснить разницу между этими реакциями. Поскольку репрезентативная структура стратегий является одинаковой, было решено, что различия кроются
в паттернах, являющихся для стратегии (или внутренней программы) внешними, («мета»), т. е. в метапрограмме.
Паттерны метапрограммы и субмодальности определяют качества и взаимосвязи переживаний и информации, которая воспроизводится той или иной когнитивной стратегией. Они направлены на характеристики, связанные с эмпирической субстанцией того или иного образа, набора слов или ощущения, и влияют на воспроизведение, классификацию и пунктуацию переживаний. Кроме того, они определяют центр нашего внимания, выступая в роли фильтров восприятия.
Метапрограммы (по сравнению с субмодальностями) являются более абстрактными, чем специфические стратегии мышления, и определяют скорее наш общий подход к тому или иному вопросу, а не детали мыслительного процесса. Паттерны метапрограмм представляют собой описания различных способов работы с проблемным пространством или его элементами.
Как и в случае с другими понятиями НЛП, человек может применять один и тот же паттерн метапрограммы вне зависимости от содержания и контекста ситуации. Кроме того, эти паттерны не являются взаимоисключающими и могут использоваться в любых сочетаниях и пропорциях.
Обзор паттернов метапрограмм
Подходя к проблеме или цели, можно подчеркивать движение по направлению к чему-то позитивному, прочь от чего-то негативного или какое-либо сочетание обоих вариантов. Движение к позитивному подразумевает поиск способов воплощения желаемого видения, результатов и фантазий и склонно приветствовать предприимчивость и «проактивную установку». Бегство от негативного подразумевает попытку обойти потенциальные ошибки и проблемы и сопровождает более тщательный, консервативный и «реактивный» подход к планированию, принятию решений и решению проблем. Люди, направленные исключительно «вперед», способны принимать наивные и потенциально рискованные решения. Люди, двигающиеся исключительно «прочь», могут показаться чрезмерными пессимистами или параноиками. Хорошие решения и планы обычно включают в себя ту или иную комбинацию обоих подходов.
Паттерн метапрограммы «уровень группирования» относится к степени конкретности или обобщения, на котором человек или группа анализируют проблему или проблемное пространство. Ситуацию можно анализировать в терминах различных степеней детализации («микрогруппы») или обобщенности («макрогруппы»). Слишком большое внимание, уделяемое деталям, приводит к тому, что человек теряет представление об «общей картине». Точно так же излишнее обобщение может привести к потере или ослаблению способности «завершить дело», поскольку человек перестает видеть отдельные шаги.
Цели или проблемные ситуации можно исследовать, ориентируясь на различные временные фреймы, т. е. долгосрочные, среднесрочные или краткосрочные последствия. Временной фрейм, в котором рассматривается проблема или результат, может оказывать огромное влияние на способ интерпретации и подход к объекту. Если мы уделяем слишком много внимания краткосрочному успеху, это может вызвать проблемы в отдаленном будущем (можно «выиграть битву, но проиграть войну»), С другой стороны, закрывая глаза на краткосрочные и среднесрочные потребности и сложности, мы ставим под угрозу успех долгосрочных целей («цепочка не бывает прочнее, чем самое слабое ее звено»).
Результаты и проблемы можно определять также по отношению к прошлому, настоящему или будущему. Иногда мы пытаемся повторить единожды достигнутый успех или избежать еще свежих в памяти недавних проблем. В других случаях мы пытаемся достичь или избежать более отдаленных по времени результатов или проблем. Некоторые из нас склонны искать решения скорее в истории, чем в будущем. -Хорошим примером этого является разница между бывшим советским руководителем Михаилом Горбачевым и людьми, которые пытались свергнуть его в начале 1990-х, перед распадом Советского Союза. Один человек пытался подготовиться к будущему, другие пытались сохранить прошлое.
Локус контроля — еще один важный паттерн метапрограммы. Внутренняя референция — термин НЛП, описывающий процесс использования человеком собственных ощущений, репрезентаций и критериев в качестве основного источника действий и мерила успешности этих действий. «Внутреннюю референцию» можно противопоставить внешней референции, в которой локус контроля, или обоснование успеха, по отношению к тому или иному действию или решению, располагается вне индивида. Например, выбор работы на основе внутренней референции предполагает определение собственных потребностей и желаний и выбор позиции, максимально соответствующей этим потребностям и интересам. Выбор работы с опорой на внешнюю референцию подразумевает принятие того варианта, который доставит удовольствие другому человеку, или единственно возможного варианта. Таким образом, если мы делаем то, что «хотим» делать, мы в большей степени опираемся на внутреннюю референцию; если мы делаем то, что «должны» делать, или «что сказано», —используем внешнюю референцию. Успешное обоснование и процедуры обоснования, как правило, включают то или иное сочетание внутренней и внешней референции.
Успешность достижения цели или избежания проблемы можно оценить либо соответствием (поиском сходства), либо несоответствием (поиском различий) текущего состояния и желаемого состояния. Соответствие уделяет внимание тому, что достигнуто. Несоответствие подчеркивает недостающие элементы. Соответствие склонно поддерживать восприятие единства и консенсуса, тогда как несоответствие поощряет разнообразие и новаторство. Излишне «соответствующий» человек, однако, может показаться неискренним и подверженным влиянию других. Слишком «несоответствующий» человек кажется несговорчивым, чрезмерно критичным.
Проблемы и результаты можно рассматривать по отношению к выполнению задачи либо с учетом взаимоотношений, таких как «власть» и «аффилиация». Акцент на задачи или взаимоотношения достаточно значим для понимания культуры и тендерных особенностей. В частности, мужчины считаются в большей степени ориентированными на задачу, а женщины нередко воспринимаются как более внимательные к отношениям. Вопрос соотношения между задачей и взаимоотношениям нередко оказывается существенным при работе с группами и командами. При выполнении задачи акцент может смещаться на цели, процедуры или возможности. (Это само по себе может привести к значительным различиям в подходе к решению проблемы или планированию; стратегия, ориентированная на процедуры, потребует «делать все по учебнику», тогда как подход, ориентированный на возможности, подразумевает поиск максимально возможного числа вариантов. ) Вопросы, затрагивающие отношения, могут в различной степени акцентировать точку зрения самого человека, других людей или более крупной системы («компания», «рынок» и т. д. ).
Стратегии подхода к проблемам могут делать упор на различные сочетания видения, действия, логики или эмоций. Тот или иной акцент на одну из когнитивных стратегий может породить общий стиль мышления на уровне группы или культуры. Видение, действие, логика или эмоция являются более общими выражениями элементов конкретной когнитивной стратегии, т. е. визуализации, движения, вербализации и ощущения. Стиль мышления в НЛП связывают с «первичной», или «предпочитаемой», репрезентативной системой.
Перечень ключевых паттернов метапрограммы
1. Подход к проблемам:
а) движение к позитивному;
б) бегство от негативного.
2. Временной фрейм:
а) краткосрочный — долгосрочный;
б) прошлое — настоящее — будущее.
3. Уровень группирования:
а) «макрогруппы» — обобщения;
б) «микрогруппы» — детали.
4. Локус контроля:
а) внутренняя референция — проактивная установка;
|
