Ди Камп "Идеальный тренер НЛП в действии"

•    существуют определенные правила в  отношении поведения,   методов   работы,   способов   принятия решений, путей продвижения по служебной лест­нице, которые совершенно не соответствуют здра­вому смыслу, но не могут быть изменены.

Хотя новая система организации работы не соответ­ствует этим представлениям, все же может показаться, что она их подкрепляет. Например, сокращение пред­приятия и тот способ, которым это достигается, может рассматриваться как прямое доказательство существова­ния некоторых из этих представлений, а заявление о том, что предприятие ценит своих работников, часто воспринимается скептически, так как процесс сокраще­ния кадров часто свидетельствует об обратном.

Точно также увеличение индивидуальной ответствен­ности и личной инициативы, которые теперь требуются от работников, могут восприниматься как увеличение бремени — как выделение «куска веревки подлиннее», чтобы повеситься.

Чтобы убедиться, что изменения производятся для улучшения рабочей обстановки, сотрудникам необходи­мо дать прямые практические указания, касающиеся каждого отдельного человека. Это относительно легко обеспечить. Вот примеры подобных доказательств, о ко­торых мне приходилось слышать:

•    знание имени менеджера и свободный доступ к нему или к ней;

•    список поощрений за идеи, ведущие к улучшению методов работы;

•    предоставление    возможности    выбора    способов дальнейшего профессионального обучения;

20

Контекст

• отношение со стороны менеджера к своему работ­нику как к разумному человеку, с мнением кото­рого считаются.

Как только сотрудник убедится, что изменение дей­ствительно происходит, необходимо убедить его, что оно будет выгодно лично ему или ей. Если предприятие должно действительно стать динамическим, эффектив­ным и творческим, ему необходимо иметь динамичных, эффективных и творческих работников. Это означает, что им нужны работники, которые могут «соответст­вовать» таким изменениям и которые почувствуют себя их неотъемлемой частью.

Очень часто выгоды от «нового пути» просматрива­ются явно для самих предприятий, но остаются неясны­ми в отношении его работников. Необходимо, чтобы нам ясно объяснили, какую выгоду при этом получим лично мы, только тогда это будет приветствоваться людьми: некоторые из них предпочтут практические выгоды, та­кие как свободный график работы, другие предпочтут нематериальные выгоды, такие как уважительное отно­шение к их идеям и к свободе выбора наилучших, по их мнению, методов работы.

После того как работник убедится, что изменения действительно происходят и будут выгодны ему или ей, можно считать, что самые большие трудности позади.

Но остается последний важный вопрос: «Как мне следует себя вести, чтобы стать частью этих измене­ний?» Когда мы просим людей изменить парадигму их поведения в других областях жизни, то обычно подразу­мевается наличие времени для переходного периода, ко­гда можно предложить, если понадобится, консультации и обучение. Например, люди не могут превратиться из ребенка во взрослого за один день и конечно же требует­ся определенное количество наставлений в отношении их поведения и взаимоотношений с окружающим их ми­ром. Существует также целый ряд моделей, которым можно подражать и которые помогут нам в переходные

Изменчивый мир предприятий

21

периоды жизни как внутри семьи, так и в обществе в целом.

Точно также работники, от которых требуется изме­ниться вместе со своим предприятием, нуждаются в по­мощи, наставлениях и поддержке. Конечно очень легко было бы сказать, что они должны быть гибкими и изо­бретательными, чтобы взять на себя больше ответствен­ности. Мы все знаем, что эти слова обозначают в общем смысле, и многие из нас пользовались этими качествами в других жизненных ситуациях. Однако, мы не знаем, что они означают на практике, применительно к рабочей ситуации.

Отдельным работникам необходимо указать направ­ление для их личностных изменений и улучшения стиля работы и привести примеры того, что реально требуется, иначе они скорее всего попадут в одну из двух обычных ловушек, возникающих во время проведения изменений:

1.  они могут изменяться в меньшей степени, чем это необходимо для предприятия, потому что опаса­ются совершить ошибку;  или

2.  встречая изменения с большим воодушевлением, они незаметно для себя заходят слишком далеко, изменяясь сильнее, чем это необходимо для орга­низации, что приводит к неприятностям как для них самих, так и для предприятия, и вновь рож­дает недоверие в необходимость перемен. Возможно также потребуется переходный период, в течение которого они должны привыкнуть рабо­тать более ответственно, относиться к работе более творчески и быть более гибкими.

Рекомендации для тренеров

Как тренеры, мы должны знать и нас должны постоянно информировать о том, что на предприятии происходят коренные изменения. Мы обладаем большими возмож­ностями и можем помочь предприятию произвести пере-

22

Контекст

ход на новые методы работы, но мы должны понять, ка­кие изменения требуются, каковы их причины и послед­ствия.

Мы можем снабдить предприятие четким осознанием того, к каким практическим последствиям приведут эти изменения. Наша роль дает нам возможность оказать значительную помощь как предприятиям, так и работ­никам в процессе проведения тех или иных изменений. Мы в конце концов и существуем именно для того, что­бы помочь людям осознать необходимость введения но­вых навыков и возможностей, а системные изменения как раз и зависят от подобной работы.

Помните, что мы работаем в постоянно изменяющих­ся условиях и что то, что мы сделали, может более не соответствовать настоящему моменту, как бы хорошо это ни работало в прошлом. Самым лучшим отправным пунктом для нас является осознание нашего собственно­го места в данной изменяющейся системе и того, как мы сами должны изменить нашу работу, чтобы принять вы­зов непредсказуемого будущего.

Глава вторая

Изменения в области обучения

В этой главе мы рассмотрим более детально все послед­ствия изменений на предприятиях, которые происходят в области подготовки персонала. Как уже было сказано в предыдущей главе, необходимо помнить, что у нас тоже есть четкое представление о том, что такое хороший тре­нер, и что он должен делать. Это представление основано на таких формах помощи, которые подходят для изме­няющейся системы. Если мы начинаем с того, что под­вергаем сомнению то, что мы делали до сих пор, работая с другими организациями, то тогда мы сможем эффек­тивно помочь нашим клиентам произвести те изменения, соответствующие новым методам работы.

В прошлом тренер — специалист, обладающий зна­ниями в определенной области и обучающий других именно в этой области. Если вы были экспертом по тех­ническим вопросам или более «тонким» проблемам, та­ким как вопросы управления, предполагалось, что вы знаете все ответы и можете достаточно точно передать информацию тем, кого вы консультируете. Требование быть экспертом в определенной области все еще акту­ально для многих тренеров. Совсем недавно один из мо­их коллег спросил, как я справилась с введением новой программы на производстве в первый раз: «Ты не боя­лась, что тебе могли бы задать неожиданный вопрос, на который ты не смогла бы ответить?» От вас требовалось не только владение хорошими знаниями, но и способ­ность выработать и ввести программу, которая эффек­тивно передавала бы информацию.

Подготовка тренеров сосредоточена на этих двух ас­пектах: привить людям умение подготовить материалы

24

Контекст

для тренингов и развить способность создавать целый ряд обучающих средств. Хотя эта форма подготовки тре­нера и была полезной, она привела в ряде случаев к то­му, что подходы к обучению людей долгое время не со­вершенствовались, застыли на одном уровне. Есть трене­ры, которые говорят: «Я знаю, что это важно для вас, но я не буду этим заниматься до завтрашнего вечера». Это происходит потому, что они придерживаются жесткой программы, которую тщательно разработали. Но все же я чувствую вину, если кто-нибудь говорит «Вы хотите сказать, что совсем не используете проекционных аппа­ратов в вашей программе обучения?»  Это происходит, несмотря на тот факт, что я не считаю эти аппараты эф­фективным средством передачи необходимой информа­ции.

По мере того как обучение становится более профес­сиональным, развивается и система сертификации тре­неров. Таким образом, тренеры подготавливаются теперь в двух аспектах: по предметной системе и по методам обучения. Хотя произошли значительные изменения в способе подготовки тренеров, все же до сих пор сущест­вует тенденция уделять больше внимания процессу обу­чения, а не на методам, которые помогут будущим тре­нерам.

Те, кто в настоящее время готовит тренеров, — в ос­новном люди, которых также готовили в свое время, но изменения в способах обучения тогда не были такими явными. Многие практикующие тренеры получили свое образование в то время, когда надо было доказывать свой профессионализм, а не способность обучать.

С введением новых методов работы на предприятиях роль и функция тренера значительно изменились, и нам также необходимы новые принципы, благодаря которым наша работа станет эффективнее в рамках этих измене­ний. Конечно, нас подтолкнули в какой-то степени к из­менению методов работы, но теперь мы сами должны пересмотреть устоявшиеся взгляды на то, что значит быть тренером. Задача найти новый подход к определе-

Изменения в области обучения                                    25

нию нашей роли и функции, чтобы удовлетворять по­требностям предприятий, может быть решена на основе наших знаний и здравого смысла. Изменение методов работы ставит перед нами несколько важных вопросов, касающихся подготовки тренеров, и мы должны осоз­нать эти проблемы и применить наши таланты и навы­ки. Благодаря этому, мы всегда будем уверенны, что по-прежнему можем предложить ценные услуги нашим клиентам.

Кто такой тренер?

Первая отличительная черта, которая меняет подход ко многим традиционным ценностям, связанным с пробле­мами тренинга, заключается в том, что все чаще менед­жеру приходится отвечать за подготовку и дальнейшее обучение собственного штата работников. Вместо того чтобы как обычно недооценивать квалифицированную помощь, следовало бы признать, что профессиональные тренеры способны распознать причины необходимых из­менений и показать, в чем заключается их собственная роль и функция. Отсюда осознание непреложной исти­ны: работники больше получают от опытного ру­ководителя, чем от программы обучения, какой бы хо­рошей она ни была. Это происходит потому, что менед­жер может проводить обучение в соответствующей рабо­чей обстановке, на рабочем месте, может продемонстри­ровать использование навыков хорошей работы и таким образом усилить эффект обучения. Поэтому тренеры должны помнить, что для того чтобы быть эффективны­ми и ценными работниками в мире изменений, одних знаний и эрудиции мало. Тренеры должны:

• быть полностью информированными об условиях, в которых будут проходить консультации, чтобы они могли использовать примеры и принципы обучения, соответствующие данной обстановке, а не взятые произвольно;

•    обеспечить такие условия, в которых они могли бы продемонстрировать то, чему они обучают, как на личном примере, так и ссылаясь на известные обучающимся примеры;

•    всесторонне применять знания на практике. Ка­ким образом они могут обеспечить последующую поддержку и развитие новых практических навы­ков?

Изменение в методах работы также предполагает, что тренеры должны показать, каким образом они сами мо­гут давать квалифицированные советы, а также о том, как тренер может научить работников подготавливать других работников. Специальные тренинги в настоящее время используются в основном, чтобы распространять знания о новых методах работы через менеджеров, от­вечающих за тот или иной участок..

Естественно, что не все менеджеры могут эффективно распространять полученные знания среди своих работни­ков, поэтому тренер должен понять, что им потребуется помощь, чтобы должным образом передать полученные знания. Тренинги должны включать в себя не только обу­чение новым методам, но и поиск способов передачи этих знаний передать. Таким образом, тренинги следует прово­дить как в отношении самого предмета обучения, так и в отношении того, как следует обучать других.

Чтобы быть эффективным и ценным работником в изменяющемся мире, мы должны быть готовы помочь другим научиться обучать и дать импульс обучению на рабочих местах, а также показать, в чем ценность по­добных тренингов, и обеспечить такие условия, при ко­торых предлагаемый нами процесс обучения повышал бы эффективность усвоения новых методов работы.

Цели тренингов

Изменения в функциях тренера естественным образом

влекут за собой изменения в самих тренингах. Некото-

Изменения в области обучения                                    27

рое время тому назад тренинги рассматривались как просто «полезное дело», так же как и образование. Цель, если она вообще объявлялась, формулировалась в общих чертах, как например, «обучить основам компьютерной грамотности». Тренинги в глазах общественности стали необыкновенно полезны, и это оказало «медвежью услу­гу» и самим тренерам, и процессу проведения тренингов. Оно спровоцировало появление огромного количества обу­чающих курсов, которые не имели никакого отношения к целям того или иного бизнеса или планам индивидуаль­ного развития, таким образом возникла очередная воз­можность для быстрого обогащения, притом что многие курсы предлагали неквалифицированное обучение.

К тем тренерам, которые предлагали высоко квали­фицированную помощь, относились столь же недоброже­лательно, как и к тем, кто хотел получить лишь личную выгоду. В целом тренинги стали рассматриваться в луч­шем случае как приятное время препровождение, а в худшем — как напрасная трата времени.

При более четкой формулировке цели обучения ак­центы были перенесены прежде всего на знание предме­та обучения. Эта цель тренинга все еще является глав­ной на многих предприятиях и поддерживает миф о том, что обучение предназначено того, чтобы поговорить о чем-то умном, а не использовать знания для практиче­ских целей.

Планы тренингов существовали в большинстве орга­низаций и раньше, но были основаны, главным образом, на привычных методах работы, а не на оценке того, что необходимо сделать. Они представляли собой определен­ный набор обучающих программ, которые необходимо применять на определенных стадиях продвижения ра­ботников по службе и которые рассматривались как са­модостаточные без учета того, какие знания хотел бы получить работник или насколько данный вид тренингов подходит для данного работника.

Во многих организациях и сегодня придерживаются такого подхода к  тренингам.  Это проявляется либо в

28

Контекст

способах составления планов тренингов, либо в отсутст­вии четких целей тренингов, либо в отношении людей к тренингам. Тем не менее, все больше организаций со­мневаются, даст ли такой подход к тренингам ценные результаты, которые помогут более эффективно органи­зовать работу.

Экономический спад 1980-х годов показал необходи­мость переоценки организационных структур с целью получения большей эффективности в сегодняшнем изме­няющемся мире. В то же время тренинги стали менее популярны и рассматривались скорее как роскошь, чем необходимость. Это произошло потому, что их рассмат­ривали с прежних позиций.

В 1990-х годах тренингам снова стали придавать большое значение, но уже исходя из других принципов. Было признано, что тренинги, как и любая другая часть производства, должны давать отдачу на рабочем месте.

Поэтому необходимо по-новому подойти к целям тре­нингов. Простое приобретение знаний уже не оправдыва­ет затраты на обучение. Людям необходимо дать воз­можность применять полученные знания так, чтобы до­биться перемен на своем рабочем месте, и выбирать тот вид обучения, который им необходим.

Таким образом, важной частью навыков тренера яв­ляется его способность определить,  каких результатов организации и их отдельные работники ожидают от про­цесса обучения, то есть какие изменения они хотели бы видеть после обучения. Это означает переход от теорети­чески поставленной цели — знание и понимание — к практическим целям — способности делать что-то более эффективно. Мы, возможно, уже предпринимали попыт­ки разработать такой тренинг, который принесет прак­тические результаты, но нам необходимо теперь, чтобы эта часть была эксплицитно содержалась в контрактах, заключаемых с целью обучения. Более того, хотя спрос на виды обучения, позволяющие добиться необходимых изменений, становится все более явным, еще достаточно часто встречаются такие случаи, когда клиенты форму-

Изменения в области обучения

29

лируют свои требования к обучению весьма нечетко. Это требует от нас умения правильно оценить информацию, полученную от клиента, чтобы точно понять, какие ре­зультаты он хочет от нас получить. Вполне возможно, что клиенты оценят полезность нашего обучения по-другому, особенно если сами недостаточно четко осозна­ют, нужно им обучение или нет.

Например, одна фирма, которая обратилась к солид­ной организации тренеров с просьбой провести тренинг по эффективному использованию времени, казалось, бы­ла вполне довольна полученной программой, которая представляла собой ежедневное расписание работы. Од­нако, эта фирма отказалась в последствии от услуг дан­ных тренеров, потому что, хотя все работники имели при себе расписание работы, посещаемость тренингов от это­го не улучшилась! И фирма, и организация тренеров, были недовольны друг другом, и все потому, что ни одна из сторон не сумела четко определить свои цели. Так, фирма знала, что хочет добиться больше пунктуальности в посещении собраний, она также хотела, чтобы ее ра­ботники научились лучше распределять свое рабочее время. Кто-то сказал, что этого можно добиться благода­ря правильной организации рабочего времени. Было также известно, что организация тренеров проводит эф­фективные тренинги, посвященные правильному распре­делению рабочего времени.

На основании этих фактов главный тренер этой фирмы предположил, что именно этот курс поможет решить все их проблемы. Организация по проведению тренингов сделала именно то, о чем ее попросили, то есть предоставила свой стандартный курс обучения, по­священный вопросу распределения времени, который базируется на правильном использовании расписания, которое они предоставили. И только после этого трене­ры обнаружили, что фирме требовалось совсем не то. Они же считали, что фирма знает содержание их курса обучения и не проверили, даст ли он те результаты, ко­торые требуются.

30

Контекст

Если тренер хочет играть важную роль в контексте перемен, происходящих на рабочем месте, он должен уметь понять, каких результатов от него ждут, и нау­чить компанию правильно выражать свои требования.

Предмет тренинга

Традиционно считалось, что тренинг должен дать «пра­вильный ответ» на любой вопрос, будь то техническая сфера или что-нибудь «более тонкое», вроде менеджмен­та. Важный момент — способность предложить самую свежую информацию, самое новое решение или изло­жить это все в доступном виде. В то же время организа­ции начинают осознавать, что им нужны изобретатель­ные, динамичные сотрудники, и что решение внутрен­них проблем должно рождаться внутри компании, быть нестандартными и работать в определенном контексте.

Это значит, что тренинги все чаще должны удовле­творять двум основным требованиям:

1.  помочь найти нестандартное решение,  применяя общие   идеи   тренингов   к   конкретным   нуждам

компании;

2.  быть  процессом,  а не  результатом:  показывать, как решать проблемы, разрабатывать стратегии, пользоваться информацией и развивать идеи.

Это и благословение, и проклятье для тренера. Толь­ко что описанный случай с правильным распределением времени свидетельствует о необходимости применения нестандартных, не заготовленных заранее предложений. Становится также очевидным, что важно предлагать тренинги, предметом которых были бы базовые понятия и процессы. Таким образом, конечным результатом тре­нинга должна стать информация, которую люди смогут использовать в своих целях, а не готовый продукт. Это значит, что нам приходиться по-новому моделировать свои тренинги и по-другому оценивать то, что необходи­мо компании.

Изменения в области обучения

31

форма тренингов

Возможно, самая большая перемена в сфере тренингов — переход от тренингов, целью которых было предоставле­ние информации или конкретных навыков, к тренингам, дающим возможность обучения.

Сущность динамичной, эффективной и творческой организации заключается в динамичных, активных и творческих людях. Поэтому нужно помочь людям по­нять, чего от них ждут на работе. Большинство привык­ли к тому, что если они приобрели необходимые для ра­боты навыки, им больше не нужно учиться. Даже если люди хотели продолжить обучение и расширить свои знания в области своей деятельности, организации, они часто, за редким исключением, были не готовы к этому, так как обучение не было главным. Тренинги проводи­лись, если что-то было не в порядке или отсутствовало — модель недостаточности. Тренинг была направлен на то, чтобы привести нас к стандарту работы, которой мы за­нимались.

Предлагались некоторые тренинги на основе модели повышения квалификации. Если вы уже хорошо справ­лялись с работой, вас могли «наградить», отправив на эксклюзивный тренинг, который проводился для из­бранных и ставил вас во главе всех остальных. Надо сказать, что часто это была не особый тренинг, а тренинг в особых условиях или с особыми привилегиями — ско­рее отпуск, чем серьезная возможность для личного раз­вития.

Быть «эффективным» в мире постоянного развития и изменений значит быть способным постоянно учиться и развиваться. Только совсем недавно заговорили о таких понятиях, как «организация обучения» или «обучение на протяжении всей жизни». Их нужно воплотить в жизнь, показав, что тренинги и развитие — это пози­тивное и непрерывное обучение. Это взгляд, совершенно отличный от традиционного, на тренинги, через которые прошло большинство из нас.

Контекст

Когда некоторые компании начали знакомиться с идей постоянного обучения на протяжении всей жизни и давать возможность своим сотрудникам развиваться, по­вышать квалификацию, получать знания, напрямую не связанные с эффективностью работы в данный момент, они столкнулись с недоверием со стороны сотрудников. Компаниям пришлось бороться с убеждением, устано­вившимся за долгое время, что работа — это то, чем вы занимаетесь после обучения.

Теперь любая успешно функционирующая организа­ция захочет, чтобы все ее сотрудники постоянно совер­шенствовали свои знания по модели повышения квали­фикации. Так что тренинги должны начинаться с обуче­ния людей видеть в самом тренинге важный компонент своей рабочей жизни и быть интересующимся учеником. Тренеры должны переоценить свою работу, которая была одноразовым актом обучения. Теперь нужно по­нять, что общий подход проведения тренингов должен облегчить процесс обучения. Необходимо признать, что люди учатся по-разному и что цель тренера — облегчить обучение для получения наилучших результатов.

Значение тренинга

Роль тренинга

Обучение играет важную роль в изменяющейся системе организации, поэтому оно должно иметь стратегическое назначение. Тренинг, который предлагается организа­ции, должен быть непосредственно связано с будущими потребностями компании, и предлагать долгосрочную перспективу работы, помогая найти ресурсы рабочей си­лы,   которые   понадобятся   для   дальнейшего   развития

бизнеса.

Тренинги — это скорее профилактика, а не запозда­лая реакция на уже произошедшие события. Например, если деятельность компании будет больше ориентирова­на на клиентов, то задачи обучения состоят в том, чтобы

Изменения в области обучения