|
5. Результат должен соответствовать окружению и быть безопасным. Во многих случаях люди определяют свои цели в форме абсолютных понятий, или «кванторов общности». В таких случаях подразумевается, что данный результат требуется во всех контекстах и во всех обстоятельствах. Однако в действительности в некоторых ситуациях первоначальное состояние может быть весьма полезным и уместным, и наоборот, в других ситуациях желаемое поведение может быть неуместным и проблематичным. Поэтому если кто-то говорит: «Я хочу преодолеть нерешительность, которую я испытываю, когда мне нужно поделиться своими идеями», — коучу следует спросить: «А бывают ли случаи, когда нерешительность при необходимости поделиться идеями все же уместна?» или «Бывают ли случаи, когда вы хотели бы сомневаться в необходимости делиться идеями?» Таким же образом, если кто-то говорит: «Я хочу быть более настойчивым в отношениях с членами моей команды, когда они не стремятся к сотрудничеству», — коуч может отреагировать так: «Бывают ли ситуации, в которых члены вашей команды не стремятся к сотрудничеству, но вы не хотели бы настаивать на этом?» В каждом случае коуч определяет соответствующие границы и пределы для желаемых и нежелательных результатов. Цель эффективного коучинга — не устранить определенные реакции
или формы поведения или просто заменить одно поведение другим, а предоставить клиенту больше альтернатив. Чтобы гарантировать, что доступные клиенту альтернативы наилучшие, коучу часто необходимо конкретизировать желаемые результаты относительно определенных случаев, людей, мест, видов деятельности и т. д.
Рабочий бланк для определения хорошо сформулированной цели
1. Результат — сформулированный в позитивных терминах. Чего вы хотите?
2. Сенсорное обоснование — наблюдаемые поведенческие проявления результата. Как именно вы узнаете, что вы достигли вашей цели? Каковы критерии выполнения этой работы? Как можно проверить результат ?
3. Самостоятельность в достижении — цель должна быть инициирована и поддержана человеком или группой, стремящейся к ее достижению. Что именно вы будете делать, чтобы достичь этой цели?
4. Сохранение позитивных «побочных продуктов» — позитивные намерения и вторичная выгода проблемного состояния. Каковы положительные стороны вашего существующего состояния? Как вы сохраните эти выгоды при достижении вашей новой цели?
5. Адекватная контекстуализация — результат должен соответствовать окружению и быть безопасным. На кого и на что еще может повлиять достижение поставленной вами цели? При каких условиях вы бы хотели иметь этот результат, а при каких — не хотели бы?
• Контексты, в которых результат желателен:
• Контексты, в которых результат нежелателен:
Притча о дельфине
Наиболее важная задача коуча с маленькой буквы — обеспечить обратную связь и поддержку клиентам для того, чтобы они могли осознать и оптимизировать ключевые действия и формы поведения. Следующая «притча о дельфине» является мощной аналогией и устанавливает принципы работы для коучей всех типов.
Антрополог Грегори Бейтсон потратил много лет на изучение паттернов коммуникации дельфинов. Чтобы финансировать свои исследования и научный центр, в котором он работал, ученый часто использовал изучаемых животных для представлений перед зрителями. Иногда эти представления проходили по три раза в день. Исследователи научного центра решили продемонстрировать аудитории процесс
обучения дельфина трюкам. На глазах публики дельфина переводили из резервуара для содержания в резервуар для представлений. Затем дрессировщик ждал, пока дельфин не сделает что-нибудь заметное (то есть заметное зрителям), например определенным способом высунет голову из воды. Затем дрессировщик свистел в свисток и давал дельфину рыбу. После этого дрессировщик ждал, пока дельфин не повторит то же действие, снова свистел в свисток и давал ему рыбу. Вскоре дельфин понимал, что нужно делать, чтобы получить рыбу, и довольно часто поднимал голову над водой, что являлось успешной демонстрацией его способности к научению.
Несколько часов спустя дельфина вновь помещали в демонстрационный резервуар для второго представления. Естественно, он начинал высовывать голову из воды, как он делал это во время первого представления, и ждал свистка и рыбы. Дрессировщик, конечно, не хотел, чтобы дельфин выполнял старый трюк, а намеревался продемонстрировать аудитории, как дельфин обучается новому трюку. Потратив примерно две трети времени представления на многократное повторение старого трюка, дельфин, наконец, разочаровывался и раздраженно бил по воде хвостом. Тогда дрессировщик немедленно свистел в свисток и бросал ему рыбу Удивленный и несколько запутавшийся дельфин снова осторожно щелкал хвостом и снова получал после свистка рыбу. Вскоре он весело бил хвостом по воде, успешно демонстрируя способность к научению, после чего его возвращали в домашний резервуар.
На третьем представлении, оказавшись в демонстрационном резервуаре, дельфин начинал покорно бить по воде хвостом, как он научился этому на предыдущем представлении. Однако, поскольку дрессировщик хотел, чтобы дельфин научился чему-нибудь новому, он не давал дельфину вознаграждения в виде рыбы. И снова примерно две трети представления дельфин продолжал бить хвостом по воде, все больше разочаровываясь, пока, наконец, в раздражении, он не делал что-нибудь другое, например начинал крутиться вокруг себя. Дрессировщик немедленно свистел в свисток и давал дельфину рыбу. Через некоторое время дельфин успешно обучался крутиться вокруг себя на глазах у зрителей, и его вновь убирали обратно в домашний резервуар.
В течение четырнадцати демонстраций подряд дельфин повторял этот паттерн — он тратил первые две трети представления на бесполезные повторения действий, которые подкреплялись на предыдущем представлении, пока, по-видимому «случайно», он не переходил к новому поведению и успешно заканчивал демонстрацию научения.
Однако с каждой демонстрацией дельфин становился все более встревожен и разочарован своими «ошибками», и дрессировщик счел необходимым нарушить правила контекста обучения и стал периоди-
чески давать дельфину «незаработанную рыбу», чтобы сохранить свои отношения с ним. Если бы дельфин слишком разочаровался в дрессировщике, он вообще отказался бы сотрудничать с ним, что привело бы к серьезной задержке в исследовании, а также в представлениях.
Наконец, между четырнадцатым и пятнадцатым представлением, дельфин, казалось, стал крайне взволнован, как если бы он внезапно обнаружил золотую жилу. И когда его выпустили в демонстрационный резервуар для пятнадцатого представления, он показал сложное шоу, включающее восемь совершенно новых действий, четыре из которых никогда не наблюдались у представителей этого вида прежде.
63
Принципы коучинга, иллюстрируемые притчей о дельфине
Можно выделить следующие важные элементы этой истории.
Рыба + Свисток = Рыба для вознаграждения
Рыба + Отсутствие свистка = «Незаработанная» рыба
Рыба за выполненную задачу подкрепляет выполнение задания «Незаработанная рыба» подкрепляет отношения
Успешный дрессировщик дельфинов должен предоставлять обратную связь (заработанная рыба) и поддержку («незаработанная» рыба)
1. Дельфин должен был изучить целый ряд действий, а не одно конкретное действие.
2. Особенности поведения определялись самим дельфином, а не дрессировщиком. Главная задача дрессировщика состояла в таком управлении контекстом, чтобы добиться от дельфина нового поведения.
3. Задача научения была специфична для определенного контекста (демонстрационного резервуара).
В) (Я
ш
I
4. Свисток был не специфическим стимулом, запускающим определенную реакцию, а скорее сообщением дельфину о том, что он уже сделал.
5. Рыба, данная дельфину, была не столько поощрением за конкретное действие, которое выполнил дельфин, сколько сообщением о его отношениях с дрессировщиком. Рыба — это метасообщение.
6. Если бы дрессировщик не проявил чуткость в отношениях с дельфином и не предпринял бы действий для их сохранения, эксперимент закончился бы неудачей.
7. За дельфином и дрессировщиком наблюдала аудитория. Фактически, именно стремление доставить удовольствие аудитории и определяло цель всего контекста научения.
По мнению Бейтсона, стимулы, используемые в таких экспериментах по научению, — это не столько триггеры рефлексов, сколько маркеры контекста, которые сигнализируют животному о том, как интерпретировать контекст, то есть своего рода метасообщения. Комбинация «рыба+свисток» образует маркер контекста, который говорит: «Повтори действия, которые ты только что выполнил». Демонстрационный резервуар — это маркер контекста, который охватывает контекст «рыба+свисток» и говорит: «Сделай что-нибудь отличное от того, что ты делал на предыдущих представлениях». Бейтсон указывает, что отношения с дрессировщиком — это «контекст контекста контекста». То есть отношения с дрессировщиком — это контекст, который окружает оба других контекста. Отношения с дрессировщиком охватывают резервуар для содержания, демонстрационный резервуар, свисток и рыбу. В свою очередь, контекст, определяемый подразумеваемой ответственностью дрессировщика перед аудиторией, влияет.и на его отношения с дельфином.
Связь притчи о дельфине с коучингом
Если проводить аналогию с притчей о дельфине Бейтсона, то дрессировщик подобен коучу; дельфин подобен исполнителю или клиенту; демонстрационный резервуар подобен офису, классной комнате или другому окружению, в котором должен действовать исполнитель; публика, наблюдающая за дрессировщиком и дельфином, представляет организацию или социальную систему, окружающую исполнителя и коуча.
Подобно задаче хорошего коуча, миссия дрессировщика состоит не в «обусловливании» определенных действий, а в том, чтобы стимулировать дельфина к проявлению творчества в рамках его естественного набора форм поведения. Успех дрессировщика основан на его способности «выявить», или высвободить, творческий потенциал дельфина. Это основано на стимуляции и поощрении активности дельфина, направленной на выработку новых форм поведения в рамках специфического контекста, определенного данным временем и пространством.
Дрессировщик — это не абстрактный, бесплотный, объективный наблюдатель (какими любят себя воспринимать большинство исследователей животных). Скорее он состоит в тесных отношениях с дельфином, и его успех зависит от поддержания качества этих отношений. Коммуникация в рамках этих отношений осуществляется не через «стимулы» и объективное «поощрение», а скорее через сообщения и мета-сообщения: 1) о состоянии и статусе субъектов, участвующих в отношениях; 2) о наборе контекстов, в которых существуют задача и отношения, и 3) об уровне посылаемых сообщений. Контекст, в котором посылают сообщение, — это сообщение более высокого уровня о посылаемом сообщении.
Использование притчи о дельфине в контексте коучинга
Притча о дельфине подчеркивает некоторые важные принципы коучинга и обучения, включая следующие:
1. Направленность как зддачи, так и самих отношений на улучшение деятельности.
2. Релевантность и трудности обучения обучению как часть эффективной работы.
3. Влияние других (зрителей) на действия и взаимоотношения коуча и исполнителя.
4. Релевантность различных видов обратной связи (свисток и рыба) к научению.
5. Тот факт, что эффективная обратная связь зависит и от информации (свисток), и от мотивации (рыба).
6. Научение более высокого уровня включает самомотивированную деятельность со стороны исполнителя.
7. Недостаток позитивной обратной связи может нанести ущерб отношениям между исполнителем и коучем и заставить исполнителя «сдаться».
Человек, пытающийся стать более успешным исполнителем, подобен дельфину в демонстрационном резервуаре. Он должен по собственной инициативе вносить изменения в свое поведение в зависимости от характера контекста и реагировать на обратную связь различного типа.
Подход НЛП к эффективному коучингу включает использование обратной связи и поощрения, подобные описанным в притче о дельфине. Люди выполняют определенные действия, включая взаимодействия с другими, и эти действия связаны с определением и достижением конкретных целей. На различных этапах этих действий люди обеспечены двумя типами обратной связи: «свистком» и «рыбой».
3 Коучингс помощью НЛП
«Свисток» дается в форме наблюдений за конкретными действиями. «Рыба» дается в форме личных комментариев, отражающих то, что наблюдателю нравится в этих действиях. В последнем типе обратной связи задействованы не только «официальные» тренеры и коучи, но и все члены группы или учебной команды. На поверхностном уровне цель этого типа обратной связи состоит в том, чтобы выявить, что именно человек делает хорошо, и поощрить его делать это еще лучше. На более глубоком уровне цель состоит в том; чтобы поощрить людей быть более активными и постоянно искать способы улучшать свою деятельность и становиться более гибкими.
Чтобы научиться предоставлять обратную связь такого типа, люди должны сначала научиться отличать наблюдения от интерпретаций. Сигнал («свисток») должен быть основан на конкретных наблюдаемых действиях. Вознаграждение («рыба») отражает интерпретации, связанные с этими действиями. При этой форме обратной связи существует правило: если вы провели наблюдение, вы также должны обеспечить и «рыбу» (комментарий о том, что вам понравилось из увиденного). Наблюдения без каких-либо интерпретаций или реакций — это лишь данные. Они не содержат никакой мотивации или значения. Это подобно тому, как если бы дрессировщик свистел в свисток, но никогда не предлагал дельфину рыбу. Обратная связь несет информацию, когда она содержит определенные данные, соотносимые с выполняемой задачей (как свисток дрессировщика). Обратная связь обеспечивает мотивацию, когда информация или задача становится «более значимой» (как в случае, когда дрессировщик увязывает выполнение задания с предоставлением рыбы).
Точно так же, если вы делаете замечание о том, что вам нравится, вы должны дать описание конкретного поведения, к которому относится ваш комментарий. Если человек получает похвалу или какое-либо другое вознаграждение, но не имеет никакой информации о том, чем именно он ее заслужил, он спросит: «Что я сделал? За что я получил вознаграждение?» Это произойдет потому, что человек не имеет никакого представления о том, какое действие он должен повторить или как его улучшить.
Например, человек проводит презентацию своего видения и миссии. Когда этот человек закончит, какой-нибудь член группы может сказать: «Я заметил, что вы постоянно поддерживали зрительный контакт с членами группы (свисток), и это помогало нам чувствовать, что все мы — часть одной команды (рыба)».
Таким образом, основная форма обратной связи всегда содержит два ключевых элемента:
Что я наблюдал____.
Что мне в этом понравилось____.
Людей, исполняющих роль дрессировщика, также следует побуждать «делать подарки» или давать «незаработанную рыбу» в форме поддержки или позитивных комментариев, которые не связаны с выполнением задания. Например, один человек может сказать другому: «Я высоко ценю согласованность и прямоту ваших действий» или «Спасибо за поддержку и ободрение». Этот тип сообщения прежде всего сфокусирован на человеке и межличностных отношениях. Его цель состоит в том, чтобы поддерживать ощущение взаимопонимания и согласия между членами группы.
Заметьте, что этот процесс не включает никакой негативной или «корректирующей» обратной связи. Основное внимание сосредоточено на том, что делает человек, справляющийся с поставленной задачей хорошо. Как это было в нашем примере, дрессировщик никогда не бросал дельфину «тухлую рыбу», если ему не нравилось, что тот делал. И при этом он не использовал никакой другой формы наказания или негативного обусловливания. Вместо того чтобы получать негативную обратную связь, дельфин просто не получал свистка или рыбы, если он не делал ничего нового.
Некоторые считают, что этот тип обратной связи в конечном счете, становится неэффективным, потому что у людей возникает иллюзия, что они всегда успешно выполняют задание и не делают никаких ошибок. И это могло бы быть так, если бы не другие элементы процесса. Один мудрый менеджер однажды сказал, что, чтобы «вырасти лидером», человек должен испытать «сильное желание изменить окружение в лучшую сторону, а затем он должен сам создать сложные ситуации, из которых можно найти выход только с помощью изменений». Именно в этом случае сам обучающийся участвует в создании стимула, который и будет способствовать его личностному росту. Таким образом, «иллюзии успеха» не возникает, так как исполнителя побуждают создавать для самого себя сложные «стимулирующие ситуации». Поскольку обучающийся находится не во враждебном окружении, он способен держать под контролем процесс своего обучения, основу которого он создает сам.
Пресуппозиции этого метода обратной связи таковы: «Вы находитесь в безопасном для обучения контексте. Вы можете проявлять любопытство и творческий подход, а также бросать вызов самому себе. Степень вашей способности к обучению и развитию зависит от вашей инициативы. Вы можете опробовать новые способы действия и допускать ошибки. С вами не случится ничего плохого, если вы с первого раза не выполните задание в совершенстве. Вас будут направлять с помощью конкретной и поддерживающей обратной связи. Важно, чтобы вы делали все, на что вы способны. Вы не будете подвергаться критике, если не сделаете все "правильно", потому что не существует никакого единственно "правильного" образа действий. Скорее эффективность
з*
ваших действий зависит от контекста и типа "аудитории", которые вы можете научиться определять, лучше понимая определенные сигналы. Таким образом, важно непрерывно исследовать новые формы поведения и развивать свою компетентность, гибкость и самообладание».
Имейте в виду, что цель этого типа обратной связи состоит в том, чтобы поощрять развитие гибкости и способности генерировать новые формы поведения для адаптации в изменяющемся контексте. Если же человек должен выполнить какое-то конкретное задание в неблагоприятном или «угрожающем» контексте, может оказаться более уместным процесс, который предполагает контроль и корректирующую обратную связь. Цель этого метода научения состоит в том, чтобы выявить, «раскрыть» и максимально развить естественные способности через процесс поощрения и эффективной обратной связи.
Инструментарий коучинга: обратная связь и развитие способностей
Одна из целей коучинга состоит в том, чтобы помочь людям развить более широкий диапазон гибкости поведения. В следующем упражнении применены многие принципы, выведенные из притчи о дельфине. Оно направлено на поощрение и вознаграждение эффективной работы.
1. Исполнитель (клиент) должен выбрать контекст, в котором он попытается достичь поставленной им и хорошо сформулированной цели.
2. С помощью коуча исполнитель в течение приблизительно пяти минут проводит простую ролевую игру (моделирующую контекст, выбранный исполнителем), чтобы на поведенческом уровне поупражняться в достижении цели.
3. Когда исполнитель закончит ролевую игру, коуч дает ему обратную связь в следующей форме:
Что я наблюдал____.
Что мне в этом понравилось____е
Обратную связь можно давать в устной или письменной форме. Предоставление «свистка и рыбы» в письменной форме позволяет людям возвращаться к комментариям своего коуча и перечитывать их неоднократно.
4. Затем коуч должен записать советы, касающиеся определенных действий, которые бы стимулировали, «развивали» или увеличивали гибкость исполнителя относительно его целей, например:
Делайте больше (или меньше) движений руками.
Смените положение в пространстве относительно другого человека. Поддерживайте постоянный зрительный контакт с другим человеком. Используйте аналогии и метафоры.
5. Исполнитель выбирает один из советов и продолжает или повторяет ролевую игру в течение еще двух-трех минут, пытаясь достичь определенной цели.
6. Через две-три минуты исполнитель останавливается и снова получает обратную связь от коуча в следующей форме:
Что я наблюдал____.
Что мне в этом понравилось____.
Этот процесс можно повторять столько раз, сколько коуч и исполнитель сочтут необходимым.
При работе с группой или командой исполнитель может получать «свистки и рыбу» и советы по развитию своих способностей от нескольких человек, чтобы увеличить количество обратной связи и альтернативных вариантов.
В конце процесса исполнитель может поделиться тем, что он узнал о своих явных и скрытых способностях и возможностях.
Инструментарий коучинга:
сравнительный анализ
и «перекрестное картирование»
Как только хорошо сформулированные цели определены и установлены критерии выполнения намеченной работы, одна из главных задач коуча состоит в том, чтобы помочь клиентам выявить и активизировать ключевые ресурсы, необходимые для достижения результатов, удовлетворяющих этим критериям. Одним из простых и мощных наборов инструментов, позволяющих достичь этого, являются сравнительный анализ и «перекрестное картирование».
Сравнительный анализ и перекрестное картирование — это хороший пример практического применения петли «коучинг — моделирование». Сравнительный анализ связан с процессом сравнения различных состояний, репрезентаций, карт, действий или описаний с целью обнаружения «значимых различий». Сравнивая и противопоставляя, человек может обнаружить информацию, которая позволяет ему лучше понять структуру опыта. Например, человек может иметь опыт творческой деятельности в одном контексте и опыт отсутствия творческой активности — в другом. Эти две ситуации можно сравнить ана-
70
литически по ключевым различиям между ними. Человек может заметить, как отличаются чувства, положения тела, фокус внимания, убеждения и ценности, стратегии мышления и условия окружения в этих ситуациях. Затем знание этих различий можно использовать, чтобы осуществить стратегические изменения, позволяющие человеку стать более творчески активным в ситуации, которая ранее была тупиковой.
Термин «перекрестное картирование» используется для описания процесса переноса особенностей или элементов одной стратегии, состояния или ситуации в другую. Процесс перекрестного картирования — это основная техника утилизации, при которой отдельные характеристики одного состояния, стратегии или ситуации (например, ресурсного состояния) переносятся в другое состояние или ситуацию (например, в проблемное состояние), чтобы ускорить изменение или найти решение. Перекрестное картирование обычно используется в сочетании со сравнительным анализом. При помощи сравнительного анализа выявляются сходства и различия каких-либо двух переживаний или ситуаций и их особенности. Затем некоторые характеристики одного состояния или стратегии переносятся в другое через вербальное руководство или другие поведенческие стратегии.
Таким образом, процесс перекрестного картирования включает несколько шагов:
1. Определение сопоставляемых состояний или ситуаций.
2. Сравнение и противопоставление состояний или ситуаций с целью выявления и идентификации ключевых различий.
3. Изменение характеристик одного состояния или ситуации (например, тупикового состояния) путем включения в него основных особенностей другого (ресурсного) состояния или ситуации. Это может быть достигнуто через вербальное внушение, ролевую игру, планирование или действие с позиций «как если бы».
При «перекрестном картировании» особенности и элементы одного состояния или ситуации переносятся в другую ситуацию, чтобы осуществить изменение или найти решение
Ниже описан простой формат коучинга/моделирования, в котором коуч может применить процесс перекрестного картирования при работе с человеком или командой, чтобы перенести ресурсы в проблемную ситуацию. Это делается путем сравнения имеющейся сложной ситуации с прошлыми примерами успешной деятельности с целью выделения (моделирования) ключевых факторов успеха и переноса их в другие контексты.
Формат сравнительного анализа
1. Попросите человека или члена команды охарактеризовать нынешнюю сложную ситуацию.
«С какой сложной ситуацией вы столкнулись на данный момент?»
2. Попросите человека и других членов команды вспомнить случаи, когда они могли работать эффективно и справляться со сложными ситуациями.
|
