|
Психогеография имеет важное значение для командного коучин-га, лидерства и динамики группы. Определенная расстановка мебели в помещении для собрания, например, является «метасообщением» о виде взаимодействия между участниками встречи, которая будет здесь проходить. Например, если участники собрания образуют круг, как за круглым столом, это больше поощряет различные типы обратной связи и взаимодействий между членами группы, чем когда они сидят за прямоугольным столом или рядами, как в театре. Формат круглого стола также выражает особый вид символических отношений между членами группы. Например, если кто-либо входит в комнату, в центре которой находится доска и ряды стульев, как в театре, обращенные к этой доске, человек, вероятно, воспримет это как контекст для «представления» и приготовится пассивно сидеть и слушать. Если тот же человек входит в комнату, в которой несколько стульев развернуты друг к другу в формате «круглого стола», он, скорее всего, воспримет это как контекст для дискуссии, приготовится быть более проактив-ным и участвовать в групповом процессе.
Круговая психогеография фокусирует людей на их межличност-
ных отношениях, равномерно распределяя взаимное внимание между всеми членами группы и подразумевая их равный статус. С другой стороны, когда люди сидят за прямоугольным столом, это создает ощущение иерархии. Внимание обычно направлено к человеку, сидящему во главе стола, который, как правило, имеет самый высокий статус; за ним следует человек, сидящий справа от него, и затем — слева от него.
■э8 Расположение людей полукругом направляет внимание членов
группы на то, что находится перед полукругом. Такое расположение подразумевает равенство статуса людей в полукруге, предпринимающих действия или достигающих согласия относительно того, что находится перед ними. Группа людей, сидящих бок о бок на прямой линии, также подразумевает общий фокус для всех членов группы, но такое расположение значительно уменьшает возможности взаимодействия между людьми. Они действуют, но не «взаимодействуют» как группа.
Использование психогеографии для стимулирования групповых процессов
Для стимулирования продуктивности определенных типов групповых процессов можно организовать и использовать различные виды психогеографии. Круг, например, является эффективной психогеографией для того, чтобы изобретать или проводить «мозговой штурм», поскольку он усиливает взаимодействие между членами группы. Он подразумевает, что все члены группы, и таким образом все идеи, имеют равную ценность, и люди могут «подбрасывать» идеи друг другу и быстро добавлять что-нибудь новое к идеям других людей, не слишком сосредоточиваясь на отдельном человеке или идее.
Эффективная «психогеография» для того, чтобы изобретать или проводить «мозговой штурм»
Полукруг — наиболее эффективная психогеография для «пони-
мания», или планирования, того, как реализовать конкретную цель или мечту. В полукруге люди будут рассматривать себя как равных, но их внимание будет направлено в определенную точку. Идея или план отделены от какого-либо члена группы и становятся общим центром внимания членов группы. Значение такого расположения состоит в том, что члены группы больше сосредоточены на задаче, чем на отношениях между собой, поэтому они способны быстрее достичь согласия.
39
Эффективная «психогеография» для «понимания» или планирования
Психогеография, в которой члены группы расположены вдоль одной линии и сидят рядом друг с другом, как будто они присяжные заседатели, рассматривающие некую цель или идею, лучше всего подходит для критики или оценки. Близость членов группы друг к другу предполагает, что каждый человек — часть одной группы. Члены такой группы, однако, будут намного более склонны реагировать в соответствии с собственной точкой зрения, не стараясь соответствовать реакциям других членов группы.
Эффективная «психогеография» для «критики» или оценки
Психогеография как ключевой аспект коучинга и «опеки»
Один из ключевых и наиболее прагматичных аспектов коучинга — организация психогеографии для коучинг-сессий с клиентами. Важно, чтобы ваше окружение соответствовало типам действий, в которых будет участвовать клиент. Перед началом каждой сессии рассмотрите следующие вопросы:
• Какой тип окружения я хочу создать для своего клиента (или клиентов) на этой сессии?
• Какой тип динамики взаимодействий (исследовательский, «мозговая атака», открытый, сосредоточенный, рефлексивный и т. д.) необходим клиенту (или клиентам) на этой сессии?
• Какой тип обстановки (наличие и положение столов, стульев, плакатов, доски, проектора и т. д.) будет наилучшим образом способствовать этой динамике?
• Какой тип психогеографии будет больше поддерживать человека или команду в успешном достижении желаемого состояния с учетом цели моего клиента (клиентов) для этой сессии?
• Как я расположу клиента (или клиентов) относительно:
— себя;
— плакатов, доски, проектора и т. д.;
— других участников (если они есть)?
Инструментарий опекуна: «ангел-хранитель»
Роль опекуна можно до некоторой степени уподобить роли «ангела-хранителя» — того, кто на расстоянии присматривает за другим человеком и защищает его. Ангел-хранитель — это термин, используемый в некоторых упражнениях НЛП, чтобы обозначить своего рода «мета-личность». Задача данного лица состоит в том, чтобы оказывать поддержку и поощрять отдельных членов группы. Обычно такие «ангелы-хранители» поддерживают человека, собирающегося участвовать в ситуации межличностного взаимодействия. Ангел-хранитель поддерживает человека различным образом, в том числе:
• обеспечивает удовлетворение физических потребностей человека (то есть проверяет, имеет ли его клиент удобное место в пространстве, воду, пишущие принадлежности, доску, плакаты и т. д.);
• физически гарантирует безопасность, отсутствие помех, хорошую слышимость, четкие сроки выполнения работы и т. д.;
• невербально поддерживает идеи и действия человека, кивая, улыбаясь, смеясь и т. д.;
• вербально поддерживает человека, искренне произнося следующие фразы: «Пожалуйста, расскажите нам подробнее», «Замечательно», «Да» и т. д.
Ангел-хранитель на расстоянии постоянно поддерживает своего «клиента» во время работы разными способами. Он ободряет своего клиента, подает ему сигналы-поощрения и таким образом поддерживает его рабочий настрой.
Ниже приведен пример некоторых шагов, обычно предпринимаемых таким ангелом-хранителем для обеспечения клиента всей необходимой внешней поддержкой.
Контрольный перечень для определения ангела-хранителя
1. Спросите клиента, какой «рабочий настрой» ему нужен для выполнения данного действия.
2. Предложите клиенту вспомнить пример (или примеры) прошлых подобных состояний и вновь испытать их настолько полно, насколько это возможно.
3. Отметьте видимые физические признаки, связанные с этим «рабочим настроем» (то есть положение клиента, жесты, тон голоса, выражение лица и т. д.). Это необходимо для того, чтобы ангел-хранитель мог знать, когда клиент находится (или не находится) в желаемом состоянии.
4. Вместе с клиентом выберите сигнал, или «якорь», чтобы использовать его для напоминания клиенту об этих рабочих состояниях (например, можно поднять вверх большой палец, подмигнуть, кивнуть головой, улыбнуться и т. д.).
5. Попросите клиента определить возможные проблемные моменты, которые могут возникнуть в течение работы. Это будут те моменты, когда ангел-хранитель должен дать напоминающий сигнал и предоставить клиенту поддержку.
6. Определите психогеографию, которую вы будете использовать (то есть где вы как ангел-хранитель должны располагаться относительно клиента).
7. Определите сигнал SOS, который будет использовать клиент, — то есть сигнал, с помощью которого клиент сможет запросить большую поддержку от ангела-хранителя.
8. С помощью ролевой игры отрепетируйте способ, которым вы будете использовать этот сигнал в работе.
Этот процесс может быть применен в различных контекстах и ситуациях — от проведения презентации до руководства командой или общения с «трудным» клиентом.
Инструментарий руководителя: отображение, метафора и интервизия
Важная функция хороших руководителей состоит в том, чтобы обеспечить людей гак называемыми вспомогательными «картами». Карты обычно помогают нам успешнее двигаться по новой территории. Таким образом, для эффективного руководства необходимо создать своеобразные «карты», которые могут служить людям проводниками по конкретной «территории».
Отображение
Отображение связано с процессом создания схематичного изображения некоторой уже изученной «территории». Отображение включает идентификацию и кодирование ключевых элементов, которые образуют конкретное явление или процесс. Например, это может быть создание карты улиц в каком-либо городе, схемы вен и артерий в кровеносной системе человека, карты перемещения погодного фронта или географических особенностей определенной страны. Словарь Уэбстера, например, определяет отображение как «функцию, при которой каждому элементу одного множества соответствует единственный элемент другого множества». Таким образом, хотя существует много различных видов карт — символических, схематических, метафорических и т. д., — наиболее важной особенностью карты является степень соответствия между элементами карты и элементами «территории», которую они представляют.
Ценность отображения заключается в том, что оно позволяет нам понимать, планировать и обсуждать некоторое событие или явление без необходимости фактически «быть участником». Интересующие нас моменты могут быть закодированы в структуру, которая сможет быть проанализирована, сопоставлена с другими структурами и изменена. Отображение также до некоторой степени позволяет планировать и предсказывать потенциальные будущие реакции и события. Специалист по строительному надзору, например, может вовремя заметить выступившую под зданием воду, определить высокие и низкие места поблизости и наметить способы, которыми можно собрать и отвести воду, и создать систему дренажа, чтобы решить эту проблему.
Точно так же, с точки зрения НЛП, могут быть нанесены на карту и использованы особенности личностного «ландшафта». Это действие может помочь эффективно спланировать необходимые изменения и усовершенствования. Так, к примеру, процесс моделирования в НЛП включает создание карты паттернов поведения человека, которую затем можно использовать самыми разными способами.
Однако важно иметь в виду, что «карта — не территория». Ключевая особенность всех карт состоит в том, что они должны до определенной степени опускать, искажать или обобщать отдельные аспекты территории, которые они представляют. Также важно помнить, что и сами территории изменяются. Даже очень детальная и точная карта территории может устареть, если территория изменилась.
С позиций НЛП, люди постоянно создают карты. Такие «карты мира» служат нам основным руководством для понимания мира и реагирования на него. Наши «ментальные карты» могут либо помогать нам, либо ограничивать нас, в зависимости от того, насколько их эле-
менты соответствуют территории, которую они должны представлять, и от возможностей, доступных с их помощью.
Метафора и аналогия
Во время процесса руководства коучи часто сталкиваются с одной проблемой. Иногда они не имеют опыта непосредственной работы с определенным контекстом или окружением, в котором оказываются их клиенты. Одним из способов решения подобного типа проблем для коуча является создание карт для своего клиента с использованием метафоры или аналогии. Метафоры и аналогии позволяют провести параллели между одним окружением или событием и другим.
По мнению антрополога и теоретика коммуникации Грегори Бейт-сона, способность находить аналогии — это функция абдуктивно-го мышления, которое Бейтсон противопоставлял процессам индуктивного и дедуктивного мышления. Бейтсон утверждал, что абдук-тивное мышление, или мышление по аналогии, приводит к большей творческой активности и является источником мастерства и гениальности. Бейтсон полагал, что аналогии помогают нам сосредоточиться на глубинной структуре нашего опыта, а не на поверхностных различиях.
Таким образом, дополнительное преимущество использования метафор и аналогий заключается в том, что они могут помочь нам понять некоторый процесс или явление, а также выявить и оценить наши первоначальные допущения.
Сдвиг метафор, которые мы используем для понимания ситуации или явления, часто активизирует творческий процесс и помогает увидеть ситуацию с другой точки зрения. Метафорическая репрезентация — очень распространенный и мощный способ использования новых ассоциаций для понимания идеи, ситуации или концепции. Она также является полезным инструментом для переноса результатов обучения в другой контекст. Она стимулирует тип мышления, ведущий к определенному уровню абстракции, необходимому для применения конкретных знаний и умений в различных контекстах.
Проводя аналогии между различными типами контекстов (например, лыжный спорт и работа в офисе), можно создать новые области «перцептивного пространства». Например, вы можете обнаружить, что, хотя лыжный спорт — это индивидуальное занятие, а контекст офиса включает других людей, все же можно найти определенное метафорическое соответствие, или аналогию, между лыжным спортом и работой в офисе. Например, вы могли бы провести аналогию, согласно которой объезд деревьев и ям при катании на лыжах похож на устранение потенциальных помех, создаваемых людьми в офисе.
Интервизия
Термин «интервизия» уже несколько лет используется европейскими психотерапевтами для описания групповых сессий, в ходе которых они сами обсуждают, как работать в сложных ситуациях или с «трудными» клиентами. Интервизия отличается от супервизии. «Суперви-зия» обычно подразумевает иерархические отношения между людьми; супервизор предоставляет другому человеку «правильную карту». «Интервизия» предполагает, что люди равны и нет единственной «правильной» карты.
Интервизия тесно связана с тем, как мы представляем и осмысляем наши проблемы, идеи и результаты. Одна из целей процесса ин-тервизии состоит в том, чтобы применить стратегии визуального и символического мышления в процессе поиска конкретных решений. Эта мощная форма совместного творчества основана на том факте, что люди имеют различные «карты мира». Способ, которым какой-то другой человек представляет проблемы или цели данного человека, может автоматически помочь обогатить собственное восприятие ситуации последнего. Как сказал Альберт Эйнштейн, «наше мышление создает проблемы, которые невозможно решить с помощью мышления того же типа». Приобретение новых карт — очень мощный способ найти новые решения.
Процесс отображения интервизии
Ниже представлено, как адаптировать процесс интервизии к работе руководителя в контексте коучинга.
1. Клиент описывает ситуацию, в которой ему требуется руководство, например: «Я нуждаюсь в руководстве в следующей ситуации...»
2. Руководитель отмечает ключевые элементы и паттерны ситуации («глубинную структуру»). Когда клиент закончит описывать ситуацию, руководитель должен попытаться вспомнить из личного опыта ситуации, похожие на описанную клиентом. Если руководитель не был в точно такой же ситуации, какую описал его клиент, он может использовать процесс аналогии, чтобы вспомнить ситуации, сходные с ситуацией клиента по ключевым элементам и паттернам.
3. Затем руководитель должен нарисовать символическую или метафорическую картину своего понимания ситуации клиента, а также руководства, которое он может предложить клиенту. Эта картина может быть схемой или эскизом любого вида. Например, кто-то может нарисовать дерево или пейзаж; другой человек может просто нарисовать группу символов, таких как прямоугольники, окружности и звезды, и соединить их линиями и стрелками.
То есть руководитель должен нарисовать картину своего собствен- t ного понимания ситуации клиента и потенциального решения, которое он собирается предложить.
4. Затем руководитель показывает клиенту свою картину, объясняя возможное решение. То есть он показывает свой рисунок и говорит:
— Мое понимание вашей ситуации таково:...
— Я находился в ситуации, подобной той, которую вы описываете. Это было...
— В этой ситуации я делал следующее:...
— Я полагаю, вам нужно...
Если вы работаете в группе или команде, чтобы добиться большего разнообразия, полезно осуществлять этот процесс, имея несколько человек в роли руководителей. Так как «интервизия» буквально означает «взаимное видение», то, как правило, при ее проведении члены группы сидят в кругу. Каждый руководитель рисует картину своего понимания ситуации клиента и потенциального решения этой ситуации.
После того как возможные решения предложены клиенту, полезно обсудить допущения, лежащие в основе различных картин и интерпретаций. Сравнивая карты различных людей и их предположения о конкретном окружении, можно обогатить представление о данном перцептивном пространстве и обнаружить другие возможности.
Данное упражнение основано на предположении, что создание внешних карт в форме рисунков — эффективный метод, позволяющий: 1) признать наличие у людей различных карт и 2) сформировать сложную точку зрения на конкретную ситуацию.
В конце процесса интервизии клиент должен дать «обратную связь». Он должен рассказать своему руководителю (или руководителям) о том, как усовершенствовалась его собственная карта. Клиент вновь описывает ситуацию и сообщает, как обогатилась его карта.
Инструментарий руководителя: отображение себя и каузальные петли
Руководитель также может поддерживать клиентов, помогая им отображать их собственные прошлые успехи. Это форма моделирования себя, которая может помочь клиенту лучше понять свое окружение и усилить потенциальные ресурсы.
Различные типы карт могут раскрывать некоторые особенности конкретной территории, которые могли быть не замечены ранее. Карты
каузальной петли — это особенно полезная в данном отношении форма отображения, которая помогает раскрыть и разъяснить ключевую системную динамику, связанную со специфическим окружением или ситуацией.
Каузальные петли
Осмысление процессов и явлений в терминах «каузальных петель» — существенная часть системного мышления. Питер Сенге (Senge, 1991) в своей классической книге по системному мышлению «Пятая дисциплина» пишет, что «сущность» системного мышления состоит в следующем:
а) в прозрении взаимосвязей, а не линейных цепочек причин и следствий;
б) в видении всего процесса изменения, а не отдельных моментов.
По мнению Сенге, чтобы думать системно, мы должны изменить наши обычные способы представления и отображения структуры ситуаций, которые мы пытаемся понять или на которые хотим повлиять. В качестве отправной точки Сенге предлагает тип круговой структуры. Вы можете увидеть ее на примере следующей ниже схемы процессов, участвующих в наполнении стакана водой. На схеме изображены основные элементы действий в виде простой петли обратной связи. Эта петля образована стрелками, указывающими «влияние», которое различные элементы оказывают друг на друга. Сенге подчеркивает необходимость использования закругленных стрелок, чтобы человек смог представить себе всю петлю обратной связи и сломать привычку к линейному и механистическому мышлению.
Использование каузальных петель для помощи клиентам в осознании отношений между переменными «окружения» и «решения» очень эффективно. Этот процесс помогает клиентам лучше понять, как использовать свои возможности и преодолевать ограничения. Следующий процесс описывает, как использовать карты каузальной петли для
Схема «каузальной петли» наполнения стакана водой
помощи клиентам в моделировании ключевых факторов успеха на основе их собственного опыта.
47
Создание карты каузальной петли
Попросите клиента вспомнить случай, когда он смог успешно справиться с переходным кризисным периодом в своей жизни, «прийти в норму» после неприятностей или «выжить в таком изменчивом мире». Вместе с клиентом создайте «карту каузальной петли» этой «истории изменения», предпринимая следующие шаги:
1. В то время как клиент говорит, запишите 7-10 ключевых слов из его рассказа на листе бумаги. Ключевые слова могут быть любого типа: действия, люди, убеждения, ценности, явления и т. д.
2. Нарисуйте стрелки, соединяющие ключевые слова, которые будут обозначать взаимосвязи между ключевыми словами и фиксировать течение рассказа. (Стрелки должны быть в форме дуги или полукруга, а не прямой линии.) Положительное или усиливающее влияние может быть обозначено путем добавления под стрелкой знака «+». Отрицательное или ослабляющее влияние можно показать, помещая под стрелкой знак «-»:
3. Когда ваш клиент закончит рассказ, просмотрите вашу первоначальную карту. Проверьте ключевые слова и предоставьте клиенту возможность отредактировать их или добавить другие ключевые слова, которые вы могли упустить. Также рассмотрите и проверьте связи, которые вы отметили между ключевыми словами.
4. Убедитесь в том, что вы «замкнули» петли обратной связи (все ключевые слова должны иметь по крайней мере одну стрелку, идущую от них, и еще одну стрелку, указывающую на них).
5. Уточните карту, пытаясь учесть возможные помехи между связями и найти другие недостающие связи, которые могут являться важной частью рассказанной истории.
6. Выясните, какие убеждения стоят за этой картой (какие допущения лежат в основе этих связей).
Часто вы будете обнаруживать, что управление изменением предполагает несколько петель, касающихся вопросов «Как?» (включая шаги и стратегии), «Почему?» (убеждения, ценности и мотивация, связанные с изменением) и «Кто?» (вопросы роли и идентичности).
В качестве примера рассмотрим данное клиентом описание случая, когда он смог эффективно справиться с трудной ситуацией.
Несколько лет назад я участвовал в новом деловом предприятии. Сначала дела шли хорошо, и мы были полны энтузиазма. У нас была действительно новаторская идея, и, казалось, мы занимали ведущее
ц8
Управление изменением часто предполагает петлю «Как», петлю «Почему» и петлю «Кто»
положение на рынке. Но затем усилилась конкуренция, и в нашей экономике начался кризис. Это привело к многочисленным внутренним проблемам в нашей команде менеджеров и спорам о том, в каком направлении двигаться дальше. На меня как на одного из основателей компании оказывалось большое давление, и это начинало меня угнетать.
В конце концов я должен был отступить на определенную дистанцию и установить личные границы. Это помогло уменьшить напряжение, и я смог вспомнить, в чем состояла наша первоначальная идея, которую мы отстаивали. В результате я смог добиться ясности в том, какими должны быть наши цели и какова была моя роль в их достижении. Мы провели собрание команды и говорили о важности преобразований в соответствии с первоначальным видением наших задач и ценностями. Это позволило нам взглянуть со стороны на то, что мы делали, и исключить излишние затраты или отвлекающие факторы. Несколько человек решили уйти из компании, но те, кто остался, были действительно преданы своей работе. Таким образом, нас стало меньше, но это позволило нам больше сосредоточиться на наших задачах.
Мы также провели переговоры кое с кем из основных клиентов, которые были с нами с самого начала. Мы выяснили их потребности и узнали, что нужно для повышения качества обслуживания.
В результате этого мы стабилизировали цены на продукцию, переориентировали часть производства и наметили новые направления нашей деятельности. Мы не только преодолели резкий экономический спад, но и смогли лучше наших конкурентов обеспечить потребности
наших клиентов и использовать в своих интересах новые возможности, когда дела наладились.
|
