|
В предыдущей главе мы обсуждали возможные пути развития личных качеств, чтобы заложить основу мастерства тренера. В этой главе мы рассмотрим некоторые качества необходимые тренеру, возможность их дальнейшего развития. Мы будем исследовать те качества, которые помогут облегчить обучение, то есть умение проводить тренинги. Что-то из того, о чем я буду говорить, будет просто полезным напоминанием вам, что-то — интересным поводом к эксперименту, что-то вы просто отклоните как нечто, не соответствующее вашему стилю.
Кроме того, мы, тренеры, должны во время тренинга чувствовать себя удобно, потому что слушатели воспринимают любой дискомфорт, и это отражается на их обучении: здесь нужна хорошая интуиция. Важно расширять ту зону, в которой чувствуем себя комфортно, поэтому мы постоянно углубляем свои знания и не испытываем неудобств, сталкиваясь с чем-то незнакомым. Убеждения, о которых мы говорили, и личные качества помогают нам чувствовать себя удобно в любых ситуациях. Также мы можем найти такие способы развития этих качеств, благодаря которым будем чувствовать себя в безопасности при любых экспериментах. Благодаря внутренним «сетям безопасности» и постоянному обращению к нашим ощущениям НЛП особенно подходит для этой цели.
Итак, начнем изучение качеств, жизненно необходимых идеальному тренеру, и способов их развития.
Качества идеального тренера
101
Помощь в обучении и развитии
Любую ситуацию, с которой вы сталкиваетесь по работе, можно упростить. Это самое главное умение тренера. Мы все применяем это умение, может, и бессознательно. Но если мы пользуемся им на тренинге, то значительно увеличиваем и свой потенциал, и потенциал слушателя.
Контекст
Облегчить значит сделать проще, а для этого, прежде всего, нужно отвлечься от конкретной ситуации и поместить ее в более широкий контекст.
Многие дилеры готовят заранее ссуды для потенциальных покупателей дома, которые должны пройти разные стадии покупки дома, заполняя и оформляя различные документы. Ссуды, приготовленные заранее облегчают процесс покупки дома.
Точно так же нам, людям, облегчающим обучение, нужно начинать с более широкого контекста, делая шаг назад от текущей ситуации, думая, каковы предпосылки этого контекста. Во-первых, нам нужно определить этот контекст, во-вторых, представить его ученику. Контекст обучения может включать в себя:
• социальную подоплеку и ее развитие;
• события в организации и их развитие;
• события в отделе и их развитие;
• события во время тренингов и их развитие;
• события в группе и их развитие;
• индивидуальную подоплеку и ее развитие.
Поэтому важно быть в курсе всего контекста и постоянно получать новые сведения о развитии событий в обществе, на рабочем месте и вообще в профессиональной сфере.
При работе в организации мы читаем различные бюллетени и годовые отчеты, задаем вопросы вроде:
102
Тренер
«Когда компания начала?..», «Что вы уже сделали?», «Что уже произошло на сегодняшний день?» Для учеников важно понимать, что вы знакомы с общим контекстом персонального развития и интересуетесь им, по нескольким причинам:
• Это напоминает им о необходимости поместить ситуацию в общий контекст;
• Это гарантия того, что вы не будете воспринимать их как чистый лист бумаги;
• Ваше знание более общего контекста поможет им понять, что дело не только в них — другие люди/организации сталкиваются с подобными проблемами;
• Это гарантия того, что вы выберете соответствующий подход — благодаря знаниям контекста, у вас возникнут реалистичные и жизнеспособные идеи.
Впрочем, одного знания контекста недостаточно. Нам нужно понимать, какой результат должен быть достигнут, частью какого процесса является развитие или обучение...
Раньше тренинги были скорее «одноразовым ремонтом», чтобы удалить какую-то конкретную неисправность, они не входили в систему мер исправления чего-либо. «Помощь» в развитии оказывалась точно такая же. Спрашивая, частью какого долгого процесса развития является эта ситуация, мы начинаем рассматривать ее не отдельно, а в общем контексте. Мы помещаем тренинг в контекст постоянного обучения и напоминаем другим людям, что одного самого по себе тренинга недостаточно, чтобы добиться видимых изменений и завершить процесс развития.
Результаты
Установив контекст необходимой помощи, мы можем лучше понять цель и ожидаемый результат. В этом нам помогут простые вопросы:
Качества идеального тренера
103
• Для чего нужна помощь?
• Каковы будут результаты?
• Каков будет эффект?
Ответ на первый вопрос разъясняет цель помощи. Цель может быть выражена словами: дать возможность, разъяснить, способствовать, поддержать, укрепить. Вот два примера:
1. Дать возможность участникам семинара понять, какую выгоду принесет им и их клиентам изменения в работе. Объяснить им, как они могут улучшить обслуживание клиентов.
2. Разъяснить менеджерам, что они тоже являются тренерами, помочь им получить знания, чтобы стать хорошим тренером.
Ответы на два других вопроса представят нам результаты в полном смысле этого слова: что получится в конце курса и как это можно будет применить на практике. Примеры результатов проведения курса:
• Стратегии нового, эффективного подхода к работе
• Осознание того, что коллективный подход принесет положительные результаты;
• Умение создать положительное отношение к работе у коллег и клиентов;
• Осознание важности тренингов и принятие их как часть новой роли;
• Возможность применять навыки тренера в работе с персоналом.
Ожидаемые результаты выясняются из дополнительных вопросов к клиенту и помогают нам не сбиться с пути. Эта информация очень важна, только так мы можем построить работу.
Это все довольно очевидно, не правда ли? Но нас иногда вводят в заблуждения такими фразами, как
104
Тренер
«Нам нужно распределить полномочия», «Вы не могли помочь создать команду?»
Вы можете разработать великолепный курс тренингов, направленный на определение полномочий, а потом узнать, что на самом деле им нужно было, чтобы кто-нибудь научил их персонал принимать ответственные решения. Или вы будете думать, как создать команду, а на самом деле нужно научить людей работать в группе или разрешить какой-то конкретный конфликт.
Задавая три вышеописанных простых вопроса, мы повышаем эффективность своей работы и можем помочь своим стажерам понять, что именно они хотят получить.
Какая помощь необходима
Выяснив, каких результатов мы должны достичь, мы понимаем, в чем нужно помогать. Теория НЛП говорит, что в своем развитии человек, сознательно или бессознательно, проходит несколько уровней.
Мы можем помочь в чем-либо, но эффект будет сильно отличаться от ожидаемого. Поэтому нужно учитывать разные аспекты развития. Только тогда мы сможем сознательно обращаться к тем аспектам, которые в другом случае сработают по-другому. В чем нужна помощь:
• развитие навыков: учиться слушать, разрабатывать стратегию;
• конкретный результат: принятие решения, работа в группе;
• план действий: как добиться полезных предложений, как создать рабочую обстановку;
• улучшение работы: способы вовлечь людей в принятие решений, различные пути разрешения конфликта в команде;
• изменение убеждений: другая оценка, постоянное улучшение;
• изменение поведения: умение справиться со стрессом, умение проводить тренинги.
Качества идеального тренера
105
Обратите внимание, это не обязательно четкие определения. Рассматривая каждое по очереди, мы понимаем, что в каждой ситуации мы можем оказать помощь на двух-трех уровнях. Например, я могу помочь осознать себя как группу и одновременно научить работать вместе.
Благодаря сознанию своего потенциала, способности облегчить развитие в конкретной ситуации, мы повышаем эффективность своей работы и демонстрируем ее ценность другим. Клиент будет приятно удивлен, когда вы скажете, что не только выполните все его требования, но поможете сплотить команду и повысить уверенность в себе.
Как помочь
Установив, какая помощь требуется, мы можем рассмотреть различные подходы. Мне кажется, что оказание помощи требует такой же подготовки, как и «просто тренинг», но подготовка здесь другая, НЛП может ее облегчить.
Во-первых, с помощью НЛП мы можем предугадать последствия: каков будет результат, то есть, чему научатся люди, каков будет эффект, то есть какими станут люди. Выяснив конечный результат и предполагаемый эффект, мы делаем шаг назад. Мы задаем вопрос: как достигнуть этих результатов? Здесь поможет «мозговой штурм».
Только когда вы приведете в порядок элементы, необходимые в работе. Впрочем, это порядок должен быть продиктован не логикой, а самым легким способом обучения. Например, вы можете начать с самой легкой части процесса обучения, чтобы, вдохновленные, люди могли справиться с наиболее трудными ступенями процесса.
Затем мы задаемся вопросом: «Как я могу облегчить им обучение?». Ответ на него определяет подход к каждой ступени процесса. Он также напоминает нам, что мы должны помогать в обучении, а не демонстрировать свой профессионализм.
106
Тренер
Следующий вопрос: «Если бы я был на месте ученика, что мне бы помогло научиться?» Мы должны помнить, каково быть учеником, и исходить из этих ощущений.
Наконец, мы можем спросить: «А если это не действует, что я могу сделать еще?» — так мы можем выбрать альтернативный подход.
На этом мы закончим разговор о концепции помощи (пример такой модели планирования вы можете найти в главе 7, где речь пойдет о подготовке к тренингу).
Итак, мы можем следить за реакцией людей и при необходимости менять курс. Мы не должны быть связаны своей программой, а лишь ориентироваться на нее и пытаться облегчить обучение. Все внимание мы обращаем на стажеров, отслеживая малейшие изменения, и при необходимости вносим изменения в курс.
Так мы начинаем помогать людям в любых ситуациях. Хороший тренер делает это бессознательно, это становится привычкой. Мы приведем конкретные примеры, когда будем подробно разбирать различные аспекты тренингов.
Полномочия других людей
Идеальный тренер всегда знает, как распределить полномочия. В изменяющемся мире организаций «полномочия» — излюбленное слово, но никто не знает, что оно на самом деле значит. Как-то меня спросили: «Распределение полномочий — это значит, что я сам решаю, как хочу работать, или что мне придется самому печатать нужные мне документы?». Это может значить и то, и другое, и еще много всего, в зависимости от контекста вашей работы. Нам, тренерам, нужно вернуться к основам распределения полномочий и помочь людям разобраться, чтобы они смогли пожинать плоды этого распределения у себя в фирме.
Иметь полномочия — значит признавать собственную возможность что-то делать и пользоваться этим.
Качества идеального тренера
107
Обе части определения важны: мало сознавать то, что вы умеете кататься на велосипеде, вам нужно знать, по какой части улицы безопаснее всего ехать, знать правила дорожного движения, иначе вы можете нанести вред себе и другим. Полномочия без осознания ответственности опасны.
Более того, нам нужно тренироваться исполнять свои полномочия. Человек, только что научившийся кататься на велосипеде, проложит свой первый маршрут по тихой дороге и не поедет через центр города в час-пик. Исполнение полномочий — постепенная реализация своих возможностей, не мгновенная перемена. Важно, чтобы мы, тренеры, помнили об этом и помогали людям осознать их полномочия.
Моделирование полномочий
Мы уже говорили о моделировании, приводя примеры качеств первоклассного тренера. Моделирование — это первый важный шаг при распределении полномочий, потому что люди верят нашим словам, только имея перед глазами живые примеры. Примеры должны быть небольшие, но значимые. Мы можем:
• Выглядеть как человек, наделенный важными полномочиями: стоять прямо, широко шагать и т. д.;
• Говорить как человек, наделенный важными полномочиями: говорить решительно и убедительно, отвечать за собственные слова;
• Если что-то не в порядке, пытаться это исправить: просить воды вместо принесенного апельсинового сока, если вам хочется воды;
• Принимать чужую точку зрения, но не уступать ей — люди, наделенные важными полномочиями, не игнорируют чужую точку зрения, а пытаются ее понять.
Моделируя поведение человека, наделенного важными полномочиями, вы показываете пример того, как это
108
Тренер
работает на практике, и убеждаете примерить на себя подобный образец поведения.
Первые шаги по вступлению в полномочия
Во время проведения тренингов у нас есть замечательная возможность научить людей брать ответственность на себя. Мы можем помочь им настроиться на нужный лад, чтобы их полномочия эффективно работали на них самих и окружающих. Наш тренинг может дать прекрасный шанс для проведения экспериментов, не боясь последствий.
Мы можем помочь людям осознать, что они могут что-то делать для себя самих. Большинство людей так привыкли сдерживать себя, что даже не знают собственных талантов. Три подхода НЛП помогут в раскрытии талантов и возможностей.
Ориентация на предшествующий опыт
Большинство людей чувствуют себя уверенно, если могут ориентироваться на то, что уже знают. В общем, они понимают свои полномочия, если могут сослаться на то, что им нужно делать, или то, что они уже сделали.
Совершенный тренер будет искать ориентиры в их прошлом опыте. Например, когда я веду курс, посвященный тренингам, и ученики мне говорят, что никогда не проводили тренингов, я напоминаю о советах друзьям, членам семьи — просто мы обычно называем это по-другому. Если вы не уверены, что сможете определить универсальный ориентир в прошлом, воспользуйтесь той техникой, которую я вам предложила для развития личных качеств. Попросите людей припомнить, когда они пользовались какими-то конкретными навыками в прошлом, предложите им привести свои примеры. Помните, что даже если люди не использовали какие-то знания, каждый научился чему-то новому за свою жизнь и чаще всего сделал это довольно легко.
Качества идеального тренера
109
Полезные вопросы
Мы часто пытаемся определить полномочия других людей, указывая им, что делать. Обычно это производит противоположный эффект, потому что людям кажется, что им не нужны эти указания.
Подход НЛП заключается в том, чтобы не утверждать, а задавать вопросы: «Как вы думаете, что может помочь вам?..», «Как бы вы взялись за решение такой задачи...», «Что вам позволит...». Правильно задавая вопросы, мы можем помочь людям принимать собственные решения, осознавать свои возможности.
Мы задаем вопросы «что» и «как», потому что за ними следуют действия, а не «почему», так как в этом случае требуется назвать причины. Мы употребляем частицу «бы», потому что она подразумевает наличие выбора, не пользуемся словом «должны», подразумевающим какие-то обязанности. Мы говорим «вы», чтобы персонализировать реакции, чтобы люди брали на себя ответственность за свои действия, а не сваливали работу на «них».
Прежде чем задать вопрос, нужно хорошо подумать. Часто, когда вы задаете вопрос, люди пытаются угадать правильный ответ. С помощью этих вопросов вы должны объяснить, что нет одного правильного ответа — может существовать несколько правильных вопросов — и вы искренне интересуетесь их мнением.
Чтобы подтвердить это намерение, нужно принимать любые ответы. Иногда это может быть непросто. Например, если вы спрашиваете «Как бы вы выразили свое плохое отношение к такому-то» и слышите «Я бы его убил!», нужно принять даже такой экстремальный ответ, не обязательно соглашаясь с ним. Вы могли бы сказать: «Ну, это одна из возможностей. Но это неосуществимо, что еще вы могли бы предпринять?». Судя по моему опыту, принимая бесполезные ответы, вы скоро добьетесь конструктивных и полезных предположений (более
110
Тренер
полный список вопросов по определению полномочии вы найдете в приложении 9).
Выбор
Третий подход, позволяющий определить полномочия, заключается в осознании выбора.
Сначала мы можем предложить простой выбор: «Вы хотите, чтобы кофе подали в 10 утра или в 10.30?», «Вы хотите сначала прочесть это, или сначала поговорить, а затем прочесть?». Предполагая какой-либо элемент контроля над ситуацией, мы помогаем людям определить свои полномочия. Однако важно установить параметры выбора. «Что вы хотите делать дальше» — это неправильный вопрос для определения полномочий, так как люди не знают, из чего им нужно выбирать.
Наши вопросы также могут помочь им сделать выбор. Если мы просим предложить несколько возможных ответов или стратегий, а затем выбрать те, которые им больше нравятся, мы облегчаем их личный выбор.
Постепенно расширяя возможность выбора, мы помогаем людям определить свои полномочия и взять на себя ответственность.
Правильное использование возможностей
Укрепив веру людей в собственные возможности и в возможность выбора, важно убедиться, что они смогут правильно воспользоваться этими способностями.
Нет ничего хуже, чем подарить веру людям в свои способности, а затем поместить их в такие ситуации, где они неправильно ими воспользуются и разочаруются в них. Есть и другая крайность, когда люди, принимают неправильные решения, которые оказываются разрушительными для окружающих.
Мы, тренеры, можем помочь людям оценить правильность своих решений, чтобы они одновременно осознавали свою ответственность и продолжали развитие.
Качества идеального тренера 111
Здесь опять стоит воспользоваться методикой НЛП, в которую входит проверка экологии и результатов.
Экология
Проверка экологии — это гарантия того, что действие не выведет систему из равновесия. Этой системой может быть человек, его отношения с другими и/или отношения человека и окружающего мира.
Так, первым делом должны быть проверены намерения человека. Это можно сделать с помощью простого вопроса «Будет ли удобно, если я сделаю это?». На это вопрос нужно отвечать, скорее ориентируясь на подсознание, чем на рассудок. Самый быстрый способ найти ответ на этот вопрос — представить себя в этой ситуации и проверить, как вы себя чувствуете. Если не очень хорошо, есть второй вопрос: «А что мне позволит чувствовать себя комфортно, когда я это сделаю?».
Затем следует проверить отношения с другими людьми. Здесь нужен вопрос «Какова будет реакция других на это действие?». Если вы думаете, что реакция будет отрицательной, тогда задайтесь следующим вопросом: «Как можно сделать эту реакцию положительной?»
И, наконец, мы проверяем экологию действия в более общем контексте: «Какие могут быть еще последствия у этого действия?» Опять-таки, если они нежелательны, нужно спросить «Как я могу изменить эти последствия?»
На проверку экологии тратится меньше времени, чем на ее описание, а это хороший способ проверить возможные последствия действия до его совершения.
Давайте обратимся к примеру... Сотрудники фирмы решили воспользоваться разрешением главы отдела обустроить свое рабочее место. Они осознали свои полномочия и решили из дома принести цветы и поставить их в кабинете.
Первая проверка — личная: да, это здорово. Теперь реакция других людей: Джейн это понравится, а Дженни
112
Тренер
может возражать, потому что она кладет на подоконники почту и срочные сообщения. Как можно вызвать положительную реакцию? Можно принести небольшой ящик для сообщений и почты, или отвести под них коробку на столе. Нужно только спросить у нее разрешение, а потом сделать. Что босс? Здесь никаких проблем. Наконец, другие последствия: все хорошо. Так, с помощью простой проверки, человек определяет, как можно согласовать свое действие с другими людьми и добиться положительного эффекта, а не возможных недоразумений с коллегами.
Определение последствий
|
