|
ставят себя на месте актера или актрисы и попробуют сыграть эту роль как можно лучше. Предложите сделать это еще раз. Таким образом ваши ученики поймут, как можно улучшить какое-либо действие — хорошенько отрепетировать.
Методика 5
Ретроспективная мудрость
Эта методика позволяет стажерам понять, как еще, помимо ориентации на очевидную сознательную подготовку, можно подсознательно изменить поведение в конкретной ситуации. Так они могут заранее определить, как эффективно применить теорию на практике, и научиться полагаться на интуицию. Эта методика связана с методикой определения результатов. Она особенно полезна в работе с людьми, которые беспокоятся, сумеют ли они приложить свои знания к будущему проекту.
Методика
Сначала подчеркните, что у нас всех хорошо развиты два навыка: уже впоследствии понимать, что произошло, и предсказывать сценарий ситуации. Ретроспективная мудрость — это хорошо, но обычно мы понимаем, что произошло, слишком поздно. А способностью предсказывать сценарий развития ситуации мы пользуемся, чтобы указывать на худшее развитие событий, — и часто оказываемся правы. Эта методика объединяет эти два умения, чтобы они приносили пользу.
Попросите своих стажеров придумать ситуацию, в которой они хотели бы изменить свое поведение. Пусть они представят наилучший возможный исход какой-либо ситуации и опишут его детально. Что они слышат? Что они видят? Как ведут себя другие люди? Как ведут себя сами участники? Что они чувствуют? Попросите их вести себя так, как будто в тот момент они знают, что все получится так, как они этого хотят.
Методики
227
Укажите на то, что они просто предсказывали сценарий, но на этот раз — наилучшего развития событий. А теперь попросите их заранее пользоваться ретроспективной мудростью. Пока они находятся в состоянии, когда они добились успеха, попросите их задать самим себе несколько вопросов:
• Что помогло тебе достичь этого результата? А что еще?
• Как ты подготовился к тому, чтобы добиться этого результата?
• Какие изменения произошли в том, как ты его добивался?
• Каков был первый шаг, который привел тебя к этому результату?
• Какое состояние помогло достичь этого результата?
• Какие ресурсы помогли тебе добиться этого результата?
Ответы на эти вопросы помогут людям получить дополнительную информацию о том, как добиться желаемых результатов. Ответы будут работать на вас, так как продиктованы интуицией.
Методика 6
Проверка предположений
В главе о подготовке к тренингу я говорила о том, как важно, чтобы тренер проверял свои предположения. Конечно, это относится не только к тренерам, но и к любому профессионалу, работающему с людьми.
Эта методика указывает на опасность неправильной информации и помогает людям проверять получаемые сведения. Она особенно полезна при работе с людьми, которые должны решать какие-то проблемы, и учит их не принимать решений до того, как проверили, в чем, собственно, заключается сама проблема.
Методика
Подчеркните, как часто мы неправильно интерпретируем то, что нам говорят, и насколько полезно проверить информацию прежде, чем реагировать. Приведите такой пример: если человек говорит, что он чего-то не может сделать, это может значить, что у него нет времени; он не знает, как это сделать; он не хочет; это как-то задевает его; у него просто нет технических возможностей. Прежде чем отвечать, нам нужно выяснить, какая из этих возможностей действительно имеет место. С помощью простых вопросов мы можем удостовериться в том, что мы правильно понимаем ситуацию, и дать человеку понять, что мы его понимаем и интересуемся им.
Предложите участникам тренинга список расплывчатых утверждений и напишите вопросы на карточках. Цель этого упражнения — дать возможность попрактиковаться в проверке предположений. Проведите работу парами: один человек читает утверждение, другой задает
Методики 229
вопросы, затем наоборот. Если вы проводите индивидуальный тренинг, вы будете сами одним из партнеров. Очевидно, что человеку, читающему утверждения, придется решать, какой ответ будет «правильным».
Для конкретной группы или ситуации вы можете составить свой список утверждений.
Расплывчатые утверждения*
Неуточненные существительные
Начальство нам этого не позволит.
У нас есть своя политика относительно этого.
На это есть свои правила.
Люли все время требуют внимания.
Неуточненные глаголы
Мы пользуемся этой методикой принятия решений. Определение своих приоритетов нелействует. Я не смогу сделать это на этой неделе. Персонал участвует в принятии решений.
Правила
Нам нужно закончить это вовремя.
Я лолжен закончить эту работу.
Я обязан прийти в офис к трем часам.
Не слелует думать, что клиент сам знает, чего он хочет.
Обобщения
Все ошибки — результат непредусмотрительности Они всегла изменяют свое решение. Никто из моих коллег не понял это правильно. Собрания — это пустая трата времени.
Обшие примеры
Босс сказал, что мы должны сделать это так.
В любой организации нужно поддерживать дисциплину:
Из «The Exellent Trainer» Di Kamp, Gower, Aldershot.
230
Методики
Это неприменимо на практике, хотя довольно интересно. Правила всегда вызывают проблемы.
Вопросы
К неуточненнылл существительным
Что именно, кто именно, как именно?.. Ты можешь привести пример?..
К неуточненнылл глаголам
Как именно, каким именно образом?.. Ты можешь привести пример?..
К правилам
Кто/что говорит о том, что ты? Что произойдет, если ты не?
К обобщениям
Есть ли исключения, ты можешь привести какое-нибудь
исключение?..
Кто особенно, по-твоему?..
Методика 7
Определение перспективы
В главе, посвященной подготовке к тренингу, я говорила о том, насколько важно знать перспективы стажера при планировании курса. Во многих других ситуациях не менее важно уметь взглянуть на вещи с точки зрения другого человека и принять объективное решение.
Я пользуюсь этой методикой, чтобы научить людей понимать чужую точку зрения. Она особенно хороша, когда имеешь дело с трудными межличностными отношениями. Если вы работаете с одним человеком, вам придется проработать все ситуации, как это показано в седьмой главе.
Методика
Попросите каждого участника тренинга придумать ситуацию, в которой он общается с «трудным клиентом». Неважно, при каких обстоятельствах, хотя вы можете попросить связать ситуацию с тем контекстом, над которым вы работаете.
Разделите участников на группы по три человека и распределите роли — каждый из них сможет решить свои проблемы. Роли таковы: человек, у которого есть какая-то проблема, другой, с которым тяжело общаться, и объективный наблюдатель.
Человек, у которого есть проблема, опишет типичный сценарий развития событий и продемонстрирует реакцию остальных. Это важно — показать типичную позу и тон голоса других участников, чтобы они тоже могли играть свою роль. Напомните, что не обязательно вдаваться в детали проблемы. Не имеет значения, отличается
232
Методики
ли проблема от обычных ситуаций — это просто отправная точка.
Затем попросите человека с проблемой стать «трудным клиентом», «трудного клиента» — попробовать разрешить проблему и оставьте объективного наблюдателя. Разыграйте ситуацию, через пять минут попросите их поделиться впечатлениями и рассказать друг другу, что они заметили с чужой точки зрения.
Попросите их снова поменяться ролями: первый становится наблюдателем, наблюдатель — «трудным клиентом», «трудный клиент» пытается разрешить проблему. Снова разыграйте ситуацию и попросите объяснить, что они увидели с новой точки зрения.
Завершите эксперимент, попросив сыграть ту роль, которую они еще не играли, и повторите весь процесс.
А теперь попросите инициатора рассказать остальным, что он узнал об общении с «трудным клиентом», и как он поведет себя в следующий раз в подобной ситуации.
Повторите эксперимент для двух других участников группы, ориентируясь на их собственные проблемы.
Объедините всех участников тренинга и расспросите, как они научились общаться с «трудными» клиентами. Проследите все связи в эксперименте и обсудите это со всей группой.
Методика 8
Уровни внимания
Я описала эту методику в главе, посвященной проведению тренингов. Она полезна как стажерам, так и самим тренерам, так как напоминает о необходимости обращать внимание на сигналы, подаваемые другим человеком во время общения. Благодаря ей улучшаются отношения в группе, люди учатся выслушивать друг друга, не осуждая. Это особенно важно в курсах, посвященных общению.
Методика
Проведите в группе разговор о цели развития внимания. Вы можете сказать что-нибудь вроде: «Те уровни внимания, которыми мы пользуемся, дают нам ограниченные сведения. Мы получаем только факты — что люди говорят — и очень малое количество невербальной информации (как, например, человек сморит все время в сторону). Мы не сознаем те сообщения, которые могут помочь нам изменить свои действия, пока не поздно.
Предложите пользоваться всеми органами чувств в общении:
• ушами — чтобы услышать то сообщение сознательного уровня, которое нам передают;
• «внутренним ухом» — чтобы «услышать» колебания, энтузиазм, скрытые вопросы;
• глазами — чтобы проверить, насколько язык тела соответствует вербальному сообщению;
• внутренними органами — чтобы принимать те сообщения, которые выражены менее очевидно;
234 Методики
• сердцем — чтобы оценить чужую точку зрения и правильно принять информацию.
Попросите группу разбиться на пары так, чтобы люди в паре не были хорошо знакомы. Скажите им, что они должны поведать друг другу какую-нибудь историю из своей жизни — о чем угодно: об отпуске, каком-то моменте на работе, событии из жизни семьи или общества.
Пусть они решат, кто будет рассказывать первым, а вы повторите еще раз, как полностью переключать внимание. Напомните, что они просто должны погрузиться на 5 минут в историю другого человека. Обратите их внимание на то, что это не тест на проверку памяти, и никто не должен будет пересказывать эти истории.
Через пять минут попросите слушателя поведать рассказчику, что ему понравилось в нем. Пусть они поменяются ролями и повторят этот эксперимент.
Если вы работаете с одним человеком, в роли его партнера будете выступать вы.
Методика 9
Сила языка
Эта методика иллюстрирует тот эффект, который производит на нас язык, — эта тема проходила красной нитью через всю книгу. Она поможет стажерам осознать, как на них влияет манера изложения информации, и научит их противостоять любым негативным эффектам.
Этой методикой можно воспользоваться на любом тренинге, но особенно полезна она в курсе, посвященном общению. Если вы работаете в индивидуальном порядке, не забудьте попросить ученика привести свои примеры влияния языка на человека и общество.
Методика
Попросите участников тренинга определить, какие слова и фразы производят на них негативный эффект. Приведите пару примеров: «Ты, идиот» или «Ты все еще не закончил?». Объясните, что такие фразы вряд ли стимулируют нас лучше работать.
Когда участники тренинга определят, какие фразы оказывают на них наиболее уничижающее действие, попросите их представить, как эти фразы могут производить положительный эффект, или как можно по-другому на них реагировать. Приведите примеры ответов: «Я не доделал работу до конца исключительно из-за тебя» или «Я — не закончил, а как далеко продвинулся ты?»; «Нет, еще не разобрался до конца» или «Нет, но я стараюсь».
Попросите привести свои примеры, как можно ответить на обидные фразы. Затем пусть они определят, какие слова и фразы производят на них ободряющий эф-
236
Методики
фект. Попросите привести как можно больше примеров и впоследствии пользоваться ими как можно чаще, описывая ситуации, и следить за производимым эффектом.
Методика 10
Полезные вопросы
На протяжении всей этой книги я задавала множество вопросов. По-моему, вопросы, придуманные НЛП, — один из самых лучших инструментов для проведения тренингов. Вопросы могут быть:
• Вопросы тренера, которые он задает, чтобы оказать помощь в обучении.
• Специальные вопросы, которые вы учитесь задавать вместо обычных вопросов.
Я просто задаю вопросы, когда мне нужно выяснить информацию или разрешить проблемы, возникшие в общении с другими людьми, тренерами и менеджерами.
Методика
Попросите участников тренинга вспомнить какую-нибудь мелочь, которая их беспокоит, но не настолько важна, чтобы что-нибудь с ней делать. Я обычно привожу в пример неспособность запомнить что-нибудь или телефон, который все время не вовремя звонит.
Разбейте группу на пары. Один пусть рассказывает про свое мелкое беспокойство, другой — задает вопросы из списка полезных вопросов. Подчеркните, что они могут не предлагать решения, а просто задавать любые вопросы в любом порядке. Если вы работаете с одним человеком, вы будете его партнером и соответственно будете задавать вопросы первым.
Дайте на это пять минут и обсудите результаты этого эксперимента.
238
Методики
Полезные вопросы
Полезные вопросы для выяснения информации
Задайте эти вопросы, чтобы понять чужую точку зрения, и
проверить свои предположения:
Что, как именно?..
Ты можешь привести пример?..
Что важно для?..
Что тебе нравится в?..
Откуда ты знаешь, что ... действует?..
Каких результатов ты хочешь добиться?..
Какого эффекта ты ждешь?..
Каких изменений ты хочешь добиться?..
Полезные вопросы для рассмотрения ситуации
Эти вопросы помогут вам структурировать свои мысли по
конкретному вопросу и принять правильное решение:
Какие еше варианты ты рассмотрел?..
Как можно?...
Как ты будешь работать с?..
Что изменит?..
В каком случае это будет приемлемым для тебя?..
Как можно разрешить эту проблему?..
Как ты можешь изменить?..
Полезные вопросы, которые помогут превратить мысль в действие
Эти вопросы дадут понять, что вы собираетесь
предпринять:
Как можно начать использовать?..
Каков будет первый шаг?
Как я могу помочь?
Что ты собираешься делать?
Методики
239
Полезные вопросы для расширения возможностей
Эти вопросы нужно задавать вместе с предыдущими, чтобы люди научились разрабатывать альтернативные стратегии, чтобы у них всегда был выбор: А что еше?.. А как еше?..
Методика 11
Использование метафор
Метафоры как средство общения вполне убедительны. Когда людям нужно что-нибудь объяснить, они могут обратиться к метафоре. Нужно заметить, что в метафору можно превратить простое утверждение, и это довольно распространенный способ придать чему-то особый смысл. Я пользовалась этой методикой, чтобы помочь людям дать определение своей работе, своей роли, видению своей команды — всего того, что нельзя определить фактическими терминами.
Методика
Попросите участников тренинга привести метафоры, которые отражают дух того, о чем они говорят. Помогут ваши примеры, вроде «Некоторые команды сравнивали себя со спортивной командой, другие — с коммуной. Вы как команда, с чем вы можете себя сравнить?»
Если вы работаете с одним человеком, вы можете сказать: «Одни говорят, что их работа похожа на цирк, другие — на разработку маршрута. А как вы могли бы описать свою работу, на что она похожа, с чем ее мог бы сравнить ваш клиент? »
Когда группа придумала метафору, попросите указать как можно больше деталей:
• Что она говорит об их поведении?
• Как она характеризует общую атмосферу?
• Что она говорит о работе?
Методики 241
Иногда развитие темы метафор недостаточно для того, чтобы стажеры лучше рассказывали, например, о своей роли.
Если вы хотите помочь людям определить, чего они хотят, вы можете шагнуть дальше в использовании этой методики. Когда они поймут, какие будут последствия, как двигаться к желаемым результатам?
Вы можете попросить подумать над этим и обратиться к методике ретроспективной интуиции.
Можно разработать тему метафор более детально. В этом случае полезно начать с того, как разрабатывать метафоры. Простой способ поиграть с метафорами — предложить продолжить фразу: «работа — это...», «обучение все равно что...», «быть боссом ...». Это приятное упражнение проиллюстрирует силу метафоры и покажет, насколько простой она может быть.
|
